薪酬管理_思维导图模板

薪酬管理

薪酬管理概述

薪酬概述

含义

是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，相当于经济报酬部分

功能

政府方面

薪酬是劳动力市场的价格信号

薪酬是宏观经济运行的参考和调节因素

薪酬是衡量社会公平的标准

企业方面

薪酬是对人力资本的投资

薪酬是绩效激励的杠杆

薪酬是企业战略的导向器

薪酬是企业的成本管理工具

员工方面

基本的生活保障

劳动力价值的价格体现

员工人力资本投资的收益形式

体现了员工对不同需要层次的满足程度

基本构成

基本薪酬

含义：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬

特点

常规性

结构性

等级性

固定性

主干性

基准性

可变薪酬

含义：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，有时又被称为浮动薪酬获奖金

分类

短期可变薪酬

长期可变薪酬

福利

分类

法定福利

集体福利

个人福利

特征

支付方式的不同，实物或延期支付

固定成本

作用

“柔性薪酬”

降低企业人工成本

可以满足员工多种工作和生活需要

相关概念

工资：是指用人单位根据国家有关规定或者劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等

薪金：通常指白领雇员所获得的工资

整体薪酬

含义：是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，各个雇员可以按照实业发展、工作和个人生活的协调比例，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例

理念

整体理念

客户理念

业绩的理念

个性化理念

构成

保障薪酬：基本工资

激励薪酬：奖金

薪酬的替代品：福利

薪酬的补充：额外津贴

薪酬的柔性部分：个人发展、心理收入、生活质量

薪酬理论

古典薪酬理论

生存工资理论

代表人物：亚当·斯密、大卫·李嘉图

理论要点：从长远看，在工业化社会中人的工资等于它的最低生活费用

生存工资理论是工资理论史上的第一个里程碑。也为最低工资的确立提供了理论框架

工资基金理论

代表人物：约翰·穆勒

理论要点

工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的

在工资基金确定后，公认的工资水平就取决于工人人数的多少

工资差别理论

代表人物：古典经济学创始人亚当·斯密

职业性质对工资差别影响的途径

劳动者的心理感受不同

掌握职业要求的难易程度不同

职业的安全程度不同

承担的责任不同

成功的可能性不同

近代薪酬理论

边际生产力工资理论

19世纪后期，克拉克的《财富的分配》一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立

均衡价格工资理论

英国剑桥学派的著名领袖、新古典经济学派的代表人物阿尔弗雷德·马歇尔在其名著《经济学原理》一书一供求价格均衡理论为基础，建立起供求均衡工资论，从生产要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决定机制

需求方面：工资取决于劳动的边际生产力活劳动的边际收益产量

供求方面

劳动力的生产成本，即劳动者养活自己和家庭的费用，以及劳动者所需的驾驭、训练费用

劳动的负效用，或闲暇的效用

集体谈判工资理论

19世纪下半叶，工会组织成长和壮大

阿尔弗雷德·韦伯1897年在他的《工业民主》一书中，首次将谈判同工资挂钩

特点：是工会通过有效地遏制工人之间的竞争使自己成为市场上劳动力供给的垄断者，并力图使劳动市场成为卖方垄断的市场

现代薪酬理论

效率工资理论

洛夫等经济学家发展并完善了效率工资理论

效率工资理论之所以能发挥激励作用，内在机理主要有二

“约束装置”

“礼物互换”

制度学派工资理论

制度学派是在与新古典学派的论战中逐步发展起来的

工人的工资率取决于

工人所处的产业或部门

工人自身拥有的人力资本状况

知识资本理论

是一种新兴的经济理论（无形资产）

分配原则

个人知识决定其就业的起点、方向和收入

只是水平差异是报酬差异的直接原因

用能力工资取代职务工资

“知本家”对企业利润有充分的分享权

理论启示

企业工资决定必须充分考虑和保护劳动者权益

企业工资决定必须有劳动者参与

企业工资决定必须有利于发挥工资的激励作用

薪酬管理

概念

是指组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式的过程

内涵

薪酬管理要在企业的经营战略和发展规划的指导下进行，必须服从和服务于企业的经营战略和发展规划，为战略的实现提供有力的支持

薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，还要能引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这是薪酬管理更为重要的目的

