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公司战略与风险管理

战略与战略管理

公司战略的基本概念

第一节公司战略定义

知1概念*

传统定义（组织完全理性）：战略公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物（终点+途径的结合物）
特点：计划性（提前制定行动和目标）、全局性（兼顾所有因素，顾全大局）、长期性（谋求长远发展）

现代定义（组织有限理性）：战略为一系列或整套的决策或行动方式。
特点：应变性（审时度势、适应环境的发展）、竞争性（力求竞争中获取优势）、风险性（未来可能面临的不可知因素）

综合概念:战略是常规战略与应急战略的结合体

知2公司使命存在理由和根本性质与目标**

公司目的（为谁做）：赚钱/社会福利。生存目的定位

常考公司宗旨（做什么产品）：经营业务范围、对象

公司哲学（怎么做）：行为准则、价值观、信念
企业三观

公司的目标（途径）（公司的使命的具体化）：指分析公司所处外部环境和内部环境的基础上确定的公司各项经营活动的发展方向和目标。

财务目标体系（定量）：与现金等利益相关的增长率、市场占有率、股票估值(股票价格评估)、公司信任度（授信额度）

战略目标体系（定性）：领先地位、竞争优势、产品开发周期、产品质量总成本、顾客服务等

知3公司战略层次*

总体战略（公司层战略）：应该做什么业务、怎样管理这些业务（涉及财务结构和组织结构）

业务单元战略（竞争战略）：解决客户需求、竞争者产品、本公司产品三者关系（业务多元化公司适用）

职能战略（职能层战略）：如何更高效配置企业内部资源

第二节公司战略管理

知1内涵*：为实现企业使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

知2战略管理特征*

综合性

全程管理、整体优化

高层次

最高层管理人员介入

动态性

适应内外部各种因素和条件的变化，并进行适当调整或变更

知3战略管理过程**

战略分析

外部环境

宏观环境分析

产业环境分析

竞争环境分析

内部环境

产业资源与能力分析

价值链分析

业务组合分析

战略选择

可选择的战略类型

公司层战略

业务单位战略

职能战略

战略选择类型

制定战略选择方案

自上而下——总部制定，各部门调整

自下而上——各部门制定，总部调整

上下结合，共同参与

评估战略选择方案

适宜性标准—扬长避短？利于达成？

可接受性标准—企业利益相关者都接受？

可行性标准—方案收益与风险匹配么？

选择战略

根据目标选

上级选

聘请专家选

战略实施

o调整和完善企业组织结构
o推进企业文化建设
o运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程
o采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式
o协调企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系

知4战略创新管理***

类型（定泛程品“订饭成品”）

产品创新：产品和服务的变化

流程创新：产品和服务的生产和交付方式变化

定位创新：进入市场的环境变化

范式创新：影响组织业务的潜在思维模式的变化

重要性：适应变化的外部环境、确保自身发展、获得和维持企业竞争优势

创新的不同方面

新颖程度

渐进性：一步步来

突破性：颠覆性创新，整体全面改变

创新的基础产品和产品家族，依托它们为创新提供延展空间（创新技术应用），以此弥补初始成本

创新层面

组件层面

系统架构

创新时机
(创新的机会随时间的推移而改变）

流变阶段（酝酿阶段）

存在很大的不确定性

新旧技术的共存和两者的高速提高

过度阶段

出现主导设计

关注产品特色、差异化

成熟阶段

关注产品价格

新技术出现

战略创新情境

o共同使命、领导力和创新的意愿
o合适的组织结构
o关键个体
o全员参与创新
o有效的团队合作
o创造性的氛围
o跨越边界
口诀：个体全员成团队，领导把组织分界

创新管理主要过程

搜索阶段：如何找到创新的机会

选择阶段：要做什么为什么

实施阶段：如何实现创新

获取阶段

知5管理战略中的权力与利益相关者***

投资者与经理人员的矛盾与均衡

鲍莫尔销售最大化模型（均衡结果）

马里斯的增长模型

威廉姆森管理权限理论

企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡

企业利益与社会效益的矛盾与均衡

企业：自身经济目标
公众期望：保证企业利益相关者的基本利益要求
保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
保二公一（保利益保环境）

