《曹子祥教你做绩效管理》_思维导图模板

《曹子祥教你做绩效管理》

绩效管理

目的

根本目的

让企业战略落地。

其他

更好执行企业流程（流程的关键管控点是绩效指标的来源）

更好履行职责、完成任务。（根据岗位职责确定岗位考核指标）

员工行为纠偏和能力提升。（纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为）

好处

战略方面

将每个员工的日常工作同企业的战略目标联系在一起，确保企业战略目标的实现。

能力方面

将每个员工的能力和实现目标的条件纳入管理内容

任何人要实现工作目标，必须具备相应的能力，如果没有能力而承担能力以外的工作，对个人来说降低自己的职业信用和职业价值，对企业来说可能承担严重后果。

作为管理者。不仅是要订立目标，还必须保证员工具备实现目标的能力，给他们创造实现目标的条件。

提升方面

考评结果不仅用于奖惩，还用于提高个人和企业的绩效能力，确保企业目标能顺利实现。

若对实现目标有困难，也能知道原因在哪里，从而采取相应的改善措施。

误区

照抄

成功需要花时间熟悉业务，认真梳理公司整个业务流程，对其他企业的指标库等内容，可以借鉴和参考，但不能照抄。

迷信

迷信过去的成功经验，经验主义。×

迷信明星企业。×

迷信商学院、教科书。×

绩效方程式

绩效方程式：绩效-F（能力、态度、资源、环境）

能力

既包括个人能力，也包括组织能力。

招聘

招聘到合适的人，且知人善用。

新员工的加入，冲击原有员工，其会想办法提升自己能力，避免淘汰。——人力资源的良性循环，组织能力会不断提升。

培训及开发

用人所长，用其所爱。

留住人才

在留住人才的同时，淘汰庸才。

态度

经济激励——绩效、薪酬、股权期权等。

各种非薪酬激励制度——依据需求。

个人激励能力——管理者和员工的双向激励

文化铸造——改变态度的根本举措。

条件和资源

总部各个部门依据价值链设计。

包括人、财、物、信息、法务、行政等支持。

环境（外部）

如果有能力改变环境，就去改变环境；如果没有能力，就去适应或选择环境。

包括客户、地狱、经济、政策、文化等。

绩效管理成功的“1-2-3法则”

