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企业经营战略

第一章企业经营战略概述

第一节企业经营战略简介

企业经营战略产生的背景

1. 需求结构的重大变化

2. 生产竞争的日趋激烈

3. 科学技术不断进步

4. 资源供应日益紧张

5. 生态环保的要求越来越高

6. 产业结构的快速调整

企业经营战略（名词解释）

是指企业在竞争激烈、复杂多变的环境下，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划与方略。

企业经营战略的概念

1. 企业经营战略工作的性质，是企业高层管理者为解决企业未来发展问题而做出的全局性、长远性的谋划与方略，指明了企业发展的方向和道路

2. 企业经营战略制定的依据是内外各种环境变化

3. 企业经营战略制定的目的是确定企业未来一定时期的战略目标，以确保企业长期的生存和实现的持续发展。

4. 企业经营战略是实现企业发展目的和目标的关键手段，它明确了目的、目标和途径、手段之间的关系。

企业经营战略的特征

1. 全局性

2. 长远性

3. 竞合性（指竞争性与合作性的特点）

4. 纲领性

5. 应变性与相对稳定性

企业经营战略的作用

1. 为企业的长期发展指明方向

2. 为企业顺利发展提供保障

3. 为企业管理增强活力

4. 为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件

第二节企业经营战略理论的形成与发展

美国战略管理学家伊戈尔·安索夫在1965年提出企业战略

主要观点

1. 战略的制定是一个具有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证

2. 企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式；根据环境的变化程度不同划分五个等级，划分五种战略管理模式

稳定的环境——保守稳定型

活跃的环境——效率反应型

可预测的环境——营销先导型

可探索的环境——战略探索型

极动荡的环境——开拓创造型

3. 企业经营战略由四个要素构成

1. 产品市场范围

2. 成长方向

3. 竞争优势

4. 协同作用

美国迈克尔·波特提出的竞争战略理论

”竞争优势三部曲“：《竞争策略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》；主要观点

1. 企业在竞争重要考虑的五种竞争力量

1. 行业中现有竞争者

2. 潜在加入者

3. 替代品的生产者

4. 资源的供应者

5. 产品的购买者

2. 企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量

1. 总成本领先战略

2. 差异化战略

3. 集中化战略

3. 产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期

4. 每个企业要在竞争中取胜，又要形成自身竞争优势

1. 核心竞争能力

2. 成长能力

3. 快速反应能力

4. 适应变化的能力

普拉哈拉德和哈默尔核心能力战略理论观点

企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，核心能力具有的特点

1. 延展性

2. 增值性

3. 独特性

第三节企业经营战略管理体系

企业经营战略管理的含义：是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。

企业经营战略管理体系的构成

1. 经营战略管理过程系统，分为三个阶段

战略分析阶段

战略制定与决策阶段

战略实施与反馈阶段

企业经营战略管理过程系统

1. 经营战略分析阶段

2. 经营战略制定与决策阶段

3. 经营战略实施与反馈阶段

2. 经营战略层次体系，分为三个层次（核心）

企业的总体经营战略

经营单位战略

职能层经营战略

企业经营战略的层次体系

公司层经营战略是企业最高层次的战略两方面“应该做什么业务”“怎样管理这些业务”

企业所处的经营态势（发展型战略；稳定型战略；紧缩性战略）

企业经营领域（专业化经营战略；多元化经营战略）

企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型战略；可靠型战略；风险型战略）

企业资源配置和增长方式不同（粗放型经营战略；集约型经营战略）

业务层经营战略又称经营单位战略

业务层经营战略回答的问题：在确定的经营业务领域内，企业如何开展经营活动；在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势

