可复制的领导力-详细版_思维导图模板

可复制的领导力

第一章 80%的管理者能达到80分

人人都能学会领导力

学习领导力的工具且做到知行合一，即复制领导力

中西方的观念不同

中方

中国企业培训干部

先挑人

看学历

看履历

观察谈吐

观察反应

问问思路

整体不错
成后备干部

放基层锻炼

让熟悉基本业务

找机会提拔

给个合适职位继续锻炼

待天时（管理者换届）

待地利（熟悉团队业务）

待人和（个人管理能力成熟）

升职：独立负责某个具体部门

缺点

等成长可能要五六年就过去了
能单干了可能就飞了

缺点：

耗时太长：培养人要五到六年时间

人员流失

耗时太长

被挖

出来单干

很多企业人才流失导致一蹶不振

有教无类

施教不分种族

施教不分层级（贵族、中层、底层）

因材施教

子路问孔子：我听到一个事就要去干，行吗？孔子说：有你爸爸、哥在，你先问一下他们再说
冉求也问同样的问题，孔子说：那还等什么，赶紧去做。
公西华傻眼了，问孔子为什么一个问题，两个答案。
孔子说：子路很莽撞、冉求这个人很犹豫，明白了吧

点到为止

全靠“悟”

西方

人才流失情况可能比中国更严重，但很少听说宝洁公司因为一个大区经理离职，这块区域市场就被人占了或者跨了

具体性和标准性

西方讨论的事物还是给出的答案都十分具体标准化，
而中方抽象、宏观

思维方式

西方善用分析思维（逻辑思维），而中国悟‘道’则长于综合思维

逻辑思维好处是后人可以在前人基础上去发现

受众群体

普通人可在西方的逻辑思维体系里稳步前进
而中方很难在综合思维里悟道得道

两种思维模式导致结果

人才观、教育方式观念的影响下，
聪明人成为精英阶层，推动社会运转
普通人则安贫乐道，过起了小日子。

在农业社会非常用用，因为农业社会需要大量劳动力，不需要思辨和分析

工业时代个人素质大幅提升，科学技术也相继出现重大突破，而中国拒绝学习先进科技

崇洋媚外是因为我们深知他们的人员、工艺、流程和管理水准得到我们的信任

其实中国相比欧美从来不缺有钱人和聪明人，缺的是国民的素质，
所以才会出现公司里管理者离职就会给整个公司带来灭顶之灾

中国现有培养模式有才华的人光芒太强，这对团队组织而言非常不利，
企业运营成了管层管理者的事，普通员工还有巨大提升空间

这主要是中西方思维不方

东方依赖个人能人的实力，没有能人就无法完成任务

西方人注重标准化，按标准做一切任务都可以完成

西方企业主张管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化

领导力是可以标准化

领导力如何体现？

开会

表扬努力的员工

为了达成业绩进行鼓舞士气

出差时给员工一些小小权力

遭遇运营瓶颈时带领研究如何创新

西方企业中对于种种场景都有一整套的规则，管理者只要套用就行了

中国有些企业为了提升执行力会采购取办法呢？

企业组织培训让‘大师’上台演讲，
讲完后两个星期

干劲士足

非常积极

甚至主动加班

作用时效短

执行力

企业领导心心念念的执行力其实是一个伪概念，不属于规范的管理学概念，执行力是培训课程市场化的产物

执行力不是员工的能力，在西方管理学中，员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起

管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决，如果执行力不强代表企业老板的管理能力不过关

管理者要说五遍

第一遍：交代事项

第二遍：要求员工复述

我怕我表达的不够清楚，你能复述一下我刚想要你做的内容吗？

第三遍：和员工探讨事项的目的

你觉得我让你做的目的是什么？

第四遍：做应急预案

在过程中你觉得可能会遇到什么问题？你觉得做这事会遇到什么意外？

遇到什么情况的时候，你要向我汇报

遇什么什么情况，你自己做决定

第五遍：要求员工提出个人见解

你有什么更好的想法和建议吗？

中国企业的领导力

第一遍，员工立即去做，免得被老板认为执行力不强

一直专注工作，没有给老板反馈

如果做错了，老板可能会生气质问：是我让你这样做的吗？怎么做成这样？

如果员工遇到问题，向管理请示，管理者会问怎么都需要我来决定，那我雇你做什么？

‘你看着办，我相信你，不要让我再说第二遍’

