第十章：领导的一般理论_思维导图模板

领导的一般理论

领导的内涵与特征

领导与管理

领导的含义

名词是领导者

动词是领导行为

领导是指利用组织赋予的权利和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程

荷赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程

领导、管理的区别与关系

职能范围不同

领导是管理的一个部分；管理除了领导职能，还包含决策、组织和控制

权力来源不同

管理的权利来自组织结构；领导的权力可以来源于其所在职位，也可以来源于其个人

主要功能不同

管理是为了维持秩序；领导能够带来变革

发挥途径不同

首先是目标制定过程。管理强调微观方面，确定短期目标；领导注重宏观方面，着重于远期目标的确立

其次是人力资源配备。管理按照计划职位的要求挑选、培训专业化人才，保证组织按照正确的方式做事；领导通过愿景目标和战略影响组织成员，使整个群体朝着正确的方向进行

最后是计划的执行方式。管理侧重于监督和控制；领导倾向于授权和激励

领导者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚服从管理。领导者的本质就是被领导者的服从和追随，他完全取决于追随者的意愿。

领导权力的来源

领导的本质是影响力，领导的核心是权力。弗兰奇和瑞文的观点：领导的权力有五种来源，分为职位权力和个人权力，职位权力包括奖赏权力、强制权力和法定权力；个人权力包括参照权力（感召权力）和专家权力

奖赏权力

奖赏权力是一种能够对他人进行奖赏的权力

这些奖项包括发奖金、提升职位等正式的奖励方式，也包括非正式的奖励方式。最重要的是领导给予的奖赏要与下属的需求相一致

强制权力

强制权利是一种惩罚的权力

组织中的处罚包括扣薪水、降职、分派不喜欢的工作，甚至解雇等

法定权力

特定职位和角色被法定的、公认的正式权力

文化价值观、接受社会结构和合法化的任命是法定权利的三种基础

参照权力

参照权力源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等

专家权力

专家权力产生于领导者个人的专业知识或技能

专家权力的大小取决于领导者知识的完备程度，或下属对于领导者具备特定的知识的知觉

领导三要素

领导行为或过程包含三个要素：领导者、被领导者和情境

这三个要素决定了领导行为的有效性

领导的作用

指挥作用

指在组织活动中，需要领导者帮助组织成员认清所处的环境和形式，指明活动的目标和达到目标的路径

协调作用

协调组织成员之间的关系和活动朝着共同的目标

激励作用

领导者激发组织成员创造能力的行为

领导风格的类型

按创新方式划分

魅力型领导者

把未来描绘成诱人的蓝图

变革型领导者

帮助下属用新观念分析老问题

按思维方式划分

事务性领导者（维持型领导者）

把事情理顺、工作有条不紊地进行作为目标。重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算

战略型领导

战略型领导者的特征是用战略思维进行决策

战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力

领导与领导者

领导者特质理论

卡莱尔的“伟大人物”假设是领导者特质理论的起源；这一假设认为历史是由非凡领导的力量形成的，成功的领导基于领导者个人特质

早期的领导特质理论常被称为“伟人说”或“天才论”

这些特质可以是先天遗传的，也可以是后天获得的

领导者行为理论

独裁、民主与放任

勒温的三种领导方式

卢因的领导作风理论

独裁型（集权）

独裁型的领导认为权力来源于职位

优势

靠行政命令是管理获得较好的管理效益和良好的绩效

缺点

容易造成决策失误

会使下属缺乏工作的主动性，形成依赖性

民主型（授权）

民主型的领导认为权力来源于他所领导的群体

优点

通过激励下属的需要，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高

缺点

权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，增大组织内部的资源配置成本

放任型

放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，应该采取俱乐部式的领导方式给下属充分的自由

勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效。在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的

坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论

领导行为可以是一个连续统一体

俄亥俄州立大学的研究（领导行为四分图理论）

弗莱西

定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标

关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖和谐的人际关系

在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度

密歇根州立大学的研究

李克特将领导行为归纳为两个维度：以生产为中心和以员工为中心

结果显示以员工为中心的领导行为带来高产出

管理方格理论

布莱克和莫顿在《管理方格》一书中指出，以生产为中心和以人为中心的领导方式是可以同时存在的

具有代表性的五种领导方式

（1，9）方格：乡村俱乐部管理

这类领导方式对生产较少关心，对人们高度关心，努力创造一种愉快、友好、让人满意的工作氛围

（9，1）方格：任务型管理

高度关心生产，很少关心人，为达到生产目的，常常会强制人们去完成必要的任务

（1，1）方格：贫乏型管理

对生产和人都极少关心，管理者几乎不发挥领导作用

（9，9）方格：团队型管理

对生产的高度关心和对人的高度关心结合起来

（5，5）方格：中间型管理

对生产和对人的关心都是适度的，因此需要折中

布莱克和莫顿认为（9，9）方格的领导方式是最有效的，既能够提高员工的满意度，又能够带来高的生产效率

领导者团队理论

现代高层管理团队研究兴起的标志是汉布里克和梅森提出的高阶理论

主要观点

高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观的个性化因素的影响

要更好的预测组织的绩效，应该了解整个高层管理团队的特征，而非仅仅了解首席执行官的个体特征

运用人口统计学变量是大样本研究在实际操作中可行而有效的方法，但他并不能精确代表管理人员的认知和价值观

汉布里克对高阶理论的研究重要改进是对团队行动一致性的的研究

行动一致性这一概念用信息交换、协作行动和联合决策三个因素来代表群体内部的互动程度

领导与被领导者

情境领导模型（SLM、领导生命周期理论）

赫塞和布兰查德开发了情境领导模型，认为有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者的行为和实施情境的匹配