业务层经营战略可分为，经营单位的产品定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略

职能层经营战略

主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地展开工作的问题

职能层经营战略可分为市场营销战略、产品战略、财务甄略、技术创新战略、人力资源战略、企业文化战略

3. 经营战略方案的内容体系

企业经营战略方案的内容体系

1. 经营战略思想（统帅、灵魂、导向作用）

2. 经营战略目标（战略的核心）

3. 经营战略重点

4. 经营战略方针（综合性方针、单项性方针、目的性方针、手段性方针

5. 经营战略步骤

6. 基本策略（经营策略）阶段性、方针性、具体性、多重性

第二章企业经营战略环境分析

第一节企业经营战略环境概述

企业经营战略环境的概念与重要性

概念经营战略环境是指影响企业全局的客观条件

重要性正确认识和分析企业经营战略环境是正确制定经营战略的先决条件

企业经营战略环境的分类，把经营环境分成企业外部环境与企业内部环境

企业外部环境

宏观环境也称一般环境，是指可能对所有企业的活动产生影响的各种因素所构成的集合，具体包括政治环境、社会文化环境、经济环境和技术环境等。

行业环境也称中观环境，是指对于同一行业内的企业产生影响的环境因素，一个行业的发展与竞争态势主要取决于供应商、顾客、现实竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者，行业环境分析重点包括这五个因素。