老板希望一个眼神，一个表情就能够传达清楚

这样员工学会了看眼色了

知道如何让领导舒服

工作过得去就行

没人精益求精

员工想要做好，但是无法全部理解老板的想法，全靠猜

提升领导力的四重修炼

建立信任

建立与员工的信任

刚上任的领导者有两种

一、感觉很棒，有很强的成就感

二、感觉很痛苦，还不如原来做普通员工时的顺利和轻松

建立团队

学会放手，让团队自我进化

建立体系

制定标准和引进技术

如何看是否好体系：输入和输出

进来三流，出来一流

标准研制相对简单，执行起来却困难重重，
会受很多因素的干扰，特别是人为因素。
所以引入技控代替人控的标准

建立文化

企业文化是价值观、信念等精神因素的结合

建立企业文化是在精神上将员工凝聚在一起

第二章明确角色定位，避免亲力亲为

管理者

定义

通过别人来完成任务

使命

培养员工，打造有战斗力的团队（也可用于衡量管理者能力）

现代管理者

大家都在一起工作

除了上下属关系还有同事关系

除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊

有些管理者什么都想要自己来

不借助团队的力量

领导始终忙碌、员工非常清闲

如果不让员工成长，都亲力亲为，那团队就废了

没有培训人才，那就是单打独斗

管理不容易，如何让人服你

做什么都比手下人强？

这个团队小的时候是有可能的，但是团队大了，
那就会把自己累死，并且也不可能做的到

管理者是要打造有战斗力的团队，而不是将员工工作都加在自己身上

用一艘船比喻团队

团队逐步壮大的过程就像从自驾小船到指挥大船的过程，靠激情就能让小船走得又快又稳

市场可能会奖励你在船，大船往往需要更多的人手，还需要大副、二副等其他人的活，这个时候得要分工和组织体系

大船时，船长不再是驾驶而是把握大船方向、速度、安全【流程、绩效考核、战略等】

学会授权

将军应该站在指挥部，而不是冲上前线

让团队持续健康的发展，必须激发团队成员的潜能

允许员工的犯错和失败

提前是他必须始终保持认真负责的态度

培养过程中最大的挑战就是眼睁睁看着员工去犯错，还不能说，要给他试错的空间，培训员工的责任感

管理者的三大角色

下层执行：使命必达

执行为重，确保最后的结果

中层管理：面面俱到

传达领导指令、拆分整体目标、考核阶段绩效等；认真负责的态度

上层领导：营造氛围

需要考虑事情对团队情绪的影响

管理者三阶段

初级管理者

核心是完成任务，取得信任

中级管理者

既能解决问题，又能营造氛围

高级管理者

多营造氛围，借助其他人来达成目标

优秀的管理者都是营造氛围的高手

如海底捞

1.给员工宿舍配保姆

做为服务业，体验享受其被服务的感觉

2.允许员工恋爱

一般企业好像不喜欢内部恋爱，但海底捞会支持

确定恋爱关系会给租一个单间

3.为员工父母发工资

让其父母对公司有好感，这样会有更多的人愿意送孩子去海底捞

4.给离职员工发津贴

离职员工会收到大红包，表示员工才华出众，而非被公司辞退，
红包大小跟职位有关，职位越高，红包越大

店长离职是红包8万

小区经理离职红包是20万

大区经理离职时会得到海底捞送的火锅店，
价值大约800万元

崔永元

啥都比隔壁的人强，如饮料，总一个方面强

管理营造氛围应当更多关注员工内心的需求

通过切实可行的手段

打动员工

让他们真正融入团队

如果片面追求利润，不真心对待员工，
没有足够的诚意，效果就会适得其反

第三章构建游戏化组织，让工作变得更有趣

设定明确的团队愿景

愿景必须清晰而具体，并且足够宏大、夸张一些

并且要定位在更广阔的范围中，与人类的生活，世界进步等概念相结合