薪酬管理的内容不仅是及时准确地给员工发放薪酬，还包括必须做出一系列决策，是一项非常复杂的活动

目标

公平性

有效性

合法性

作用

吸引和留住人才

激发员工的工作积极性

改善企业绩效

塑造良好的企业文化

重要决策

薪酬体系决策

职位薪酬体系（最为广泛）

技能薪酬体系

能力薪酬体系

薪酬水平决策

薪酬水平决定了薪酬的外部竞争性

薪酬结构决策

内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性问题

薪酬管理政策决策

主要涉及企业的形成成本与预算方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题

影响因素

组织外部因素

国家政策和法律法规

劳动力市场状况

物价水平

组织所处的行业特点

组织内部因素

组织的经营战略

组织的规模

组织的发展阶段

组织的财务状况

组织文化

员工个人因素

员工的职位

员工的绩效表现

员工的工作年限

员工的学历

与人力资源管理其他智能的关系

与职位设计

职位特征的变化需要薪酬体系做出相应的变革（宽带薪酬结构）

职位本身的设计不合理也会给薪酬管理带来一些麻烦

与员工的招募和甄选

企业薪酬水平的高低是员工招募和甄选的一个关键因素

企业的薪酬制度可以作为劳动力市场上的一种筛选机制

企业所招募员工的类型对薪酬水平和薪酬结构有直接影响

与培训开发

与绩效管理

薪酬管理与绩效管理之间是一种互动的关系

绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价

针对员工的绩效表现及时地给予他们不同的奖励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性

与胜任能力模型

所谓胜任能力，就是指与特定组合字中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为

20世纪70年代哈佛大学心理学家麦克兰教授

这种薪酬体系不仅鼓励员工积极提高与实现高绩效有关的能力，而且有助于弱化行政级别的概念，打造一种积极地以能力为中心的高绩效组织，强化员工的工作安排弹性和工作适应性

适合建立这种人力资源管理系统的企业

知识型员工占主体的高科技企业

服务型员工占主体的服务型企业

组织结构扁平化、网络化和团队化的企业

外界环境变化迅速的企业

与员工管理管理

薪酬设计和薪酬管理过程及其结果会影响员工关系的塑造

薪酬水平的高低会直接影响员工的流动性

薪酬体系本身也会导致形成或强化不同的文化

发展与挑战

发展

早期工厂制度阶段

把工资水平降低到最低限度的观点

科学管理阶段

围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策

行为科学阶段

适应员工心理需求的薪酬制度

当前薪酬管理的研究热点

薪酬要素与薪酬体系研究

整体薪酬及其管理

可变或浮动薪酬的开发与管理

绩效薪酬的开发与管理

薪酬激励项目的设计与开发

福利项目和养老金或年金

长期激励手段和利润分享计划

非货币薪酬

不同群体的薪酬管理研究

跨国公司与海外（外派）员工的薪酬管理

临时雇员的薪酬管理

高科技员工的报酬激励

企业经营者的薪酬

薪酬管理环境研究

弹性工作组织或无固定岗位的薪酬管理体系

团队薪酬和奖励问题

薪酬管理环境的匹配研究

薪酬研究方式开发

跨学科、多角度薪酬研究的结合

薪酬研究方法的综合与应用

互联网和大数据时代薪酬管理的新特点和新趋势

新特点

传统的以薪等薪级为坐标的薪酬体系需要变革

合伙人制度呼之欲出

大数据将为薪酬设计及决策提供更多的可能

货币化并不是薪酬激励的唯一方式，其他软性方式也会起到重要作用

新趋势

大数据的应用已经渗透到了人力资源管理

利用社交化效应提升雇主品牌

子主题3

战略性薪酬管理

内涵

是指具有战略意义、以组织发展为前提的薪酬，主要是对外部环境的适应

基本视角

战略层面

是薪酬管理体系设计的整体指导思想

制度层面

是薪酬管理体系设计的具体内容

技术层面

是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体的技术方法

企业战略对薪酬管理的影响和决定

战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报仇的支付对象和支付规模

战略决定薪酬水平与市场薪酬水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位

报酬水平的定位

领先策略

跟随策略

之后策略

不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异

战略会影响组织薪酬结构的设计

战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略的激励的重点

战略确定企业薪酬激励的方向和重点

构建战略导向的薪酬管理

Wen's战略薪酬矩阵

“行业选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题

对工资支付基础的影响

高科技行业——以能力为基础

纺织行业——技能工资

对工资水平定位的影响

高成长行业——领先策略

传统行业——滞后策略或跟随策略

对工资结构的影响

对奖金支付基础的影响

高科技行业——奖励能力，更注重团队激励

传统行业——奖励产出，重视对个人的激励

“企业的发展阶段”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题的

对工资支付基础的影响

初创期——按业绩支付报酬

成长期——按能力支付报酬

成熟期——按职位支付报酬

衰退期——强调短期支付

工资水平定位的影响

初创期和成长期——领先策略

成熟期——领先策略或匹配策略

衰退期——匹配策略或滞后策略

对工资结构的影响

初创期和成长期——强调激励，拉开收入档次

成熟期和衰退期——工资差别相对小一些，以确保公平和员工队伍稳定

对奖金支付基础的影响

初创期和成长期——激励为主

成熟期和衰退期——奖励很少或几乎没有

“产品选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题

主要战略分析工具“波士顿矩阵”