微观环境也称具体环境或特殊环境，是对某个企业的生产经营活动产生直接影响的外部力量，包括供应商、中介机构、顾客、直接竞争者、公众等。

宏观环境、行业环境、微观环境

企业内部环境

企业内部环境是指企业内部各种因素的总和，包括企业资源、企业文化等因素。

企业经营战略环境的特点

客观性

复杂性

关联性

不确定性

企业经营战略环境变化速度的不确定性

企业经营战略环境的信息和情报的不确定性

层次性

企业内部的各种要素

企业所在的地区环境

企业的行业环境因素

国家的政策法规、社会经济因素

企业与经营战略环境的关系

经营战略环境对企业的影响

经营战略环境是企业赖以生存的土壤

外部环境因素影响企业内部的各种经营活动

经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率

企业对经营战略环境的影响

适应环境

影响环境

选择环境

第二节企业经营战略环境分析的内容

外部环境分析

宏观环境分析，通过政治、经济、自然生态、社会和技术五个方面

政治环境是一种强有力的环境，对企业来说一般是不可控的它对企业的影响又往往是根本性的，重要因素

经济因素可以分为宏观经济因素（间接经济因素）与微观经济因素（直接经济因素）

宏观经济因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势

微观经济因素主要包括消费者收入的变化、消费者支出模式的变化、消费者储蓄和信贷情况的变化等因素

生态资源因素指地理位置、气候条件和资源状况等自然因素

社会文化因素是一种复杂的总体，是影响企业经营活动诸多变量中最复杂、最深刻、最重要的变量

价值观念

教育水平

文化传统

宗教信仰

技术因素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

行业环境分析的主要内容

行业的现状及前景分析

行业的寿命周期分析行业同产品一样，也有寿命周期，寿命周期也由幼稚期、成长期、成熟期、衰退期构成

行业规模分析

行业的技术状况分析重点分析本行业总体技术水平状况、发展方向、技术革新的速度

行业内战略集团分析

行业竞争结构分析（波特五力分析模型）

1. 行业内竞争者，现有企业间的竞争

2. 潜在竞争者，新进入者的威胁

3. 替代品生产者，替代品的威胁

4. 供应商，议价能力

5. 购买者，议价能力

内部环境分析

企业一般情况分析

1. 企业管理水平分析

2. 企业发展情况分析

3. 企业技术素质分析

4. 企业生产条件分析

5. 企业资源情况分析

企业经营实力分析

产品竞争能力分析

技术开发能力分析

生产能力分析

市场营销能力分析

分析企业选择销售渠道的能力

分析企业自销的能力

产品获利能力分析

对产品进行盈亏分析

分析产品的资金利润率

第三节企业经营战略环境分析的方法

SWOT分析法

SWOT分析法是在外部环境与内部环境分析的基础上，把两种分析互相结合起来而进行的寻求企业在外部环境中的机会与风险和内部的优势与劣势的一种分析方法

SWOT分析基本步骤

分析企业的内部优势与劣势，既可以是相对企业目标而言的，也可以是相对竞争对手而言的

分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量与因素的变化

将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的企业发展战略

SWOT分析有四种不同类型的组合

优势——机会（so）组合：是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。

弱点——机会（wo）组合：是利用外部机会来弥补内部弱点，是企业改劣势而获取优势的战略。

优势——威胁（st）组合：是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成影响的战略

弱点——威胁（wt）组合：是指一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性战略

波士顿矩阵分析法：将市场增长率和相对市场占有率两个指标作为衡量标准

明星：重点投资，促其发展

现金牛：严格控制投资，维持现有规模

问题：应加以完善和提高，促使其成为新的明星产品

瘦狗：应果断放弃和淘汰

麦肯锡矩阵分析法也被称作GE矩阵法，业务评估矩阵法，它是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合

内部价值链分析法，美国迈克尔·波特提出的，是一种寻求企业竞争优势的工具

第三章企业战略经营领域分析

第一节企业战略经营领域概述

战略经营领域的概念

经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，或叫经营时空领域

战略经营领域（SBA）：指对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。

战略经营领域结构

就是指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局

第二节确定战略经营领域结构的原则

一般原则：指环境的引力或企业的实力平衡原则

明星SBA：环境引力大，企业实力大。理想的平衡

问题SBA：环境引力大，企业实力小。逆差，逆差扩大，就会消亡，缩小逆差转化为明星SBA

金牛SBA：环境引力小，企业实力大。顺差，不要过早的缩小顺差

瘦狗SBA：环境引力小，企业实力小。失败的平衡

具体原则

企业的生存与发展平衡

企业的投入与收入平衡

波士顿矩阵对其收入与投入的情况分析

明星区：处于高增长率、高市场占有率象限内，利润率较高

问题区：处于高增长率、低市场占有率象限内，亏损状态

金牛区：收入大于支出，有较丰厚的利润

瘦狗区：微利或亏损状态

SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡

企业内部集合性与外部适应性的同意原则集合性

第三节企业战略经营领域的分析方法

环境引力与企业实力的对比分析法，任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合，SBA的态势分三类

发展型态势是环境机会与企业优势结合的结果

紧缩型态势是环境威胁与企业劣势结合的结果

稳定型态势是环境风险度与企业适应度基本相适的结果

SBA的运行规则和战略主体，战略关系，战略关键分析

SBA运行规则分析对企业战略经营领域运行规则的分析

运行规则分客观规律和主观规定两类

前者：消费者的需求偏好，产品的技术规律

后者：产业政策、法律文件

运行规则是多层多元的

宏观环境

中观环境

微观环境

战略主体分析战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。分析战略主体应抓住：各类战略主体的总量和结构；主要战略主体的实力、策略和活动方式。

战略关系分析战略

直接关系：企业与各战略主体之间的关系

间接关系：其他战略主体之间的关系

企业与SBA内各种竞争力量的战略关系

企业与消费市场的战略关系分析

企业与供应者的战略关系分析

企业与竞争者的战略关系分析

企业与政策制定部门和相关部门的战略关系分析

战略关键分析战略

指影响企业生存与发展的最要紧的规定、主体和关系

战略关键的客观存在

战略关键的主观选择

拓展视野与系统分析相结合企业战略经营领域

1. 大胆畅想，开放思路

2. 系统分析

对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等方面的系统研究

以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究

密切注意风险环境的变化研究战略经营领域

必须密切注意风险环境的变化

美国战略学家安索夫根据变化的速度和深度将环境的风险度划分五类

预测法：适合稳定的量变环境，一般用于短期的行情预测，以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法。

展望法：适合动荡的质变环境，多用于中、长期的突变预见

第四章企业使命和战略目标

第一节企业使命决策

企业使命及其重要性

企业使命的含义：指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定，它反映着企业的经营目的、经营性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场，提供了一个企业的存在目的及活动范围等方面的信息。

确定企业使命的重要性

1.企业使命界定了企业存在的目的、活动的范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服务，规定了企业的发展方向和前进的道路。