一个核心

绩效管理指标

两个前提

① 建立战略目标体系

② 确定职责，分配任务，制定目标、流程。

三大关键

董事长

各级经理：绩效管理主体

人力资源部：绩效管理专家

绩效管理各角色主要职责

考评者

被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩进行考评评价。

被考评者

被考评部门、被考评个人。

人力资源部

研究新方法，改进公司绩效系统。

组织者

制定政策、方案和制度，提供工具；预测可能发生的问题和对策，当好参谋；组织绩效培训和研讨。

推手

推动方案的设计和实施。

信息中枢

收集、整理和保存资料信息。

战略伙伴

保持绩效系统的战略一致性。

考评委员会

由公司高层及人力资源部组成，是公司考评工作的最高审核机构。

考评民主管理委员会

以公司工会为员工代表，负责考评申诉事件的复核和处理。

关键角色

董事长

重要性

绩效管理第一责任人，直接参与和推动绩效管理的实施，是否重视影响底下人的积极性和参与度。

在绩效管理中的作用

确定和调整战略方向和目标

主导建立企业级关键目标体系

参加绩效全过程，尤其是绩效关联培训。

提供政策、资源支持，主导实施过程。

各级经理：绩效管理主体

注意

明白绩效管理是自己的事情。

在绩效管理中的作用

与上级签订绩效合同，理解并接受上级给自己确定的绩效指标、目标值和权重。

研究如何完成指标，需要哪些资源。

将指标分解给下属，并和下属签订绩效合同。

绩效实施过程中，注意数据的收集和记录，并及时沟通（发现问题和异常就沟通）、指导和培训。

在绩效实施一段时间后，做结果分析，包括个体和组织分析。

绩效考核结束后，进行绩效反馈和面谈。

绩效管理薄弱表现

过程

战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书，职责不清。

没有预算管理——精细化的绩效考核，预算管理是基础，所有指标量化。

没有成本分析——企业的核心内容是控制成本。

没有质量标准。

没有真实和完整的数据支撑。

管理人员

个人

思想认识上存在问题——经验主义，不懂又不愿意学最可怕。

不愿意改变，对变革的不确定性担心。

考虑短期、个人利益。

知识和能力欠缺

不会定目标/使用考核指标/签订绩效合同

对绩效

对绩效管理的期望不切实际，一旦发现绩效管理问题，会把绩效管理一棍子打死。

不清楚绩效考核的目的——实现战略落地，铸造文化，解决问题。

重考核，轻计划，不习惯做计划，也不知道如何做计划。

高效率组织

三个支点

有效的授权

组织结构优化和集团管控解决的核心问题就是有效授权的问题。

绩效考核

科学、以薪酬为基础的激励

绩效考核结果的不一样，在收入上要有所体现。

绩效管理与绩效考核

绩效考核是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。

绩效考核的评判

做事效率高不高

做事结果好不好

绩效考核与能力考核

概念

从人力资源角度，能力考核属于人事测评的范畴，以素质模型为基础，通过人事测评实施，反映此人与岗位的匹配度。

绩效考核是看被考评对象对目标的贡献率。

用途

能力考核主要用于晋升、提拔、调职、降职和辞退等用人方面。

绩效考核主要用于薪酬的激励分配。

考核指标

能力考核的指标以素质模型为基础，得到“人-岗匹配度”。

绩效考核的指标来源岗位的工作职责和当前工作重点——你做什么就考核什么，重视什么就考核什么，不包括能力考核。

周期

能力考核的周期一般来说是一年。

绩效考核的周期可以为每天、小时，成果的达成周期决定绩效考核周期。

考核者

能力考核的考核主体是多元的，甚至是360度。

绩效考核的考评主体通常是被考评对象的直接上司，被考评对象的服务对象也可以作为考评主体。

补充

素质模型

核心素质

全员通用素质，基于企业核心价值观提炼，是企业所有员工都应具备的素质。

基础素质

综合素质，各个职系人员应该具备的共同素质，职系不同，综合素质不同。

专业素质

同一个职系里，不同专业需要不同的专业素质。

员工满意度与绩效

两者没有必然联系，有时为提高员工满意度对绩效起到反面作用。

满意的员工不一定是高绩效员工。——员工追求满意同企业追求高效率之间没有必然联系。

满意的员工为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革时改革，而改革在一定程度使他们的工作效率提升。