明星类产品——领先市场薪酬水平

金牛类产品——领先或匹配

问题类产品——保持一致或略低

瘦狗类产品——低于市场

“定位”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题

企业不同战略定位会对工资水平的定位产生影响

“竞争方式选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题

对工资支付基础的影响

总成本领先战略——以职位作为工资支付的基础

差异化战略——将能力作为工资支付的基础

工资水平定位的影响

总成本领先战略——匹配或落后

差异化战略——领先或匹配

对工资结构的影响

总成本领先战略——工资差别小

差异化战略——工资差异大

对奖金支付基础的影响

总成本领先战略——以成本节省为基础的奖金计划

差异化策略——以收益分享为基础的奖金计划、长期激励计划

迈克尔·波特将组织经营战略划分三种类型

总成本领先战略——要求企业保持低成本的竞争优势

差异化战略——公司提供的产品或服务标新立异，具有独特性

集中化经营战略——主攻某一方面

美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略—薪酬模型

理解企业战略和人力资源战略

核心能力是一系列技能和技术的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益

评判核心能力的基本标准是：有价值的、独特的、可扩展和深化的、通过不断学习获得的

区分人力资源的类型

核心人才——开发人员、操盘手

通用人才——财务会计、销售人员

独特人才——专业咨询师

辅助型人才——工人、前台、门卫、保洁

斯奈尔教授

价值

稀缺性

区别每一类型人才的人力资源管理的基本模式

核心人才

通用人才

独特人才

辅助型人才

确定具体的人力资源管理（包括薪酬管理的）技术和方法

核心人才

通用人才

独特人才

辅助型人才

Edilberto F·Montemayor有关支撑企业战略的薪酬战略选择研究

薪酬战略的内涵及制定

薪酬战略的内涵

薪酬战略的概念

薪酬战略，也成战略性薪酬，其核心内容是在变化的环境中，通过一系列薪酬方案的选择帮助组织赢得并保持竞争优势

企业战略是指企业所选择的基本方向

薪酬目标

内部一致性

外部竞争力

员工贡献

薪酬管理

”整体薪酬如何帮组企业赢得并保持竞争优势？“

薪酬战略的特征

整体战略性

灵活全变形

绩效主导性

创新差异性

员工选择性

薪酬战略的实施步骤

评价文化价值、全球化竞争、员工需要和组织战略等对薪酬的影响

制定与组织战略和环境相适应的薪酬战略

设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系

重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性

薪酬体系设计

职位薪酬体系

含义

是组织根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度

理论依据

职位价值在一定程度上等同于任职者的价值，职位价值越大，任职者价值越大，薪酬水平越高

优点

是实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配原则和公平性

是有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作简单，成本低

晋升和基本薪酬增加之间的关联性加大了员工提高自身技能和能力的动力

缺点

属高稳定模式、缺乏有效激励，不利于企业对多变的外部环境做出迅速反应

直接与岗位挂钩，忽视绩效差异，可能挫伤员工的工作热情和积极性

实施职位薪酬体系的前提

职位工作内容明确、规范和标准

职位内容处于基本稳定状态

建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制

存在较多的职级

足够高的薪酬水平

设计步骤

进行工作分析
界定各职位的工作职责和任职资格要求

工作分析

在薪酬决策中的作用——最终会产生两种结果：工作描述与工作说明

基本术语

工作要素：最小单位

任务：要素集合

职责：任务集合

职位：一项或几项的职责集合

工作：又称职务

工作族：也称工作簇

职业

职业生涯

含义

又称职务分析、岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述与研究过程。即制定职务描述书的系统过程