两个维度

任务维度

指在多大程度上领导者倾向于确定组织成员该做什么以及怎么做

关系维度

指在多大程度上领导者倾向于通过开放的沟通，给予下属充分利用潜能的机会

两个维度可以扩展为四个象限

告知型领导风格（S1，高任务/低关系行为）：领导者下达命令，明确何时、何地、如何去做，并监督执行

推销型领导风格（S2，高任务/高关系行为）：领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为

参与型领导风格（S3，低任务/高关系行为）：领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持

授权型领导风格（S4，低任务/低关系行为）：下属自己独立解决问题

情境领导模型中的“情境”关注的是下属成熟度。成熟度被定义为承担责任的愿望和能力，它与下属的心理年龄而非时间年龄相关，因此成熟度也得分为两个方面心理成熟度和工作成熟度。前者指下属主动承担责任、获得成就的愿望，后者指下属的工作能力。

下属成熟度由低到高分别为

R1:成熟度低下属不愿意，也没有能力承担工作，选择告知型领导方式

R2:成熟度较低，下属愿意承担工作，但不具备能力，采用推销型领导方式

R3:成熟度较高，下属具有承担工作的能力，却不愿意去做，选择参与型领导方式

R4:成熟度高，下属既愿意也有能力去完成任务，选择授权型领导方式

赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情境相匹配，因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导

领导—成员交换理论（LMX）

领导——成员交换理论（LMX）认为领导者对于不同特点的下属应采取不同的领导方式

葛伦等学者指出领导者的时间和精力是有限的，因此需要和下属建立不同的关系，以将其区别对待

根据关系的不同，领导者将下属分为圈内人和圈外人

圈内人与领导者关系密切

圈外人与领导者的关系质量较低

领导——成员交换关系被分为四个维度贡献、情感、忠诚、职业尊重

这种特殊关系的建立过程一般包含三个阶段：角色发现、角色开发、角色实现

领导者角色理论

明茨伯格是领导者角色理论的主要代表人物，认为领导者需要在不同的角色间进行转换。角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。

人际关系方面

挂名首脑

象征性的首脑；必须担任许多法律型或社会性的程序化职务

领导者

负责对下属激励和鼓励；负责用人、训练和交际

联络者

维持与外界的联系

信息传递方面

监听者

收集并收到各种特别的信息

传播者

把从企业以外的人以及其他下属那里收到的信息传播给组织的成员（由外向内）

发言人

把组织的计划、政策、行动、结果等信息传递给组织以外的人（由内向外）

决策制定方面

企业家

在组织及其环境中寻求机会

故障排除者

在组织面临重大的、未曾预料的故障时，负责采取补救行动

资源分配者

对组织的所有资源进行分配

谈判者

在重大的谈判中负责代表组织

领导者的角色是10种角色中最显著的一种角色，也是管理者权力最明显的表现

领导与情境

费德勒的权变领导理论

指出组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性

领导者的风格分为两类

任务取向型

57分及以下

低LPC型领导方式

关系取向型

64分及以上

高LPC型领导方式

情境的有利性

指的是某一种情境能赋予领导就有多大的权力和影响力

三个维度

领导者——成员关系

下属对领导者尊敬和信任的程度

任务结构

需要完成的具体任务和工作特点

职位权力

与领导职位相联系的权力

差明强，差明弱，好不弱（关系）

任务取向型领导在非常有利或相对不利的情境下表现更好；关系取向型领导者则在中等有利的情境下绩效会较好

费德勒认为：任务取向型领导比较注重任务的完成，如果环境较差，要先保证完成任务，再考虑搞好人际关系；而关系取向型领导方式正好相反

为了更好的匹配领导者的风格和情境的有利性，有两种方法：一种是根据情境选择合适的领导者；另一种是改变情境

豪斯的路径—目标领导理论

以激励的期望理论为基础，指出指导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标

两个重要命题

领导者的行为是否被下属接受另下属满意

是否有激励作用，取决于工作绩效

领导者行为

指示型

让下属知道他们被期望做什么

支持性

对下属关心、支持

参与型

咨询下属意见

成就导向型

设定具有挑战性的目标

领导者在选择领导行为时

下属的特征

认知能力

知识与经验

独立性

控制点

环境的因素

任务结构

正式职权系统

工作相互依赖性

工作多样性

八个命题

当下属的任务结构含糊不清时，领导者路径——目标明确的指示行行为将提高下属的满意度

当下属的任务结构明确清晰时，领导者路径——目标明确的指示型行为将会令下属不满

下属自认为与任务相关的能力越高时，领导者路径——目标明确的指示型行为越不受到欢迎

下属个人特征较强，任务结构模糊不清时，参与型领导行为更令下属满意

当下属具有中度或高度的成就动机时，成就取向型领导者行为最具激励作用

当工作群体成员具有任务相关的知识和经验时，由他们之间相互协调不确定性

当下属的任务或工作环境是危险、单调、紧张或令人沮丧的，这时应该用支持型

当下属的任务是多种多样和互相依赖的，并且没有明确的团队规范，这时应该用指示型

文化背景与领导

文化洋葱比喻

表层文化

看得见的文化特征

中层文化

社会的价值观和社会规范

核心层文化

社会的最基本假设

核心层文化驱动中间层文化，进而影响表层文化

霍夫斯泰德的文化价值尺度

权力距离倾向

个人主义——集体主义倾向

不确定性回避倾向

阳刚——娇柔倾向

长期——短期倾向

第十章：领导的一般理论

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