2.企业使命是确定战略目标的前提。

3.企业使命是战略方案制定和选择的依据。

4.企业使命是合理配置企业资源的基础。

企业使命决策的内容和方案

企业使命决策的内容

1. 关于企业性质的确定

2.关于企业成长方向的选择

3.关于经营目的的确定

长期生存

持续发展

盈利获取

4.企业经营哲学的选择

5.企业经营方针的选择

6.企业社会责任的确定

企业使命决策的方案

1.坚持企业原有使命的决策

2.扩大企业使命的决策

3.改变企业使命的决策

企业使命决策应考虑的因素和重要问题

企业使命决策应考虑的重要因素

1.国家长远发展规划和产业政策

2. 市场需求

3. 竞争态势

4. 企业实力

确定企业使命应研究的重要问题

1.要以顾客的基本需求为中心来确定企业使命

2.正确的企业使命必须具有约束力

3.企业使命要具有鼓动性

第二节企业战略目标决策

企业战略目标的含义与作用

战略目标

是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业奋斗的纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。

企业战略目标的作用

战略目标能够实现企业外部环境，内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展

战略目标明确了企业的努力方向，使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空

战略目标是企业战略实施的指导原则，能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内部冲突，提高管理效率和经济效益

战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据

企业战略目标的构成及战略目标决策的内容

企业战略目标的构成

纵向上

企业的战略目标体系可以分解成一个树形，即在企业使命基础上制定企业总的战略目标，为了保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保证性职能战略目标，总战略目标是企业主体目标，职能性战略目标是保证性的目标

横向上（分为三类）

战略目标分为四类

发展性目标

效益性目标

竞争性目标

利益性目标

战略目标分为两类

满足企业生产和发展所需要的：项目目标

业绩目标

收益性

成长性

稳定性

能力目标

企业综合能力

研究开发能力

生产制造能力

市场营销能力

人事组织能力

财务管理能力

满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标：社会贡献目标

美国管理学家彼得·德鲁克提出的八个方面重要目标

市场推销目标

创新目标

人员组织目标

财务资源目标

物质资源目标

生产率目标

社会责任目标

利润目标

战略目标决策的内容

战略目标水平的选择

重点战略目标的决策

战略目标制定和选择的基本要求

1.战略目标必须有科学的依据

2.目标必须明确和具体，并规定完成期限

3.目标必须具有挑战性，并切可行

4.目标应突出重点

5.目标应形成一个完整的体系，完整的目标体系结构

从层次上看，战略目标应分成企业的总体目标、经营单位目标和职能部门目标等

从时间上，应分成长期目标、中期目标、短期目标

从性质上看，应将定量目标和定性目标相结合

从内容上看，应列出下限目标、上限目标。

第五章企业总体战略

第一节企业发展型战略

企业发展型战略的含义

又称成长型战略、拓展型战略，是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略，即在一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略

它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力

企业发展型战略的目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。运用发展型战略，能够使一个企业由小到大、由弱变强，获得不断的增长和发展

企业发展型战略的特点与优势、风险

企业发展型战略的特点

资源投入量大，产销规模扩大，目的是提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力

主动适应外部环境的变化，通过产品创新和市场创新引导消费、创造消费

容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润

企业发展型战略的优势

企业可以通过发展扩大自身价值，这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力

企业能通过不断发展变革创造更高的经营效率与效益，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力

保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势

企业发展型战略的风险

在采用发展型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡

过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力在实质上出现内部危机和混乱

有可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，因而不能使企业达到最佳状态

企业发展型战略分为三类：密集型战略、一体化战略和多元化战略

密集型战略也称加强型成长战略，是指企业在原有业务范围内，集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有率以求得成长的战略