进行工作评价
确定各个职位相对的价值大小

工作评价

含义

又称职位评价，是组织为制定职位结构而系统的确定各种职位相对价值的一项技术或过程以对工作内容、工作所需的技能、组织的价值、组织文化以及外部市场的分析为基础

目的

身份的公开标识

强化职业发展的合计决策

有助于组织设计高效的、精简的、工作之间保持适当距离的组织机构

有助于内部薪酬水平与市场薪酬水平的比较

保持薪酬内部公平的主要工具

关键要素

报酬因素

选取标准

以组织战略和价值观为基础

以工作本身为基础

能够被利益相关者接受

报酬因素必须能够有效区别各种工作

报酬因素应当是相互独立的

报酬因素必须是能够被清晰界定和衡量的，并且不同工作评价人运用报酬因素对公工作评价时都能得到类似的一致性的结果

基准（关键）工作

判断标准

基准工作存在于被评价的工作范围之中

基准工作包括了大量职位

不同组织之间的基准工作包含相同的内容，而且工作内容是大家熟知的、相对稳定的并被员工认可的

被劳动力市场广泛用来确定工作水平

组织间的基准工作是共同的，对雇佣方与被雇佣方而言都适于进行工资比较

工作评价的人选

工作评价人必须熟悉被评价的工作

工作评价人的来源应该包括管理层与普通员工，并对要评价的具体工作有整体的认识

工作评价人应该得到利益相关者的认可，并具有公正、诚实、细心、称职的品质特征。这是影响工作评价过程与结果可信度的重要原因之一

工作评价人接受过关于工作评价的相关知识与技能的培训，并熟知组织工作评价的概念与目标

原则

工作评价的是岗位，不是岗位中的员工

让员工积极地参与到工作评价中来，以便他们认同工作评价的结果

工作评价的结果应该公开

方法

非量化评价法

排序法

直接排序法：主要是根据职位的价值大小，从低到高或者从高到低地对职位进行总体上的排序

交替排序法：也称定限排序法，首先选出最高和最低的职位，然后在剩余的职位中再选出次高和次低的职位，如此反复，直至将所有的职位都排列完为止

配对排序法：运用对比的方法，将每个职位与其他职位按照其重要程度或者价值大小进行比较，确定职位等级序列

最原始、最简单的工作评价法

优点：操作简单，适用于职位少、管理程序简单的工作

缺点：缺乏定量比较，主观较多，说服力不强

分类法

职位分类法

评价思路

首先按照最具代表性的特质为各种职位设定一个分类标准，把具有相同特征的职位归为同一个类别；然后在分类的基础上，再按照同类别的其他特征差异分为不同的级别；最后将所有类别的职位等级汇总和，形成一个等级序列

优缺点

优点：简单容易解释，容易管理

缺点：主观性较多

适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位

量化评价法

要素计点法

基本原理

基于职位的相对价值来对每一个特定的职位进行比较；对于工作性质不同而无法直接比较的职位，就要寻找不同质职位中的同质因素来进行比较；将一些具有代表性的同质因素从职位族中选择出来，将这些因素分为主、次因素和程度等级；通过计点的方式衡量因素的价值，构建职位和薪酬等级结构

工作程序

进行工作分析，选择基准工作

选择、定义报酬因素

分解报酬因素

划分、定义报酬因素等级

确定报酬因素的权重

确定报酬因素的总点数与各报酬因素的点数

确定各报酬因素的等级赋值

运用工作评价方案来评价每一个职位

编制工作评价手册

根据评价的点数建立职位等级结构

优缺点

优点：评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；其次，对不相似的职位进行比较；再次，广泛应用于蓝领和白领职位；最后，明确指出了职位比较的基础—报酬因素，因而能够反映组织独特的需要和文化

缺点：方案的设计和应用耗费时间；在报酬因素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性

要素比较法

基本原理

多次选择报酬因素，并据之分别对职位进行多次排序；把每个职位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分

优缺点

优点：精准、系统、量化；肉容易解释

子主题2

进行薪酬调查
结合调查结果和工作评价，建立薪酬曲线

根据薪酬体系确定薪酬结构

技能薪酬体系

含义

是组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度

特征

以人为基础的薪酬结构模式

是对职位薪酬的变革

突出对员工的复合能力的开发

适应组织变革的需要

适用条件

组织特征

变化的、不稳定的组织环境

员工特征

技术先进、知识员工占主体

行业特征

连续流程化生产的制造行业、高科技服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业，以及一些非营利组织和公共部门

工作形式

以团队形式为主和连续工序环境下的工作

组织成长阶段

成长型的、技术更新需求更强烈的企业

不足

增加劳动力成本

可能出现不公平现象

员工所学的知识未能及时应用，会削减其学习的激励效应

加大与技能培训和绩效管理等环节配合的力度

需要更加公平的管理环境

技能薪酬体系的设计

设计流程

技能分析

技能评价

技能定价

技能管理

技能等级薪酬结构的设计

设计要点

技能等级模块的确定

通常设置为三级，最多不超过八级

技能等级模块内部的设计

划分标准

技能的熟练程度

员工的资历和年资

员工的绩效

技能等级的定价

技能认证
（技能薪酬结构最后一个关键环节）

认证主体

内部认证

外部评价

认证方法

工作绩效、工作样本测试、书面测试、口头测试及商业认证

认证时间

能力薪酬体系

能力

绩效行为能力又称素质、胜任能力，它是指与实现高绩效的行为有关的各种素质和能力，包括知识、技能、行为方式、价值观、个性特征和动机等要素

能力与技能的关系

大卫·麦克里兰—冰山模型

冰山以上部分：知识技能

冰山以下部分：价值观、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机

设计

分析组织能力，建立科学的任职资格体系

实现方式

建立专用素质模型

建立通用素质模型

建立员工素质模型

具体步骤

选择职类、职种

确定各职类、职种的能力等级

典型人物分析

素质模型的评审和修订

员工能力评价流程
（关键步骤）

员工能力评价应遵循的原则

工作导向的原则

公平公开的原则

测试与评议相结合的原则

员工能力评价的过程

培训

自我评价与证据资料收集

工作文件

关键事件

第三方意见

能力测试

以知识考试为主

结果反馈

员工能力评价的方法

定性评价法

最常用的，建立一套以员工素质模型为基础的能力评价标准体系；能力评价标准体系通常包含4~6个能力等级，根据被评价者的实际情况，按照能力评价标准“对号入座”