满意的员工可能是中等，不是非常出色，容易满足，但企业如果都是安于现状的员工，员工满意度高，但公司业绩不一定高。

提高满意度和提高绩效，需要看如何定义绩效和如何衡量绩效。

若想通过提高满意度来提升绩效，建议在做满意度调查时，在满意度调查表上加上预测绩效的问题。

绩效管理实施过程

实施前

成本和预算分析——确定绩效资金预算和从哪里出。

组织培训

动员全体人员，在思想和理念上达成共识（尤其是高管层），获得领导者承诺、支持和参与，员工的参与。

培训相关原理和内容，让其掌握工具和方法。

建立绩效管理系统

成果

汇总绩效管理的制度和实施细则，形成绩效管理手册（绩效管理办法）。

生成各种工具，如绩效合同、绩效指标库、申诉表、改善表，以及部门或各个岗位的绩效考核结果汇总表等。

将考评工作纳入日常管理，使其成为常规性管理工作。

试运行

解决的问题

让大家理解绩效管理的战略支撑价值。

文化认同——绩效考核是一种激励文化，这种激励有正/负激励，会带来竞争与压力，而这种文化的形成需要员工有一个接受的过程，试运行过程中让大家心理有接受预期。

让各级管理者学会签署绩效合同——定指标、定标准、定权重，以及评价下属（打分）。

准备数据，收集信息——目前没有真实完整的数据，想正确地管理，数据一定要真实和完整，通过试运行建立一套收集和汇总数据的系统。

改变工作习惯——计划-实施-考核-诊断与提升。

绩效管理实施办法的理解和完善。

时间

建议3-5个月，甚至半年多也是有必要的。

正式实施

五个环节

签署绩效合同

绩效实施

考核

诊断与反馈

考核结果运用

流程

考核主体与考核对象

通常情况下的考核对象

一般情况，考核主体是被考核对象的直接上级，考核对象理论上是所有人。

有些绩效考核是循序渐进的，先考核到部门经理，实施一段时间后，再推行到全员。

考核是否要到个人？

成果的达成主要依赖谁，就考核谁。

特殊考核对象

集团公司的考核

事业部和子公司

方式一：先考核到子公司的业务单元总经理，或者总经理和副总经理，然后再往下。

方式二：在事业部内先选一个事业部进行试点，考核到每一个部门的每一个岗位，然后在其他事业部推广。

集团总部

考核对象：通常是总部的总监。

考核主体：通常有两个，① 直接上司总裁或分管副总裁；② 事业部和业务单元的老总，或者与业务单元对应的部门。

民营董事长兼任总经理的考核

易出现问题

① 通常民营企业董事长也是大股东，没有上级——考核的对象是总经理岗位，而非此人。

② 董事长是大股东兼任总经理，本人不会偷懒，不存在积极性问题——绩效考核解决的不仅是积极性问题。

考核原因

总经理指标承载公司战略目标，他的工作重点一定要和公司战略重点相一致。

总经理的日常工作职责不可或缺，要避免因为太忙导致总经理工作缺位。

考核内容

① 清晰界定身份，将董事长、总经理和大股东的身份在公司章程里进行规定和说明。

② 对他的权力和义务进行规定，并以此为考核依据。

国企董事长和总经理的考核

考评主体

国资委或上级集团

考核指标

在实际考核之前早已确定，在实际运用中会出现一些问题——不能通过分解、分拆、平移方式对董事长和总经理进行考核。

一方面，考核要符合国资委或上级集团的考核标准，另一方面，还应该有一套符合每家企业实际情况的考核指标，制定两套标准。

以部门为单位的考核

部门是考核对象，部门考核结果出来后，如何计算部门内员工的考核分数？

部门领导（部长/经理/总监）

部门领导本人不承担具体工作，完全是部门管理者——部门领导分数=部门绩效分数。

部门领导除领导工作外，还承担具体工作，可以根据工作量情况切割绩效考核权重——权重切割。

个人得分系数×部门得分系数

部门内其他员工

个人得分×部门得分

考核主体组合与权重安排

纵向考核

自评10%

优势是让评分人对自己有一个认识。

直接上司评分70%

优势：相对客观；劣势：上级心理上出于对下级的顾忌影响评分。

上级的上级/其他主管部门（人力资源、战略管理部综合评分）

方法

① 按权重20%

② 直接在原有评分基础上，给上级的上级一个修订的评分范围。

作用

监督

让上级的上级了解下面各个部门的情况

统筹，可能出现上级对他下面各个部门的评分标准和松紧程度不一样的情况。

服务对象考核

横向考核

内部价值链上下游的关系考核，下游考核上游

集团公司总部职能部门的考核

有时纵向权重加起来80%，横向权重20%。

考评周期

一般的考核周期

一个月或者月的倍数，如季度、半年、一年。

原因

绩效考核结果和薪酬挂钩，而薪酬的发放周期是月。

大量的财务数据是绩效考核需要的数据，而财务报表的制作周期是月。

政府或股东等的报表周期是按月制作。

考核周期的影响因素

决定因素：工作成果的达成周期。

当项目的周期很长时，需将项目切分成多个阶段，用项目管理的阶段作为考核周期。

职系

以大量日常服务工作为主的部门（人事、行政、财务等部门），一般建议按照月度进行考核。

层级

经理一般是半年或一年，总监一般是一个季度，职能部门经理和员工的考核周期是一个月。

考核周期和考核结果运用周期

两者周期不同，但有联系，主要针对绩效奖金的发放。

两者组合方式

考虑因素

既考虑被考核人的生活状况，又考虑整个企业的效益情况。

分类

按月考核，但按季度或年度发放一次绩效薪酬。

按月考核，每月发一次，年底再发一次，如每月发60%，年底再发剩下的40%。

按季度考核，每一个季度发放一次绩效薪酬。

按季度考核，但每月先预发一部分绩效薪酬，到季度末再统一发一次。

考核周期影响考核数据收集？

误区

认为——考核周期短，工作量就大，考核周期长，工作量就小。

结果——开始按月考核，变成按季度考核，再后来按年底考核。

原因——绩效考核方法是错误的，错在没有做收集考核数据的工作。

数据收集重要性

是企业管理成败的决定性因素，数据搜集需要有系统的制度流程支撑，保证整个企业的运行得到监督。

考核评分的过程就是一个根据收集到的数据进行决策的过程，无论考核周期多长，必须随时收集完整、真实的考核数据。
——最有效方法：建立绩效台账（对所有考核指标随时检查执行情况，制定检查结果记录表）。

绩效指标

作用

对公司

通过设计指标，将公司的战略目标转化为前沿行动，实现战略落地。

把公司、部门和岗位存在的问题或弱项，变成各级管理者及员工们需要改进的问题。

对被考评对象，指标是被考评对象行动的方向和指引。

对考核者，指标是驾驭被考评对象的工具。

原则

定量定性结合

对有形的结果和无形的质量都进行衡量，全面评估总体业绩。

定性指标如何制定与考核？

难点

数据采集和考核打分

方法

QQTC方法，将定性指标转化为定量指标——对任何一个定性指标，按照数量、质量、时间和成本四个方面给出描述性定义。

长短目标结合

确保企业在重视短期成果的同时，重视长期增长目标。

个人/部门/公司业绩一致性

不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性。

权重差异

在指标中使用不同权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上。

目标挑战性

朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善。

内容来源

下属干什么就考核什么

自己重视什么就考核下属什么。

问下属，这一阶段你的工作重点是什么？下级将工作重点进行排序，上级在每项工作重点中加入相应的目标值即可。

不要将德、勤、能、工作态度和工作能力这些内容纳入绩效考核。

指标库和绩效合同设计

指标库

建立指标库的模型

公司的工作计划→部门的工作计划、目标→岗位的工作计划、目标
↑ ↓
公司战略目标→总经理指标库→部门指标库→岗位指标库→岗位绩效合同
↑ ↑ ↑
总经理岗位说明书→部门职位说明书→岗位说明书