权力与职权来源

对资源的控制与权力交换
在管理层中的地位（法定权、奖励权、强制权）
个人的素质及影响【专家权（特殊技能、专业知识）、榜样权（人格魅力））
参与或影响企业的战略决策与实施
利益相关者集中或联合的程度

权力的运用

战略分析

企业外部环境分析

知1宏观环境分析**

PEST

政治和法律因素

经济因素

社会文化因素

技术因素

知2产业环境分析

产品生命周期**

导入

成长

成熟

衰退

产品五种竞争力***

潜在进入者的进入威胁

结构性障碍（进入新产业的障碍大小）

波特：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策

贝恩：规模经济、现有企业对关键资源的掌控、现有企业的市场优势（品牌这和政策）

行为性障碍（预期现有企业对新入者的反应）战略性障碍

限制进入定价

进入对方领域

替代品的替代威胁

供应者的议价能力

少数供应商主宰市场

产品差异化程度大替代品少

易向前整合

掌握信息充足

购买者的议价能力

购买商少，但采购量大

标准化产品的转化成本低

易向后整合

掌握信息充足

产业内现有企业的竞争

产品集中度低

产品处于成熟

产品同质化程度高

产品供过于求

产品退出代价更高

互动互补作用力

成功关键因素分析**
第一次考易重复考

市场共性

资源能力共性

竞争动态

产业和市场层次的特征

市场角度生命周期 p58

知3竞争环境分析

重视竞争对手分析**

未来目标

竞争对手未来的战略目标7点

财务目标

风险态度

价值观

组织结构

会计系统、控制与激励系统

领导阶层情况

政府和社会限制

母公司方面3点

总体目标和经营状况

母公司对子公司和其业务的态度

招聘、激励、约束子公司经理人员的手段

假设

对自身的假设

对所在产业以及产业内其他企业的假设

现行战略

战略类型

实施效果

能力

核心能力（长处）

成长能力（潜力）

快速反应能力（迅速）突发事件

适应变化能力（逐渐调整）

持久力（撑多久）

**产业内的战略群组
执行同样或类似战略；具有类似战略的一组企业

作用

了解群组间的竞争状况

群组内企业竞争的主要着眼点

群组间的"移动障碍"

预测市场变化或发现战略机会

企业内部环境分析

资源与能力的分析

企业资源分析**

类型：有形、无形、人力资源

判断标准

稀缺性（少，但不唯一）

不可模仿性 p64

物理上独特的资源：物质本身特性（举世无双）专利，极佳

具有路径依赖性的资源：有因有果、长期积累（物理惯性，通过多年。。。形成）

具有因果含糊性的资源：有果无因，找不到模仿方法（企业文化、理念）

具有经济制约性的:市场空间有限

资源不可替代性（XX故居）

资源的持久性

企业能力分析**（管理、生产、营销）

（金额）财务能力：筹集资金能力、使用和管理资金能力

（实施）组织管理能力：任务分工、组织结构、管理协调

研发能力：新产品开发、旧产品提高质量降低成本

生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理

营销能力：1.产品竞争能力、2.市场决策能力、3.销售活动能力
（市场占有率、收益性、成长性）

企业的核心能力***

对顾客是否有价值

与竞争对手比是否有优势

是否很难被模仿或复制

核心能力的评价：

企业自我评价

产业内部评价

基准分析（标杆分析）

内部基准

竞争性基准

过程或活动基准

一般基准

顾客基准

有优势不一定难模仿、难模仿一定有优势

产业资源配置分析框架—钻石模型**

生产要素

需求条件

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