定量评价法

面临的难题

会大大增加企业成本

推行过程可能会受到抵制

员工在实际工作中难以应用自己的全部能力

能力的评价会比较困难

实施过程比较复杂

薪酬水平

薪酬水平及其设计

薪酬水平及外部竞争性的概念

薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低，是企业薪酬体系的重要组成部分和薪酬战略要素之一

薪酬水平及外部竞争性的作用

吸引、保留和激励员工

控制劳动力成本

增强组织的实力

提高组织形象

影响薪酬水平变动的因素

外部影响因素

经济发展水平和劳动生产率

劳动力市场的供求状况

政府的政策调节

间接调节

直接调节

工会和行会的作用

物价指数的变动

物价指数=货币薪酬指数/实际薪酬指数*100%

地区差异

内部影响因素

经济效益

员工配置

薪酬分配和支付方式

组织薪酬差异

含义

主要有两方面的内容，一是组织之间员工的薪酬差异，二是组织内部各工作岗位、职务和工种之间存在的员工薪酬差异

类别及其影响因素

垄断性薪酬差异

人为垄断性薪酬差异

自然垄断性薪酬差异

演艺明星、城乡隔离政策

补偿性薪酬差异

也称“岗位性薪酬差异”，是指由于工作条件和社会环境等外在因素导致的劳动者薪酬差异

竞争性薪酬差异

也称“技能性薪酬差异”

薪酬水平的确定

组织整体薪酬水平的定位

组织整体薪酬水平的确定需要建立在对组织内、外部环境的分析之上

从组织的外部环境来看，国家的宏观经济发展状况、通货膨胀膨胀率、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对组织的薪酬定位和薪酬增长水平有不同程度的影响

在组织内部，组织的规模、组织的盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素

组织整体薪酬水平的动态调整

领先—跟随策略

员工个人薪酬水平的确定

每个岗位的工作价值，即每个岗位的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度

员工具备的工作技能和与工作相关的知识等因素的评价

建立相应的绩效考核体系，对员工的实际工作业绩进行评定，对薪酬分配进行适当的调整

提高薪酬水平外部竞争性的策略选择

市场领先策略

特征：处于垄断地位的行业、投资回报率较高、薪酬成本在组织经营总成本中所占的比率较低

吸引人才、留住人才、有激励性、高额的劳动成本

市场追随策略

又称“市场匹配策略”

市场滞后策略

中小型企业

混合策略

是组织混合使用上述两种或三种薪酬策略，根据岗位的不同和员工的重要程度分别制定不同的薪酬水平

灵活性和针对性

设计复杂，薪酬管理难度大

薪酬调查

概念

薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他组织所支付的总薪酬状况的过程

目的

调整薪酬水平

调整薪酬结构

估计竞争对手的劳动力成本

了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

作用

为确定本组织的薪酬水平和薪酬结构提供参考

为组织薪酬调整提供依据

为节约和控制人工成本提供信息

分类

组织内部

组织外部

主要内容

组织外部劳动力市场调查的内容

同行业组织的薪酬结构和薪酬水平及其变动情况

本地区的薪酬水平及其变动情况

政府的有关法律法规和政策

组织内部薪酬调查的内容

员工对薪酬的满意度

对组织薪酬政策、薪酬制度的意见和建议

管理层对薪酬体系的满意度

要求

合法性

全面性

准确性

及时性

收集信息的渠道

政府有关部门

社会团体信息

专业咨询公司

企业自己开展

无偿提供

有偿提供

实施步骤

选择调查方式

委托专业咨询公司

自己调查

界定相关市场

界定基准组织

界定基准工作

界定基准项目

界定调查范围

设计调查问卷

综合性

典型性

汇总和分析调查数据

完成调查报告

报告总表的主要内容

薪酬报告

基准职位的薪酬报告

其他薪酬信息

薪酬政策、人才政策及其实施状况

调查结果的应用

检查组织薪酬现状的合理性

确定合理的整体薪酬水平

确定合理的薪酬结构

确定合理的各岗位薪酬水平

使用薪酬调查报告时应注意的问题

薪酬调查报告是否最新

薪酬调查范围是否合适

市场薪酬调查结果的可参照性

薪酬调查内容是否完备

数据的收集方法和处理方式是否合理

每年参与调查的对象是否一致

薪酬结构

内涵

是薪酬设计最重要的步骤，它具有两个含义。一种是纵向结构，指在同一组织内部各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和绝对额度。一种是横向结构，指各种薪酬要素和薪酬形式的组合，即薪酬体系中各种项目构成及其结构关系

类型

以职位为导向

特点
根据其所担任的职位的重要程度

优点
同岗同酬

缺点
无法反应同一职务产生的贡献差别

适用企业
适用于工作之间权责明确的企业

举例
岗位职责制、职能工资制

以技能为导向

员工具备的工作能力和潜力

有利于激发员工提高技能

忽略了绩效和能力的实际发挥程度

技术复杂程度高、劳动熟练差别大的企业

职能工资

以绩效为导向

近期劳动技校来确定绩效量的不同而不同

激励效果好

重视眼前利益，不注重长期发展

任务饱满，绩效能自我控制

计件工资、销售提成工资、绩效工资

组合薪酬

分解成几个部分依据绩效、技术和培训水平，职务年龄和工龄

全面考虑了员工对企业的投入

根据企业的发展和任务需不断调整

各种类型

岗位技能工资、薪点工资、岗位绩效工资

构成

薪酬等级

是指在同一组织中薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。主要取决于企业的规模大小、性质、组织结构及工作的复杂程度