优点

经营目标聚集，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益

缺点

对环境的适应能力差，经营的风险大

三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略

市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略

优点

实施市场渗透战略时，未来的与现有的产品市场组合之间差异最小

企业可以通过有效的信息传播，消除消费者的顾虑，将其转化为现实顾客，获得更多的销售额

有利于企业维护和巩固其市场定位

扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，并延缓其衰老

风险

消费者兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭

与产品有关的技术突破可能会使企业现有产品失去市场

企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会

除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手

适用于以下情况

企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和

现有用户对产品的使用率还可以显著提高

整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降

历史上销售额与营销费用高度相关

规模扩大能够带来明显的竞争优势

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即利用现有产品或服务寻找新的市场，满足新市场对产品的需要的战略

采用市场开发战略的主要原因

企业现有产品生产过程的性质导致难以生产全新的产品

市场开发往往与产品开发结合在一起

现有市场或细分市场已经饱和，需要通过寻找新的市场减轻竞争压力

市场开发战略的主要途径

开辟其他区域市场和其他细分市场

在当地开辟新的营销渠道

开拓区域外部或国外市场

适用于以下情况

存在未开发或未饱和的市场

可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

企业在现有经营领域十分成功

企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源

企业存在过剩的生产能力

企业的主业属于正在迅速全球化的产业

产品开发战略是向现有市场提供新产品或改进的新产品，以满足现有市场不同层次需要的战略

适用于以下情况

企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度

企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业

企业所在产业正处于高速增长阶段

企业具有较强的研究和开发能力

主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

一体化战略是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，沿其经营链条向经营的深度和广度发展的一种战略，按照业务拓展的方向分为横向一体化战略和纵向一体化战略

横向一体化战略又称水平一体化战略，是指通过联合、购买、合并、集团化等方式，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力

适用于以下情况

企业所在行业竞争较为激烈

企业所在行业的规模经济较为显著

企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位

企业所在行业的增长潜力较大

企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

好处

能够吞并和减少竞争对手

能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡

能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验

缺点

企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险

企业过于庞大而出现机构臃肿、效率低下等问题

纵向一体化战略也称垂直一体化，是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略，包括前向一体化战略和后向一体化战略。

前向一体化战略：指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展的战略

后向一体化战略：指企业向为它目前的产品或服务提供原料的产品或服务的行业扩展

优点

有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本

控制稀缺资源

缺点

不熟悉新业务领域所带来的风险

纵向一体化会提高企业在行业中的投资，增加退出壁垒，在行业不景气时会加大企业的经营风险

多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是相对企业专业化经营而言的，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化

采用的动因是

在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标

企业由于在现有产品或市场中成功而有足够的资金进行跨行业发展经营

原有市场饱和，寻求新的利润增长点

分散经营风险

降低交易成本，谋求规模效益、品牌家族效应与协同效应

缺点，有三点

对管理的要求更高

多元化战略的实施可能导致企业资金短缺，而最终可能使企业无法维持整体的多元化运营

由于资源分散，可能引发企业的新业务上不去，老业务元气大伤

需要具备一定条件

主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位

准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显

进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障

新行业与主业有一定的关联

适用于以下情况

当市场上出现新的市场机会，而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会

企业成长遇到瓶颈，而企业又有充足的流动资金开展其他业务

企业已经形成了自己的核心竞争力，能够围绕自己的核心竞争力来实行多元化

多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。可分为同心多元化与水平多元化两种战略类型。

同心多元化战略。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围的一种战略选择。

水平多元化战略。即企业利用现有产品市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类的战略选择。

优势

可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取协同效果

能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，并可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉扩大影响，降低成本

可以将投资者风险分散于更广大的业务基础

非相关多元化战略非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略

优点

公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性

可充分利用总公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应

当某个经营单位处于发展或暂时困难之时，可从总公司或其他经营单位获得财力上的支持

缺点

企业规模的膨胀带来管理上的复杂化

企业发展型战略的使用条件

宏观经济和行业发展状况良好

市场需求呈增长趋势

符合国家产业发展战略的要求

各种资源保障

企业文化的保障

第二节企业稳定型战略

含义

稳定型战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。

企业稳定型战略的特点与优势、风险

稳定型战略的特点

企业对过去的经营业绩表示，决定追求既定的或与过去相似的经营目标

企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备

继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务

力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位

在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进

稳定型战略的优势

降低经营风险

避免资源重新配置成本

减少失衡状态的发生

得到较好的休整

保持人员的相对稳定

稳定型战略的风险

一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，可能会使企业陷入困境

企业容易减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性

企业稳定型战略的类型

无变化战略就是基本没有什么变化的战略

采用这个战略的企业基于以下两个原因

企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化

企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而企业战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难