负责设计指标库对象

咨询公司或人力资源部（顾问）

被考评对象的直接上级（主要责任人）

被考评对象本人

绩效合同

最核心内容

定指标、定权重、定目标值

签订绩效合同

1、前期准备

绩效合同示例

包括序号、KPI名称、定义、计划目标值、实现目标值、计算规则、权重、数据来源、加权后合计得分。

目标设置

smart原则

① 具体明确，不笼统；② 可以客观衡量；③ 努力之后可以达成；④ 与关键职责相关；⑤ 有时间限制。

五大模式

① 基于以往的业绩，根据公司总体战略目标设一个增幅，通常业务单位的增幅要高于公司总体增幅。

② 高于本地区本行业的增幅。

③ 和竞争对手比较，高于对手你才能赢。

④ 对比本公司的同类标杆岗位的以往业绩和现在业绩。

⑤ 强制分布，保证少部分优、少部分差、大部分合格——适用情况：没有数据支撑，也不能客观衡量，只能主管评估或绩效结果一样。其效果不好，具体表现在轮流坐庄。

总，经过公司能力分析、对手分析、同行分析、客户分析和供应商分析形成。

2、实施六步法

（1）明确企业愿景和战略，运用平衡计分卡等管理工具，对战略目标体系进行分解，形成公司战略地图。

① 对企业战略目标分解，了解公司级和总经理级的指标如何对接——平移和权重。

② 将总经理的指标以平衡计分卡四个维度进行分解，建立战略地图。

③ 利用”指标分解矩阵“对四个层面进行分解——关键成果因素、关键指标，具体到各个部门。

（2）建立关键成果因素和绩效指标关系

（3）依据指标测试原则对初步选定的指标进行测试和修正。

是不是容易理解？——能不能用公式定义？不能用公式，用语言能不能很精准地描述？

是否可控制？

是否可实施？——能否可以用行动来改进该指标的结果？员工应明白采取何种行动对指标结果产生正面影响。

是否可信？——数据来源是否稳定？数据是否能被操控？数据处理是否引起绩效指标计算不准确？

是否可衡量、可量化？——是否有可信的衡量标准？是否能简单被衡量出来？是否需要为了获取数据付出更多代价？

是否可低成本地获取？——能否直接从标准报表上获取？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？

是否与整体战略目标一致？——是否与某个战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标是如何支持战略目标实现？

是否与整体绩效指标一致？——指标与组织中上一层、下一层的指标有联系吗？

（4）根据企业当前经营战略重点，进一步筛选指标并确定权重，形成当前的绩效考核指标体系。

注意

指标数控制在8-12个，建议3-7个。

每个KPI权重一般不超过30%，不低于5%——过高或过低会导致”抓大头扔小头“。

权重是5的整倍数，可以简化计算难度。

（5）确定目标值（绩效标准），并组织实施。

考虑因素

历史增长情况。

战略评估：市场需求增长情况、竞争对手表现、宏观环境变化、自身能力评估等。

公司发展需求：公司增长需求、公司业务组合优化需求、公司财务结构。

理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复的过程。

（6）公司上下通过坦诚谈判，最终确定各层面的业绩目标并签订绩效合同。

3、小结：签订绩效合同的10大原则

指标主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，不要面面俱到。

每个人的指标数量最多不多于10个。

每个指标必须设定衡量标准。

不同考核周期，组织需要解决的问题不同、指标不同、相同指标的权重不同。

目标值要能“跳一跳够得到”。

目标值一旦确定，一般中途不能修改，除非环境和条件发生重大变化。

指标的目标值一般情况下是每年都要增长，反映组织发展的脚步和上升趋势。

下属的指标应和上级的指标有因果关系。

越是高层管理的指标数目要越少，结果型要越强，量化性要越高。

越是基层管理的指标数目要越多，过程性要越强。

指标库和绩效合同的不同

指标库指考评对象所有可能的考核指标集合，而绩效合同是当期为实现战略重点，针对各个考评对象的考核指标。

指标库不包括目标值，但绩效合同必须包含目标值。

指标库不含权重，而绩效合同的一个重要内容是确定权重值。

指标级别划分

远超期望、超过期望、达到期望、未达期望。

目标高低

上下级的博弈

主要原因是没有正确理解绩效管理的目的。

指标太高的危害

反正大部分人都完成不了，自己再努力也实现不了，干脆不努力。

暗示员工可以不完成公司规定的任务，进一步引申为可以不遵守公司的制度，破坏制度的严肃性。

导致员工对公司的管理水平和管理能力产生怀疑，从而影响员工的信心。

只有合理且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。

合理的指标需要多年的基础数据积累和管理者的经验。

方法

先统计：对某项任务，大概15%-20%的员工能超额完成，60%-70%的员工能完成，5%-10%的员工完不成。

试运行：至少3个月，“此绩效承诺为实验型，三个月或半年后调整指标，或者另外的调整方案。”