薪酬区间

是指在同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间形成的该等级薪酬变动范围，也被称为薪酬等级宽度或薪酬等级幅度的等。它实际上是指在同一薪酬等级内部允许变化的嘴阀幅度

确定薪酬区间一般有两种做法

根据不同的薪酬等级确定不同的薪酬宽度，即将薪酬宽度差别化，不设定具体的数值

根据经验数据确定

薪酬区间中值

也称薪酬范围中值、薪酬变动范围中值或薪酬等级中值等，是薪酬结构管理中一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。以“级”来体现职位价值，以“阶”来体现个人价值

薪酬比较率=实际支付的平均薪酬水平/某一薪酬区间的中值*100%

薪酬区间渗透度

是在对同一薪酬区间内的员工的薪酬水平进行分析时所使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度的关系

薪酬区间渗透度 =（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）*100%

相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠

有交叉重叠的设计是指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间最低值外，其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重复的区域

无交叉重叠的设计可以分为衔接式和非衔接式

薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个因素

薪酬等级内部的区间变动比率

薪酬变动比率=（最高薪酬值-最低薪酬值）/最低薪酬值*100%

薪酬等级的区间中值之间的极差

不同薪酬等级之间的中值极差

薪酬等级区间的中值极差是指相邻等级之间的区间中值变动百分比。在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的极差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少；反之，各薪酬等级中值之间的极差越小，薪酬结构中的等级数量就越多

不同薪酬等级之间的区间叠幅

薪酬等级的区间中值极差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的交叉与重叠区域就越小。相反，薪酬等级的区间中值极差越小，同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的交叉与重叠区域就越大

作用

对管理者有显著的激励效果

薪酬支付的客观标准

展现组织结构与具体管理模式

促进组织变革与发展

增值作用

设计原则

按劳分配原则

效益决定薪酬原则

效率和公平原则

利益兼顾原则

设计的基本流程

弄清问题，明确需求，确定方向和目标

市场调查，确定企业薪酬水平

建立健全薪酬制度支撑体系

拟定薪酬设计方案

设计的具体步骤

通过被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序

按照职位点数对职位进行初步分组

根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围

将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来

考察薪酬区间中值与市场薪酬水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构

设计方法

工作评价法

基准值为定价法

设定工资调整法

非工作评价法

直接定价法

当前工资调整法

薪酬宽带

起源

始于20世纪80年代末到90年代初

薪酬宽带最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要

产生背景

组织扁平化趋势的需要

企业“人本管理”理念的真正体现

大规模职位轮换的需要

含义

即宽带型薪酬结构，是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替补

宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围

美国
薪酬管理学会

传统薪酬结构的不足

等级多

级差小

级幅小

无叠幅

与市场脱节

特点与作用

支持扁平型结构

能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

有利于职位的轮换

能密切配合劳动里市场上的供求变化

有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

有利于推动良好的工作绩效

局限性

对绩效管理水平要求较高

薪酬宽带设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情

薪酬宽带并不适用于所有组织

有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实施薪酬宽带不可能取得预期效果

宽带型薪酬结构

设计的基本流程

理解企业战略

整合岗位评价

完善薪酬调查

构建薪酬结构

控制调整

设计的关键决策

宽带数量的确定

宽带薪酬的定价

员工薪酬的定位与调整

跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

实施的前提条件

积极参与型的管理风格

以工作表现为重要的报仇决定因素

注重沟通

需配有积极地员工发展工具

拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍

实施的要点

密切关注公司的文化、价值观和战略

注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

鼓励员工的参与，加强沟通

部门主管级与员工的沟通

其他员工的沟通

人力资源专业人员级部门经理

需有配套的员工培训和开发计划

薪酬制度

定义

广义的薪酬制度主要是指与薪酬决定和薪酬分配有关的标准、原则以及方式等。甚主要有基本薪酬制度、薪酬调整制度、薪酬升级制度、薪酬定级制度、不同的薪酬形式与发放薪酬的方法等。狭义的薪酬制度主要是指基本薪酬制度