维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略，维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益

暂停战略在一段较长时间的快速发展后，企业有可能会遇到一些问题使得效率下降，这时企业可采用暂停战略

谨慎实施战略当企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显时，企业战略决策就需要有意识地放慢实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎实施战略

企业稳定型战略的适用条件稳定型战略的应用需要考虑以下因素

宏观经济发展状况

产业技术创新状况

消费需求偏好变动状况

产品或行业的寿命周期状况

竞争格局

企业资源状况

第三节企业收缩型战略

企业收缩型战略的含义收缩型战略，也称为撤退战略、紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略

企业收缩型战略的特点与优势、风险

企业收缩型战略的特点

经营规模缩小

经营投入压缩

存在短期性

采取收缩型战略的优点

在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营毒瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关

在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失

帮助企业更好地实行资产的最优组合

企业收缩型战略的风险

容易引发消极经营

影响员工的积极性

抑制企业的发展

企业收缩型战略的类型

按实施收缩型战略的基本原因划分

适应型收缩战略国家的经济处于衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位

失败型收缩战略失败型收缩战略是指企业在经营失误造成企业竞争地位下降，经营状况恶化

调整型收缩战略指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，主动做出调整

按实施收缩型战略的基本途径划分

抽资转向战略是企业对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流，为其他业务领域提供资金的战略，采取的措施

调整企业组织

降低成本和投资

减少资产

回收企业资产

放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营，遇到一些阻力，主要包括

结构上或经济上的阻力

公司战略上的阻力

管理上的阻力

清算战略清算战略是指通过卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在

企业收缩型战略的适用条件

外部环境的变化

企业经营的失误

新的发展机会

第六章企业竞争战略

第一节企业竞争战略概述

企业竞争战略的概念

基本概念

竞争战略由“竞争战略之父”美国哈佛大学教授迈克尔·波特提出的。竞争战略又称为业务层次战略或者SBU（StrategicBusinessUnit战略业务单元）战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势