三级指标体系

常见的绩效考核指标

利润指标

销售收入

销售部门承担，一般通过平移和分拆。

材料成本

分解给采购部和与材料成本相关的研发与生产。

制造费用

主责部门是生产部。

管理费用

通过控制管理人员编制实现。

财务费用

主要包括利息差、银行办事费用和汇兑损益，主要由财务部负责，但销售部与财务部之间也有直接关系。

财务类指标

衡量财务效益状况指标——净资产收益率（净利润/净资产）、总资产收益率（净利润/总资产）、销售利润率（销售利润/销售净收入）、成本费用利润率（利润总额/成本费用总额）等。

衡量企业资产的运营效率指标——资金的周转速度，总资金周转率（销售收入/总资产）、流动资产周转率（销售收入/流动资产余额）、存货周转率、应收账款周转。

衡量发展能力指标——销售增长率（年度销售差额/上年度销售额）、人均销售增长率（（本年度人均销售额-上年度人均销售额）/上年度人均销售额）、人均利润增长率（（本年度人均利润-上年度人均利润）/上年度人均利润）、总资产增长率（年度总资产差额/上年度总资产）。

非财务指标
（平衡计分卡）

企业经营绩效指标（顾客导向）

市场占有率、客户满意度、客户忠诚度、客户流失率、客户增加率和品牌价值等。

人力资源管理绩效指标

生产率、人工费用率、效益/人员费用、员工流失率和考评合格率等。

企业内部流程绩效衡量指标（效率、失真度）

既要考虑财务类指标，也要考虑驱动型指标。

接订单之前的售前流程指标——新品上市时间、收支平衡时间、产品改良、报价、打样、签约、付款等服务。

经营、生产流程（效率和质量）指标——生产过程中能否及时交付产品、产品一次性验收是否合格、包装是否符合要求。

售后服务流程指标——客户产品出现故障，快速响应周期是多长？高效率流程才能让客户满意，最好是一次就做好。

企业学习、创新和发展绩效指标

团队建设，团队人员的素质要足够高，人员配比要合理——员工综合素质的提升：员工成长、员工满意度、人才流失率。

信息化建设（动力因素）——信息系统支持流程程度、先期导入企业资源规划（ERP）系统、员工可在信息系统上直接取得的信息比例
（信息是不是真实完整、是否建立信息收集表单系统、信息是不是随时采集的、ERP要不要导入、什么时候具备导入条件、能不能迅速获取信息等）。

文化建设，大家有做好事情的动机和意愿——激励/授权/配合度：员工建议的评价次数、建议被采纳的次数、重要流程的实际改进速率。

指标辞典

作用

统一解释，在绩效管理实施过程中，保证所有人员对同一个指标的理解相同。

内容

指标编号、名称、定义/计算公式、指标口径、考核对象、考核期、考核数据来源/收集人。

平衡计分卡

提出

20世纪90年代初，罗伯特·卡普兰和大卫·罗顿指出；“企业管理的战略目标不应该只关注企业的财务指标——资产负债表和损益表的指标如何，还应该综合考虑企业的财务指标之外的其他一些重要的非财务指标，只有这样才能保持企业的长期、持续发展。”