愿景要具体，不够具体无法激发员工的积极性

愿景不是拍脑袋出来的，而是要得到所有成员的认可，只有这样，大家才愿意参与进来

让每个人都感到与自己有关

制定清晰的游戏规则

海星模式也称阿米巴模式

打造成海星模式，避免人员的浪费

由很多小团队组成且独立核算

韩都衣舍用的就是海星模式

一个口气在韩国拿了200个品牌

去学校招人，3个人为一个团队，每个小组10万启动资金

10万元本金产生的利润中30%归公司，剩下的70%是小组自行安排

无论利润的70%有多少钱，这些钱如何分配都由各小组自己决定

所有的游戏一定有清晰的明确的规则，这样才会有人人都遵守的可能，

企业需要为员工提供清晰且富有吸引力的规则，并在过程中不断优化

激励机制

财务结算方式

授权方式

传统管理员工要对上级负责，会有效率的损失。
而在新的管理模式下，员工只需要对游戏规则负责不用房间去讨好管理者，效率就会大大增加

及时的反馈系统

游戏里，杀怪物会有金币和装备能不断刺激玩家。每几秒就会不断刺激，
游戏的成功否，主要就是看反馈机制是否完善有很大的关系

腾讯发奖文化

每个人都需要被认可

及时反馈非常重要

员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，
从而迷失努力的方向，渐渐失去热情

能为员工指明方向

自愿参与的游戏规则

找到自愿参与的人

游戏的重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性

现在的时代想要快钱可以滴滴、外卖为啥要在这里打工？

在此基础上，管理者需要认识到，员工是自由的。如果伤害了他的意愿，工作注定长久不了

要视员工给你做投资即【投资人】

员工与管理者不应该采取任何强迫的姿态

设置期望值

联盟体系

你来我这边想要做几年

你想要做成什么样或什么职位？

好，你需要我收到，不过接下来几年，公司也有需要你要完成的事

签定联盟协议书

提醒员工努力工作【回忆协议书】

协议到前半年要找他再聊，要不要继签协议

要走

可以给写推荐信

半年内培训一个代替你的

继续干

创业

考虑投资

分为三类人

自燃型

点燃型

可被引导

阻燃型

抱怨别人、不积极主动

“都是因为环境、都是因为你，所以我才这样。我也没有办法”

招聘时原则

找到自愿的人

设置期望值，尽可能点燃工作热情

招聘的时候可以描述的辛苦一些

了解他的职业规划

用协议时刻提醒员工

签订协议书

规定好如三年内各自的义务

工作一段时间后蔫掉的时候，可以拿这个协议去提醒员工，看看你的初心

你还记得当时咱们说的计划吗？暂时有困难不要紧，一起加油！

让员工认为老板在实现自己的承诺，帮助自己成长，
让员工抱着一丝感恩的心态去工作，工作效果事倍功倍

第四章理清关系，打造团队一致性

理清关系

公司是一个团队，是一个球队，目标就是赢球，不是家

团队是要达成使命的

管理者要抓住每次的反馈机会，传达团队一致性的理念

例员工离职是因为理念不一致

例：发资金时，因为理念一致

这样管理团队会事半功倍

关键要务、团队一致性

打造团队一致性

任何一个员工需要反馈的时机都是打造团队一致性的好时机

员工离职时，说清楚

员工离职是因为他很优秀，但是跟公司的理念不对所以被离职了

褒奖时公众宣布

你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此受到奖励

东方思维提倡以和为贵，所以领导即使不满也是眼一只眼闭一只眼，不会斤斤计较。
但西方管理，员工的目标必须跟团队一致，作为球员目标就是赢球，比赛第一、友谊第二，都必须要竭尽全力