分类

以岗位为导向的薪酬制度

以技能为导向的薪酬制度

以市场为导向的薪酬制度

以绩效为导向的薪酬制度

基本薪酬制度

计时工资制

定义

计时工资制是按照职工的技术熟练程度、劳动繁重程度和工作时间的长短来计算和支付工资的一种分配形式。两个因素决定：工资标准、实际工作时间

特点

对劳动的计量是以时间来表示的，劳动者的工资取决于本人的工资标准和实际劳动的持续时间。在计时工资制下，职工所得工资数额同工作时间成正比

适用范围

机械化、自动化水平较高，技术性强，操作复杂，产品需要经过多道工序、多道操作才能完成，不易计算个人的劳动成果的行业和工种

主要为生产第一线服务和从事辅助工作，其劳动量不便于用产量准确计量的工人和服务员

劳动量不便于统计的企业行政管理人员和技术人员

产品、经营项目和生产条件多变的企业

形式

小时工资制

日工资制

按照平均每月应出勤天数计算

按照平均每月日历天数计算

按照当月应出满勤天数计算

月工资制

实施时需注意的问题

必须严格地按照编制员工和业务技术标准实施

进一步改进计时工资制，把计时工资制与一定数量的定额任务紧密结合起来

将计时工资制与其他工资形式以及多种形式的经济责任制紧密结合起来

计件工资制

定义

按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单价计算劳动报酬的一种工资形式

特点

综合性

浮动性

分层次性

形式

全额无限计件工资

超额无限计件工资

超额有限计件工资

累进计件工资

间接计件工资

集体计件工资

定额工资制

定义

是指企业在劳动者进行多种形式的定额劳动的基础上，按照劳动者完成定额的多少支付相应的劳动报酬的企业内部工资分配形式

构成要素

能反映职工劳动量的各种定额，即职工无论从事何种具体形式的劳动，都必须明确具体地规定生产、工作和应完成的数量即质量

各种定额都应该有科学准确的计量标准，并能进行严格的考核

职工工资的多少取决于其完成定额的多少

积极作用

有利于更好的贯彻按劳分配的原则

有利于更好的调动企业职工的积极性

有利于加强企业管理，完善内部经营机制

岗位等级工资制

定义

简称岗位工资制，它是等级工资制的一种形式，是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬

形式

一岗一薪制

适用范围

适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工种技术比较单一，工作物等级比较固定的工种

优点

能保证员工在最佳年龄、最佳技术、付出劳动量最多的时候得到最佳报酬

简化工资构成，工资外津贴减少

一岗一薪，岗动薪动，对员工的激励性大，且操作简便灵活

一岗数薪制

定义

是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别

岗位绩效工资制

定义

以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度

构成

岗位工资

年功工资

绩效工资

基础工资

津贴

特点

从制度上破除了技能工资的潜能性，直观科学的发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能

减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能

引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用

把职工工资与企业小一捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体

实施的必要条件

岗位绩效工资制对岗位的要求和岗位等级工资制对岗位的要求相同

岗位绩效工资制要求企业的绩效管理能够科学、有效和正常地进行

实施需注意的问题

岗位工资的动态管理

岗位工资实行系数标准

推行岗位聘任制

技术等级工资制

定义

是一种主要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准，然后根据雇员所达到的技术水平评定技术（工资）等级和标准工资的一种等级工资制度

适用范围

适用于技术复杂程度较高，工人劳动差别大，分工较粗即工作物不固定的工种

形式

纯技术等级工资制

岗位等级工资制

构成要素

工资标准

最低工资标准

工资等级表

工资等级标准

一般包括应知、应会、工作实例

实施步骤

划分与设置工种并进行定义

工种划分与设置原则

规范化原则

实用性原则

简化和统一原则

行业归口原则

工种定义和规定适用范围

实施需注意的问题

具有科学、合理的技术等级体系

具有科学、合理的技术等级评价体系

具有健全的培训体系和机制

年薪制

定义

又称年工资收入，是指以企业会计年度时间为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放。一般包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）

特点

针对性强

风险性大

周期性长

可高薪养廉

有较强的未来导向

模式

准公务员型模式

报酬结构：基薪+津贴+养老金计划

一揽子型模式

单一固定数量年薪

非持股多元化型模式

基薪+津贴+风险收入+养老金计划

持股多元化型模式

基薪+津贴+股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划

分配权型模式

基薪+津贴+以”分配权“”分配权期权“形式体现的风险收入+养老金计划

年功工资制

定义

它是一种简单而传统的工资制度，其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列工资制

特点

基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定，工资标准由各企业自定，并随员工生活费用、物价、企业的经济效益等因素而每年变动

多等级、小级差，每年定期增加工资，也就是随着员工年龄增长、家庭负担的增加而增加工资

年功工资制考虑到员工衣、食、住、行等方面的需要，除基本工资外，还有优厚的奖金及各种各样的津贴和补贴，不但考虑员工本人的生活需要，还适当考虑员工家属的生活需要，以尽最大可能解除员工的后顾之忧