具体内容

企业的战略目标由财务指标和一系列非财务指标构成。

财务指标主要包括资产负债表和损益表指标。

非财务指标主要包括顾客导向的企业经营绩效指标、人力资源管理指标、企业内部流程绩效指标、企业学习创新和发展绩效指标。

绩效考核指标的分解过程：从企业战略目标分解到部门，再分解到每个部门的每个员工，把员工的日常工作跟企业战略目标建立一个自然的联系。

指标包括

企业经营绩效指标（顾客导向）

市场占有率、客户满意度、客户忠诚度、客户流失率、客户增加率和品牌价值等。

客户满意度细化

对客户进行区分。

客户关心什么就抓什么，客户重视什么就考核什么，且只抓关键指标。

人力资源管理绩效指标

生产率、人工费用率、效益/人员费用、员工流失率和考评合格率等。

企业内部流程绩效衡量指标（效率、失真度）

流程

采购流程、销售流程、生产流程、员工的建议流程、客户的投诉流程和请假流程等。

三个阶段

接订单之前的售前流程指标：新品上市时间、收支平衡时间、产品改良、报价、打样、签约、付款等服务。

经营、生产流程（效率和质量）指标：生产过程中能否及时交付产品、产品一次性验收是否合格、包装是否符合要求。

售后服务流程指标：客户产品出现故障，快速响应周期是多长？高效率流程才能让客户满意，最好是一次就做好。

企业学习、创新和发展绩效指标

随环境变化（竞争对手、政策、客户、市场）的应变能力。

团队建设，团队人员的素质要足够高，人员配比要合理——员工综合素质的提升：员工成长、员工满意度、人才流失率。

文化建设，大家有做好事情的动机和意愿——激励/授权/配合度：员工建议的评价次数、建议被采纳的次数、重要流程的实际改进速率。

好处

战略

将员工日常工作和企业战略目标链接，企业战略目标的实现有了保障。

流程与运作

帮助企业管理层梳理企业流程，把握企业内部各个部门清晰、全面的运作状况，发现存在的问题，改善企业管理。

部门和岗位设置

在考核指标设计过程中发现各个部门、各个岗位的设置是否合理，工作量是否合适。

沟通

分解指标的过程是一个高效的双向沟通过程，能提高企业凝聚力，加强员工对企业的认同度，降低人才流失率。

员工方向感

员工知道自己日常所做工作是在为实现企业战略目标做贡献，会比较有成就感、方向感，能提高员工工作热情。

适合的考核对象的类型

适合公司和事业部有独立核算的业务单元，不适合职能部门和具体岗位。

关键绩效指标——KPI

确定企业KPI步骤

（1）确定企业KPI

（2）细化企业KPI到各个部门和个人

（3）为各个KPI设定评价标准（尺度）

（4）审核KPI

多个评价者对同一个绩效指标进行评价，看结果是否一致，如差异很大，需要调整。

这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作业绩目标？

这些关键绩效指标是否可以操作？

要求

可衡量性

定义明确、易于理解、量化、易于衡量

① 是否可以得到这个数据，并可以量化或客观表达？

② 指标是否有标准可以衡量？

③ 定义和计算方法是否明确和统一？

重大影响

对价值的驱动力和相关性

① 指标是否于创造经济价值相连，短期价值还是长期价值创造？

② 是否反映业务的最重要的价值驱动因素？

③ 是否鼓励所期望的行为？

可操作性

可控制、可计算，公平公正

① 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？

② 是否反映职位的主要责任或关键业务流程的业绩？

③ 业绩是否可以轻易造假或歪曲？

平衡性

整体性、平衡取舍、支持各个职能

① 是否避免过多强调业绩的单个方面？

② 是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？

③ 是否体现平衡取舍（如市场份额和利润）？

④ 是否与各个职能和业务单元的目标一致？

获得KPI的方法

平移和分拆

平移

如一家公司的董事会给总经理制订考核销售收入指标，总经理把他的销售收入指标直接给了销售经理，其他人没有承担。

分拆

如董事会考核集团总裁的利润指标为一亿元净利润，集团总裁就要交这个指标分拆给十个事业部总经理。

关键成功要素分解法

鱼骨图

“人-机-料-法-环”成为企业常用的分析工具

鱼骨图5M—实体经济、质量问题、成本问题、交货期问题和安全问题。

头脑风暴法

所有参与者都清楚地理解主题

风暴过程中要针对一个特定问题，不跑题，不忽视任何微弱声音，部评价、批评任何建议。

限定时间，半小时为宜，及时终止讨论。

考核结果的运用

主要责任体

各级管理者

四大经典运用

奖酬分配

绩效薪酬或绩效奖金

概念

是指由于员工绩效的不同而导致其工资收入不同的工资制度，每一年都有浮动薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。