如何在工作中，只是重复，所谓的工作经验是不足的，不会对个人前任有任何帮助，不断学习是最快的捷径。
管理者一定要让员工进步，这也是团队最大的成就。

把你要做的事，变成员工自己要做的事

很多员工总认为自己给老板打工，为父母工作，为生活工作，反正不是为自己，整个人干劲不足

强化员工为自己工作的观念

雷军在新员工培训的时候说：在你上班的第一天，你就要告诉自己，我在这里工作，
每天的工作就是增加我的能力，我的接触，丰富我的经验，我不是为公司工作，也不是为领导工作

强化这种观念很难，15%的人相信才能看见，80%人看见才能相信，5%的人看见也不相信。
管理者要做的就是帮助员工看见，让他们相信，这样才能最大限度调动他们工作积极性

用共同的目标管理

我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标

马云说，不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活

团队管理过程中，管理者注意一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，
而是所有人共同的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情

适度有效授权

想让员工把工作当自己的事情，就要适度授予一些权力，如此一来，你会发现超乎你的想象。

前员工是熟人，而非路人

善待员工

给现有员工的示范作用

维护企业口碑

为企业带来新的发展机遇

如何善待

建立前员工联盟

投资创业员工

优秀的管理者

重视人

培养人

第五章用目标管人，而不是人管人

团队目标的三大类型

方向型目标

这个类型的目标一般比较模糊，但是又很鼓舞人心。
像OKR的那个Object，一般公司同层直接制定

过程型目标

确定大致步骤

过程目标是指团队近期可以达到的效果

这个类型的目标一般都是有逻辑性的，结构性比较强

一般由企业的中层管理基于战略方向型目标正确拆分来制定

理性清晰的具体目标

具体的数据指标，如销售额达2000万，订单突破两万等

一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员。

目标管理的四大难题

成员参与度不够，执行积极性不高

确定目标让员工参与进来

目标管理的过程以团队成员为主导

目标管理过程中充分的目标对话

管理和员工目标管理过程中地位平等

必须确认双方都认可的

如果有成员不知道团队目标，那么他就可以成为“负力”

团队不只是管理者的游戏，更是所有团队成员的共同平台

资源匮乏

目标对于团队来说是效益，对于管理来说是业绩，对于员工来说是压力

一般来说认为资源多，那目标定高些，资源少目标就低些甚至不定。
但是应该更多的要有突破性思维！

目标拆分不合理

目标总在变化

SMART原则

（Specific）明确具体的

（Measurable）可衡量的

（Attainable）可接受、可实现

（Realistic）相关性、符合实际

（Time- limited）有时间限制

套用公式制定团队目标

动词+任务+指标+目标

动词+任务是指实现目标的手段，即做什么可可以达到目标。
比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等等

指标是指一系列工作中可以测量的数据指标
如出勤率、销售额、招聘人数等等。

管理者制定目标时应参照

1.确定业务重点，即公司发展的业务

2.确定业务成功的关键因素

3.确定关键指标

目标是整个公式中最重要的内容。设置了目标努力就有了方向

1.目标因人而异

每个人的工作方式不同，同样的任务，完成它需要的手段也不一样

2.成员全程参与

制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程

3.尽量制定可以测量的目标

目标最重要的功能就是对管理者与员工的方向进行调整

4.及时反馈和沟通

设置目标时，管理者要与员工及时沟通，这样不仅有利于员工自我监督
还有利于管理者及时了解员工的工作进度、工作需求等

5.目标灵活可变

目标不能僵化不变，现在员工的工作环境和企业所在行业环境都在不断快速变化着。
因此目标制定也要与时俱进，跟上节奏

书写例：

动词（展现）+任务（标杆服务）+指标（客户的满意度）+目标（客户对服务的满意度达到100%）

目标管理标准化

目标管理模型工具，可以帮助我们过滤情绪的干扰，梳理个人思路，找到努力的方向。5个步骤

第一步，利用目标书写公式写出目标。
第二步，列出阻碍目标实现的因素。
第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

第六章利用沟通视窗，改善人际沟通

隐私象限

自己知道，别人不知道

DDS（deep dark secret，意为又黑又深的秘密）

产生焦虑和压力

不好意思说

比DDS浅一层

团队日常管理中十分觉，由于管理者不好意思说，员工无法意识到自己工作缺陷
很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更严重的工作失误