企业竞争战略与发展战略的关系

区别

两者的性质有差别竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展

竞争战略与发展战略的根据也不一样竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析

竞争战略与发展战略的要素也不一样竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点等

联系

企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展，在发展中竞争

企业竞争战略的基本类型

总成本领先战略

差异化战略

集中化战略

成本集中战略

差异化集中战略

企业竞争战略的构成要素（优势的创建）

经营理念必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值

优势资源企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源

战略优势即要让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，以锁定顾客

资源质量意味着要将自己原来已做好的做得更好，不断提高资源的质量

第二节总成本领先战略

基本含义

总成本领先战略的概念总成本领先战略也叫低成本战略，是指通过有效途径，使总成本降低，以建立一种不败的竞争优势

总成本领先战略的实质总成本领先战略的实质就是通过成本优势获得价格部分的优势，进而获得市场优势

总成本领先战略的优点、缺点与适用条件

优点

抵挡住现有竞争对手的对抗

抵御购买商讨价还价的能力

更灵活地处理供应商的提价行为

形成进入障碍

树立与替代品的竞争优势

缺点

降价过度引起利润率降低

新加入者可能后来居上

丧失对市场变化的预见能力

技术变化降低企业资源的效用

容易受外部环境的影响

适用条件

企业外部条件

市场需求具有较大的价格弹性

行业高度标准化

实现产品差异化的途径很少

转换成本很小，消费者具有较大的降价谈判能力

企业内部条件

持续的资本投资和获得资本的途径

生产加工工艺技能

认真的劳动监督

设计容易制造的产品

成本的分销系统

培养技术人员

总成本领先战略的实现途径

实现生产的规模经济

做好对供应商的营销

采用新的技术和流程来降低成本

建立以成本为核心的企业文化

总成本领先战略的风险

初期投资巨大

技术变革滞后

忽视客户

易于被竞争者模仿

缺乏创新的激情

依赖价格战

第三节差异化战略

差异化战略的基本含义

差异化战略又称标新立异战略、别具一格战略、差别化战略，独具特色，差异化战略的目的在于创造产品与服务的独特性

差异化战略的优势与风险

优势

建立起顾客对企业的忠诚

企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入壁垒

可以缓解公司所面临的竞争压力

增强企业对供应商讨价还价的能力

削弱购买商讨价还价的能力

差异化产品可以更好地满足消费者需求，同时也就促使企业提高销售量或允许企业制定更高的价格

风险

多变的市场造成的风险

高额专属成本造成的风险

闭门造车造成的风险

丧失市场份额的风险

差异化战略的实现途径

产品差异化产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，其中最常见的是产品质量、外观、功能、规格和服务品质的提升

无形差异化企业可以通过企业形象、品牌等无形差异化取得竞争优势

渠道差异化

差异化战略的适用条件

消费者对产品有不同的需求

产品或服务差异化具有价值

差异化的市场规模能够支撑差异化的成本

差异化战略的实施

分析消费需求

分析竞争对手

进行技术创新

提升服务理念

第四节集中化战略

集中化战略的含义

集中化战略又称专一化战略、目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务，中小企业较适合。集中化战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。其战略的前提思想是：企业业务的专一化能以更高效率和更好的效果为某一狭窄细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。企业实施集中战略的关键是选中战略目标

集中化战略的优势与风险

集中化战略优势

集中资源服务特定市场

以特殊的服务范围来抵御竞争压力

将目标集中于特定的细分市场

集中化战略风险

产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被减弱

企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务的一个特定市场，当出现技术进步、替代品出现、价值观更新、消费偏好变化等情况时，集中化战略将不复存在

以较宽市场为目标的竞争者采用同样的重点集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到可以再细分的市场

在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业在成本上差异日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势

集中化战略的适用条件

行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异

目标市场足够大，可以盈利，且具有很好的市场潜力

市场不是主要竞争厂商竞争的关键，或者在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行集中战略

企业资源不允许其追求广泛的细分市场，但拥有有效服务目标—细分市场的资源和能力

采取集中战略的公司能够凭借建立起来的顾客商誉和服务防御行业中的竞争者

集中化战略的实施方法

单纯集中化单纯集中化是企业在不过多考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务，为某一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入

成本集中化成本集中化是企业采用低成本的方法，为某一特定顾客群提供服务

差别集中化差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色

业务集中化业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中开展某一项业务，而将非关键性的其他业务相对弱化

第五节融合战略

融合战略的概念与特点

融合战略的概念

迈克尔·波特认为融合战略就是同时取得成本领先和差异化的竞争地位，是一种降低成本的同时又突出差异化的经营战略，以成本领先战略和差异化战略为基础而建立起的一种能够为顾客创造较高货币价值和较低货币成本的战略