与考核结果直接挂钩，绩效系数不同，直接影响绩效奖金。

可以在任何公司的任何岗位使用。

原理

绩效考核结果能作为绩效薪酬发放依据的原理是激励。

目的

找出和奖赏绩效较好的员工并鼓励每一个人都更加努力，以更好地方法去工作。

好处

将个人收入同本人的工作绩效直接挂钩，鼓励员工创造更多的效益，同时不增加企业的固定成本。

严格、长期的绩效工资体系是一种让员工不断提高工作能力、改进工作方法、提高绩效的方法。

使绩效好的员工得到奖励，招聘和留住绩效好的员工。

当经济不景气时，虽没有奖金，但由于工资成本较低，可以不解雇或少解雇员工——一是让员工有安全感，提高员工忠诚度；二是当经济复苏时，公司有充足的人才储备。

缺点

鼓励员工之间竞争，员工之间会封锁消息，保留经验，甚至可能争夺客户，破坏员工之间的信任和团队精神。（团队）

鼓励员工追求高绩效，当员工的绩效同组织（部门/公司）利益不一致时，就可能出现个人绩效提高、组织绩效降低的情况。（部门/公司）

可能为了追求高绩效而损害客户的利益。（客户）

影响因素

时限

要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，若有特殊原因，应向员工解释清楚。

比例

在绩效指标合理的前提下，主张绩效工资和固定工资之间的比率为100%或150%。

公平性

整个公司的员工都要有绩效工资，让员工明白——公司任何一个人，只要努力提升绩效，公司都知道他的付出并且会给予奖励。

员工参与

制定绩效工资时让所有员工参与，参与的过程是很好的沟通和培训过程，也是发现问题、树立实施绩效管理信心的过程。

固定工资

每年调工资时根据被考核者的绩效情况调整。

综合效益奖（如年终奖）

与个人绩效、部门绩效和企业绩效挂钩，一般是这三个系数相乘。

专项奖不和绩效挂钩

差异化年终奖金制度

好处

向每位员工传递——作为高效员工会得到回报，使员工不断改进工作，同时能招聘或保留最好的员工。

缺点

分配效果很大程度取决于员工之间的信任和组织的团队精神。

存在问题

员工之间比较，可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。

强调业绩可能导致员工损害客户利润，如提成制度，可能诱发员工欺骗客户。

如果公司不考虑其他因素，单纯看年终奖，实际上是用奖金贿赂员工，以获取员工努力，得不到员工对企业的忠诚。

注意点

奖励个人还是团队，亦或两者结合？

针对部门比针对个人更有效，建议以团队评价和奖励为主，团队内部适当考虑个人的突出贡献。

奖金的发放方法

在制定计划时就应该制定好考核指标、考核方法、发放规则等制度。

考核时间和奖金发放时间，建议半年，方便及时发现工作及考核中存在的问题，并及时解决。

利润分享

如员工分红

员工的股权期权安排

考虑方面：职位高低、绩效优劣、任职期限，既要考虑以前的贡献，也要考虑未来对公司的价值。

绩效改善以及培训开发
（核心）

绩效改善表

企业绩效管理过程中一个必备工具，让管理者和被考评对象明白，绩效改善目的是为了提升。

内容：发现问题、产生的不良影响、问题原因分析、解决思路、解决时间、负责人、相关配合人、需要的资源、关键点/难点、备注。

对绩效最差的员工

① 与员工核实结果并确认——只要他不认可，马上转移主题，在他认同后，再进行下一步。

② 让员工自己说出问题、分析原因、具体的改进措施、需要的支持。

③ 和员工一起讨论建议是否可行，再次询问他到底需要什么样的支持。

④ 和员工一起制定书面的具体方案，包括什么时候达到什么效果，如何检验。

对绩效最优的员工

① 赞美他的成就

② 让他总结经验，把自己的经验变成大家的经验。

③ 给他提要求，如何做会更好，以及安排能力提升培训。

④ 给他更多挑战。（如果公司恰巧有比较难完成的任务）

他具备这个能力，这个任务交给其他人他可能心理还不平衡。

即使你知道他可能未必能做好，也要交给他，但事先要想好，他可能遇到的问题，并在适当适合支持他，这样他既能很好完成任务，又能得到磨练。

让他知道自己没有想象中那么厉害，并在一些关键点上给予他支持和帮助，他会发自内心佩服你。

⑤ 让他带团队

培养他的管理能力，为未来被提拔为管理者打好基础。

形成榜样效益，推广他的经验。

打造团队，分担一些工作。

有助于他形成正确的心态。

提高下属工作绩效的方法

绩效方面

绩效标准清晰

清晰的绩效标准可以让高绩效员工有成就感，且对层次较高的管理人员或专业人员非常明显。

让没有达到标准的员工有努力的目标。

绩效考核监控、记录及时。

绩效考核结果及时反馈

考核结果刚出来时，员工对绩效问题最关心，思考最多，此时反馈效率最高。

帮助下属找到绩效改进的方法

给出改进的最后限制

好处

避免重新招聘本身带来的成本和风险。

对辞退的员工做到仁至义尽，以后再解雇比较容易。

向留在企业的员工传递出信号，公司对员工仁至义尽，不努力工作仍可能失去工作。

注意

如果到期限对方没有达到要求，要考虑是否能承受解雇他带来的风险。

用人所长

明确目标

加强培训

公司培训是依据企业需求进行的长期、持续有计划的培训。

注意

不是公司出现问题才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训，或只针对优秀员工进行培训。

及时激励

对一点点进步也要及时肯定，让员工始终处于自信、兴奋的状态。

在员工状态很好时就激励，不要等到员工表现出问题才激励，这样会给员工错觉——只有闹情绪之类才能获得好处。

不是对员工的任何出色表现都给予经济奖励，而是随时随地基于精神激励，如赞美、表扬和正式的、制度化的经济激励。

充分沟通

沟通效果一看是否快速送达，二看接收者所理解的信息同信息发送者要表达的意思是否一致，反馈、核实必不可少。