自己工作中的失误，但是没好意思跟领导或同事说，最终造成了不好的后果

忘了说

忘了说比不好意思说对团队的伤害更为严重

忘了说是指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说

知识的诅咒

当我们对某事很了解、脑中存有专业知识时，就会转变表达方式，
以致说出来或做出来的东西别人听不懂或难以理解，我们却认为说得很明确了

盲点象限

自己不知道，别人知道

利用反馈看到自身局限

大禹闻过则喜

子路闻过则拜

闻过则问

盲点象限不一定都是缺点，也有可能是优点，不能一概而论和盲目更正

潜能象限

自己和别人都不知道

力克胡哲励志演讲家

将潜能象限运用到极致的人，他告诉我们，每个人都有巨大潜力

B夫人

百岁老人仍然能创业成功

滴滴出行CEO程维

调动员工的积极性

规划和培训

团队人数少

管理者的眼光很重要

团队人数多

创造一种公平竞争、积极向上的氛围

不要轻视每一位员工的潜能

公开象限

自己和别人都知道

公开象限最大的好处就是其社会影响力大，人们会产生信任感。如刘德华

个人工作的进程，其实就是公开象限不断放大的过程

获得员工的尊重，而不是怕你

靠怕来约束的行为叫管理

靠尊重和信任来约束的行为叫领导

将隐私象限转化为公开象限

将隐私象限转化为公开象限的办法很简单，
就是将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示

将盲点象限转化为公开象限

将盲点象限转化为公开象限，最常见的办法叫作恳请反馈。

第七章学会倾听，创建良性的交流通道

用倾听建议情感账户

善于倾听是优秀管理者的必备素质，通过认真倾听，
管理者和员工之间建立起情感账户，并且存入了数额不菲的资金

倾听要点是吸收对方的信息

大多数管理者喜欢员工倾听，但是自己却不善于倾听员工的意见

倾听是接收对方信息的过程，
善于倾听的人可以将对方表达出来以及未表达出来的信息尽可能接受，
提升沟通效率，建立彼此信任感

有研究表明，开始谈话5秒内，另一个人就开始思考自己要说什么，所以对方大部分内容都没有听清
所以认真倾听是一件不容易的事

倾听的步骤

深呼吸

深呼吸的目的是保证倾听情绪稳定，将注意力集中在对方说话的事上

提问

封闭式

用认同化解对方的失控情绪

通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态

通过问题多说“是”

开放式

多以“为什么”开头

复述

肢体动作比语言更重要

研究表明，语言传递信息只占7%，诸如声调、表情等传统的信息占到93%，因此谈话的时候还要关注其他信息

目光接触

如果员工交谈中始将将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视

如果在交谈中，员工习惯于不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论的话题不感兴趣。
出现这种情况，管理者就需要随机应变，将话题引导至员工感兴趣的方面

手势

一个人在撒谎时会抚摸自我安慰区。女性的自我安慰区是胸口，男性的自我安慰区是脑后。
员工如果对管理者说：“昨天来了很重要的客户，我加班到很晚。”与此同时，他将手背在脑后，
这就说明他很有可能在撒谎。此外，耸肩、摸鼻子、抓痒、快速眨眼也是非常明显的说谎标志。