员工的退休金和奖金的计算，也与员工的年龄、企业工龄有一定的关系

构成

年功工资

职位工资

奖金

福利

实施条件

企业所处行业可替代性较差，员工工作能力的提高以经验积累为基础，管理创新和技术创新不是影响企业竞争力的主要因素

企业战略所预期的行业将在较长时间内处于上升期，企业当前处于初创期或成长期，员工是企业最大的资产，企业资金状况决定引进人才缺乏优势

企业所处环境社会保障机制落后，企业规模决定企业有能力解决员工养老问题

提成工资制

定义

又称“拆账工资制”或“分成工资制”，是一种按照企业销售收入或纯利润的一定比例提取工资总额，然后根据职工的技术水平和实际工作量计发工资的形式

适用范围

适用于销售人员、项目人员

特点

具有较高的激励性

具有较好的操作性

形式

纯提成制

固定工资+提成制

团队提成，二次分配

实施条件

提成基数

提成方式

提成比例

二者的关系

从属关系

定额工资制包括了计件工资制，后者是前者的一种特殊的具体形式

平行关系

不同形式的定额。计件工资有单价，按件计酬；定额工资无单价，不能计件

员工福利

含义

也称职业福利，单位福利，是用人单位为改善与提高员工的生活水平，增加员工的生活便利度，通过福利设施和建立各种补贴，向员工个人及其家庭所提供的实物给付或福利性服务

基本构成

基本月薪+提成

现金补贴

节日礼品

年终奖金

保险

带薪年假

旅游、拓展和培训

特点

补偿性

均等性

集体性

多样性

对现代企业的意义

良好的员工福利制度可以帮助企业吸引并留住高质量人才

良好的员工福利制度可以帮助企业实现战略目标

良好的福利制度可以维护员工的健康和保证员工的生活品质

良好的福利制度有助于促进企业的文化建设

存在的问题

企业和员工对福利缺乏清晰认识

福利成本居高不下

福利的回报率低

福利支付缺乏灵活性和针对性

发展趋势

从“职务福利”到“激励最大化”

由“惠普制”到“差别对待”

由“大一统”到“自助餐”

由“残缺不全”到“结构合理”

由“硬福利”到“软福利”

由“照顾生活”到“防范风险”

由“提供保障”到“助推能力”

由“自给自足”到“商业团购”

由“自我管理”到“福利外包”

员工福利的种类

法定福利

养老保险

达到法定退休年龄

累计缴纳养老保险费15年

失业保险

医疗保险

生育保险

工伤保险

原则

补偿不究过失原则

个人不缴费原则

风险分担、互助互济原则

保障与赔偿相综合的原则

补偿与预防、康复相结合的原则

区别因工与非因工的原则

一次性补偿与长期补偿相结合的原则

确定伤残和职业病等级的原则

住房公积金

不得低于5%，不得高于12%

企业补充保险

含义

是指企业单位能够凭借自身的经济能力给予员工除了社会保险等公共保险以外的保障性措施。主要包括企业补充养老保险和企业补充医疗保险

特性

补充性

灵活性

半强制性

局限性

法定休假

公休假日

法定休假日

带薪年休假

其他假期

员工福利计划

员工福利计划，没有很大的强制性，也没有法律论据可遵循，因此可以理解为“非法定福利”

类型

员工援助计划福利

针对诸如酗酒、吸毒、赌博或压力问题向员工提供咨询或治疗的正式计划

内部模式

外部模式

合作模式

加盟模式

咨询服务福利

教育援助计划福利

儿童看护帮助福利

老年人护理服务福利

饮食服务福利

健康、娱乐、问题旅游性服务

使用最多的福利项目

员工住宿设施福利

交通服务福利

金融性服务福利

弹性福利计划

概念

又称“自助餐式计划”，就是指在固定的福利费用预算内，由员工自行选择福利项目的福利计划。传统福利“企业提供什么，员工就要什么”，弹性福利“员工要什么，企业就提供什么”

作用

满足员工个性化需求

控制福利成本

提高员工的福利满意度

引导员工的福利使用行为

核心福利+自选福利模式

差异于竞争对手

发挥福利的激励作用

在并购重组情况下整合福利

类型

福利附加计划

在不降低原有的直接薪酬水平和福利水平的基础上，提供给员工一张特殊的信用卡，员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利

核心福利项目计划

基本福利，根据员工自己的爱好和需要选择其他福利项目

混合匹配福利计划

总福利水平一定

标准福利计划

不同的福利组合

员工福利的规划与管理

员工福利的规划

内涵

员工福利规划是企业结合自身的发展目标以及对未来各种影响因素的预测和分析，基于特定的阶段对未来一定时间内员工福利的发展走向和具体路径所做的全面、规范、系统的计划

原则

激励性原则

效益相关原则

统筹原则

个性化原则

福利效益最大化原则

方法

渐进式规划方法

应注意问题

合法性是基础，激励性是关键

员工需求优先，企业经营者偏好可以兼顾

把握员工福利需求的共性和个性

资源的动态配备

量入为出的规划方法

量入为出就是进行成本控制。根据企业的经济效益、市场的平均水平和竞争对手的情况来确定福利成本上线，即占企业人事总成本的比重，而人事总成本与企业的经济效益是紧密结合的

步骤

了解国家立法

明确福利目标

开展福利调查

福利基金的筹集

对福利方案进行成本效益分析

福利的组织与实施

工作沟通，了解需求

福利调查，收集信息

落实福利规划与预算

员工福利的管理

宣传企业的福利政策和内容

福利申请

福利监控

特殊人员的薪酬管理

销售人员的薪酬管理

销售人员的特点

高度的主动性和灵活性

工作绩效的直观性

工作业绩的波动性

薪酬管理

模板简介

猜你喜欢

相关文章