同下属建立良好的人际关系

不能为了搞好关系忽视下属错误，应该提出善意批评，及时指出错误和分析原因及改进方法。

给下属适当的压力

包括

批评

不等于职责，而是善意的指出错误给公司、他人带来的损失和麻烦。

制定有一定难度的工作目标。

允许员工犯公司可以承受的错误。

合理合法的解雇。

注意

主动承担作为上司应该承担的责任。

分析犯错误的主/客观原因，引导而非代替下属找到解决问题的方法，避免今后再犯。

人员岗位调整——
晋升调职、降级和淘汰

除了将绩效考核结果作为依据，还应该考虑人员能力和人岗匹配度（人才测评）。

末位淘汰法解析

假设前提

员工素质和表现符合统计学中的正态分布——大多数人表现中等，少数人表现很好和表现不好。

在统计对象数量巨大时成立，不适应只有几百人的公司。

评价条件

公司有明确的、能客观衡量工作绩效的评价标准。

公司的评价者经过充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

末位（表现最差的10%）

淘汰这批人之后，还需要招聘同等数量的员工，但很难保证新招进来的人更适合，再加上招聘成本，大多数得不偿失。

可以考虑将其放入缓冲池或资源库，实施有针对性的培训、能力开发，给他们充分的机会证明自己的能力。

其他反对原因

令员工有不安全感，导致焦虑、员工关系紧张，对企业不忠诚。

追求短期效益而忽视长期效益、关注局部而忽视全局等。

运用过程

试运行

在此期间，和员工说清楚，只考核，结果先不运用，大家要全情投入，尽量发现问题，以便今后对考核方案加以改善。

初步试用

头三月的考核结果对薪酬、奖金、晋升等各方面还没影响，4-6月有小幅影响，然后循序渐进。

正式运行

前提是前面都很顺利，能够及时找到问题并及时改善。

运用不良的表现

压根不运用，考评完就完了，就像任务一样。

运用单一，只做简单的单项运用，比如仅用在加减薪、奖惩或升降职上。

绩效反馈与面谈

绩效面谈前的准备

上司

准备与下属表现相关的一些具体数据和考核表单，让员工明白考核是有根据的。

考虑影响下属绩效表现的外部环境因素。

准备一张绩效改善表。

下属

已完成的工作目标及每项目标的成就。

项目未完成的原因。

未来需要在那些方面努力，需要公司提供什么样的培训和支持。

考核的组织者

选择合适的时间和场所，最好找一个类似会议室这样不受干扰的环境，若是老板办公室，下属容易怯场。

面谈的技巧

针对绩效而非私人问题或性格。

优缺点并重。

集中未来而非既往。

善用部署的自我评估。

掌握时间，完美结束，达成共识。

不要害怕承认错误，上级最优秀的品质和最自信的表现是勇于承认错误。

注意倾听，鼓励下属说话。

提供各种各样的方式发问，如肯定法、否定法、选择法和开放法。

站在对方角度考虑

问题解决导向，经常谈话，什么时候发现问题，什么时候面谈。

不同类型员工的特点及应对

明星

特点

能力强、不安于现状、想升职、想跳槽。

应对

适当时机杀其锐气，给予有难度的工作。

培养新人，让其觉得自己有可能被替代，让其有一定压力。

潜力型

特点

潜力十足，能力不错但发挥不稳。

应对

先沟通和倾听，再对症下药。

领袖型

特点

地下主管，兴风作浪，意见相左。

应对

再适当时机与之恳谈，对能力特别强的小头目，要么让他站到你这一边，要么把他打压下去。

抱怨型

特点

事事觉得不满意，将情绪传染给其他人。

应对

抱怨的人从本质来说有两类

轻度抱怨倾向——引导。

严重负向情感——再招聘时就要把好关，找充分理由让其离开。

抗拒型

特点

守旧、惰性大、抗拒变革并影响他人

应对

让其看到变革带来的好处。

愚忠型

特点

努力但绩效差强人意。

应对

有针对性加强专业训练，提高素质。

负面反馈及疑难问题处理

总体

先表扬/赞美，再批评指出问题，最后鼓励其要有信心。

持不赞同意见的员工

以开放态度细心聆听，不要经常自卫或与他争辩。

弄清楚自己是否明白员工不赞同的原因。

表示自己了解员工感受，征求员工意见以解决问题。

反应冷淡的员工

就员工兴趣、成就或成长发问，并进一步发挥。

多采用开放式问题。

强调双向沟通的重要性。

情绪激动的员工

让员工尽情发泄愤怒，维护他的自尊和加强自信。

保持冷静，细心聆听，不和他争辩，有需要重新定下会谈时间。

绩效反馈不良

表现

公司的反馈政策、制度不健全。

反馈技巧、方式有问题。

反馈的出发点有问题——有些考核者片面强调批评或赞扬，使被考核者获得片面的反馈信息。

反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。

消极地进行沟通。

其他

决策

正确决策的三个要点

决策者的动机是良好的、积极的。

决策者的专业能力。

数据支持，信息对称。

当信息不对称时，会出现下级左右/影响上级，最主要的方法是筛选信息，一旦员工发现上级不了解下面的情况，就会欺骗上级。

杰克·韦尔奇的厉害之处在于他了解下面的情况，管理的一个重要方法是深潜，潜伏下去了解情况。

任正非：要把你的决策者放到能听到炮声的地方（炮声就是了解下面情况，了解一线情况）。

战略

制订要点

所有高管都有参与，不能只是老板一个人制订。

一定不要拍脑袋，要用战略分析方法——SWOT、五大分析模型等。

一定要有数据支撑——竞争对手分析、行业分析、消费者分析、供货商分析及政策分析。

最后一定要形成一个书面的战略梳理报告。

附录

某股份有效公司绩效管理制度

指标库举例

《曹子祥教你做绩效管理》

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