腿部动作

如果交谈中腿部放松，说明他此刻心理比较放松

如果跷着二郎腿，同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或反对管理者的观点

如果员工一直在抖动自己的双腿，则说明他处于紧张焦虑的状态

空间距离

沟通时不同的距离代表了双方不同的关系

① 如亲密距离：小于45厘米，这一般是亲人、爱人之间的距离

② 如果两个人空间距离在45厘米到120厘米，大多是熟人和朋友

③ 如果在120厘米到360厘米的范围内，那就是典型的社交距离了，用于社交场合或者工作场合

④ 360厘米以上的空间距离，一般用于公众演讲

沟通中避免的9种觉错误

一、无精打采

这是最明显不尊重对方的表现，意味着此时你有些厌倦

二、夸张的手势或点头

夸张的手势或重重点头会向员工暗示你正在夸大事实，但一些小幅度的手势能展现你的管理能力和自信
如：张开双臂或摊开双手，都在告诉对方你对他没有丝毫隐瞒

三、谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发

这三种肢体动作表明你此刻有更重要的事情要做，想要赶快结束谈话

四、交叉双臂或紧握拳头

这两种动作是典型的防御姿态，暗示你对此次谈话并非持有完全开放的态度

五、言语和面部表情不一致

当你的口头语言与肢体语言出现冲突时，会让对方觉得哪里不对劲，并开始怀疑你在欺骗他

例：紧张的微笑并不能缓和沟通的气氛，反倒会让对方感到不安，误以为你有其他的想法

六、避开对方目光

谈话过程中，如果缺少直接、持续的眼神接触，会让对方觉得你对他此刻说的内容不感兴趣，给对方造成疏离感

七、过于强烈的眼神接触

过于强烈的眼神接触会让对方觉得你好斗或试图占据主导地位

研究表明，最易让人谈话对象接受的眼神接触时间平均为7-10秒，且倾听时应比说话时的接触时间稍长一点

八、转动眼珠

倾听时不断转动眼珠也是对谈话对象缺乏尊重的一种表现

九、皱眉或其他不开的表情

这些动作会向员工传递你正处于心烦意乱的状态
即便你糟糕的心情和他们毫不相干，可他们不一定会这么想

认同化解对方失控的情绪

当工作压力过大或者情绪波动过于明显时，很多人会突然失控地大叫、大哭

安慰的效果收效甚微，更有效的处理方式是“反映情绪”
如：这件事让你很难过，对吗？这件事让你很悲伤对吗？

尽可能让对方多说是的机会，因为心理学实验“导入效应”告诉我们，我们会‘被点头’被影响

管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源，也是团队建设中至关重要的内容。

概要

第八章及时反馈，让员工尊敬你、信任你

别用绩效考核代替反馈

绩效考核是反馈的一部分。绩效考核可分两方面解读
一方面是员工工作表现，一方面是管理者的工作成果

在团队管理中，员工最讨厌的不是已知的惩罚，而是突然来的“惊喜”。
这惊喜是一年来，你没有说哪里做的不好，结果年底考评说别人不合格。

赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础

自律性与自尊心是正相关的关系，一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高

避免推理阶梯

作为管理者一定不要轻易对员工做推理，一些错误的推理如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队氛围

推理阶梯全过程

收集数据

每个人每天都会接收各界大量信息，这些都是产生推理的基础

选择性接收数据

我们大脑都是选择性接收信息，
可搜索百度搜索视频《看不见的大猩猩》，数白色衣服的人传了几次球

赋予意义，得出结论，采取行动

选择性接收数据后，自然而然就会想要赋予这些数据意义，从而做出种种假设并得出相应的结论

如何避免？

管理在批评之前一定要问自己，此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此

如果将批评改为反馈，在谈话之前，管理者先描述事实，以及自己的担忧，从命令式改成协商式，对方也得到了相应的尊重

鼓励性反馈（正面反馈）

零级反馈：无动于衷

零级反馈，指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零

领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这就是零级反馈。

零级反馈不是一级是零级，因为是完全无效的管理，不会对员工有任何促进作用，反而会打击员工的积极性

一级反馈：给予赞扬

公开、正面的口头表扬，让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义

领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！

《金钱不能买什么》介绍金钱的二个重要的弱点

① 衰减：金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低
如团队第一年奖励为1万元很开心，但是好几年都发一万元，员工就不会兴奋，反而觉得少了

