Objectives 目标
Key Results 关键结果
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR与OKR工具被多个公司采用，包括Uber、谷歌、MongoDB、LinkedIn、推特
也可以作为自我管理的方法
没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责
人的主观能动性被压抑
结果高度依赖机器和管理者的指令
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段
员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题
OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。
OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标
OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的
目标要明确方向并且鼓舞人心
目标要有时间期限
由独立的团队来执行目标
必须是能直接实现目标的
必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准
不能太多，一般每个目标的KR不超过4个
必须是和时间相联系的
推进执行
定期回顾
OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里
OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里
OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”
目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的
通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程
通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）
没有给目标设置优先级
缺乏充分的沟通，没能准确理解目标
没有做好计划
没有把时间花在重要的事情上
轻易放弃
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