② 腐蚀：金钱会让很多事情丧失其原本的意义

做的事情本来有内驱动力，但由于金钱的腐蚀就成了外在驱动力了

二级反馈：表扬他并告诉他原因

表扬他并告诉他原因

不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。

一分钟表扬，价值观等

从此以后这件事不用

让他认为这就是他的责任

正面反馈，让员工对你黑转粉

二级反馈掌握的难点

看不到他们的优点

善于发现员工身上闪光的地方，表场并强化它

员工在不断的积极反馈中，明确自己的工作方向、有勇气和力量承担绩效考核的结果

纠正调整型反馈（负面反馈）

负面反馈时，对事莫对人

三明治式反馈模式
（不推荐）

第一层，表扬员工平时工作做得不错

第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题

第三层，告诉员工改进之后会达到的成就

这个模式的缺点：员工可能会选择性接收那些表扬的词汇，将反思的问题抛诸脑后
甚至有的员工都不知道这是负面的反馈

负面反馈的四大流程

反馈流程

准备事实

同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期

谈话

设定场景

设定场景就是希望员工第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话效率低下

例：我今天找你来是要了解一下这个月的销售情况
或让我们谈一下近期的工作量的问题

给予反馈

推荐BIC工具

鼓励和倾听

假如谈话中员工表现得情绪激烈，我们先按倾听原则先安抚员工的情绪

人在自信时会勇于承担属于自己的责任
不自信时会觉得周围的人都在针对他，而不愿意承认过失，拒绝承担责任

商讨改变

这一环节应该让员工更多发表意见，唯有如此，他才愿意去执行自己承诺的改变

结束谈话后，把谈话的成就感归功于员工，而非自己
例：当员工提于可操作性的解决方案时，优秀的管理者会说：这个主意真棒，能帮公司解决很多问题。
而非说：之前就跟你说过了，就是不听

行动总结

是指实现目标的具体步骤，遵循Smart原则

跟进计划

优质的反馈有较大可能产出全新的行动方案

BIC工具：行为-影响-后果

B代表Behavior（行为）

谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点

I代表Impact（影响）

这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的

比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。

C代表Consequence（后果）

后果指的是长期后果，要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益

正面反馈与负责反馈最佳的至少比例是4:1，即4次正面，一次负面

第九章有效利用时间，拒绝无效努力

时间用在关键事务上

培养员工去解决具体问题，从瞎忙中走出来

管理者最重要的任务时要培养、带领员工成长

管人和管事属于重要而不紧急，但是从长远来看很重要

管事：这个月销售额完成了多少，拜访了几个

管人：工作中有什么困惑的地方

GTD流程

收集

将能够想到的所有应该去做的事情都罗列进来

整理

将待办事宜的事项进行分类处理，定时清空。
一般可分为可立即完成和不可立即完成。对于
不能立即完成则进入下一步

组织

行动清单

指下一步具体的行动，细化具体工作
如：时间和地点等

等待清单

委派别人去做的工作

未来清单

延迟处理未设置具体完成时间的计划

回顾

执行

告别沉闷的会议，头脑风暴法

原则

意见一批评，不深入讨论

不要急着否定

人数控制在15人内

最好邀请一个局外人，多一些新的视角

头脑风景流程

明确本次会议讨论具体问题

先不要急着发言，针对这个具体问题，先构思，先想一下，把想法记下来。

各自陈述。其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留

如何正确又高效地做决策

六顶思考帽【决策工具】

白色思考帽

中立客观

客观事实与数据

我们有什么信息

我们需要什么信息

绿色思考帽

创造力和想象力

用主意、概念、建议和可能性考察情况

提出建议

寻找其他办法，拓宽选择范围

提出新的创意

以不同的角度看待事物

黄色思考帽

价值与肯定。从正面考虑问题

乐观

满怀希望

建设性意见

一定也要持反对意见的人想一下优点

黑色思考帽

用否定、怀疑、执意的看法，负面看法

考虑事物的负面因素

合乎逻辑的批判

发表负面意见

找出逻辑上的错误

红色思考帽

表现情绪，感性考虑问题

情感的颜色

愤怒、狂暴

情绪上的感觉和预感

蓝色思考帽

控制和调节

目前的进程

下一步计划

思考的程序

总结

观察和评论

使用步骤

1、陈述问题（白色）

2、提出解决问题的方案（绿色）

3、评估该方案的优点（黄帽）

4、列举该方案的缺点（黑色）

5、对方案进行直觉判断（红色）

6、总结，决策（蓝色）

可复制的领导力-详细版

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