使企业处于更加有利的地位

能够迅速地适应环境的变化

更快地接受新技能与新技术

更有效地在企业各部门以及产品线范围内利用其核心竞争力

融合战略的特点

融合战略的分类

成本导向型首先要求企业在市场上是成本领先者，其低成本优势要明显优于竞争对手

差异化导向型首先要求企业在市场上是差异化战略的追求者，其别具一格的战略在市场上有相对较长期的优势

成本-差异化导向型融合战略要求企业同时在成本和差异化两端获得相对竞争优势，成本在行业最低，独特性又令竞争对手望洋兴叹

实现条件

当竞争对手被夹在中间时，其中任何一个都没有足够的优势来迫使某个企业面临成本和差异化相互抵触的局面

企业首创一项重大更新，能够降低成本的同时增强歧异性

企业存在明显的先行优势

企业的一些驱动成本降低

企业原有产品或市场处于成熟阶段或迈过接近

企业的目标市场在市场容量、成长速度等具有吸引力

融合战略的构成要件

经营领域企业在实施融合战略时，经营领域首先要具有相对稳定性，避免由于产品范围的频繁变换损伤企业元气。其次，要有一定的伸缩性

资源配置任何一个战略的实施均必须有充分的经营资源作支撑

竞争优势企业取得竞争优势的因素很多，概括起来，主要是两个方面

企业对其经营领域（或其竞争范围）的选择

企业自身的努力、企业的基础工作、企业拥有的资源及其有效利用与管理

协同作用指一种联合作用的效果，往往会产生1+1>2的整体效应

实施融合战略的影响因素与条件

影响因素

主导产业的定位具备三个条件

该产业已具备相当实力和经验，并占有一定规模市场份额

具有核心技术和自主开发能力和随时可起用的人才资金等资源

该产业有一定的技术优势，并拥有良好的企业信誉和品牌知名度，拥有相当数量的品牌偏好顾客群

资源富裕，标准有三点

企业的经营规模必须超过盈亏平衡点

企业的管理水平具有在正常运转主营业务的同时，还有参与战略的能力

企业文化具有一定的包容性和对其他战略的适应性，企业品牌在公众中具有良好形象并具有较高的顾客忠诚度

战略切入时机的选择

条件

企业在成本或差异化一端要拥有优势

低成本优势和差异化优势要有共同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技术

在实施融合战略的过程中，企业原有的优势产品要处于产品或市场的成熟阶段，或至少已迈过或接近成熟阶段

构成融合战略的原因有一定的时间性

成本控制部门和差异化优势创造部门之间要做好内部协调，减少混乱

购买群体在需求上存在差异

在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用融合战略

企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力

第七章企业国际化经营战略

第一节企业国际化经营战略概述

企业国际化经营简介

企业国际化经营的概念

企业的国际化经营是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动

企业国际化在我国国民经济发展中占有十分重要的地位，它们是我国对外开放、开展国际交流、经营合作、贸易往来的主力军，是我国企业走向国际市场、开展国际化经营的突击队，是参与国际市场竞争的主力军。通过企业国际化的经营实践，我国将提高在世界贸易中的地位

国际化经营企业主要包括两种类型

生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业

这是企业由内向型转为国际化初级阶段的一种类型，原来主要立足于国内市场，随着国内市场需求的饱和，而逐步开展国际市场营销活动，把产品逐步推向国际市场

初级阶段

境外投资设厂，产品销往世界各国市场的企业

发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场，这时企业开展国际化经营活动进入发展阶段，在这个阶段上企业的主要活动舞台已由国内转向国际，在国际范围内进行资源和生产要素的优化组合，更直接地充分地利用国外的资源、资金、技术和人才，在国际上拓展企业生存和发展的空间，使自己逐步壮大为跨国公司，参与同国际强手的竞争，谋取更大的盈利

发展阶段

企业国际化的特征

跨国界经营，这是企业国际化经营最基本的特征

多元化经营

资源共享

全球战略和一体化管理

企业国际化经营的动因

是经济全球化的需要

是我国企业成长壮大、变强的内在要求

拓展企业发展空间

利用外国资源

企业国际化经营战略的概念

是指在经济全球化和信息化条件下，从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略

企业国际化经营战略的目标

增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率

发展成为知名度高，影响力大的跨国公司

以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率

企业国际化经营战略的思想

经营国际化观念

要树立以国际市场为导向的观点，按国际目标市场的需求进行产品的开发、生产和营销

要确立国际市场竞争观念，积极参与国际市场竞争，既敢于竞争，又善于竞争，在国际竞争中求生存和谋发展

要确立长远观念，企业进入国际市场，要站稳脚跟，并不断扩大市场，是一个渐进的长期过程，不可能一蹴而就，要准备长期奋战，逐步提高在国外的市场占有率

生产全球化即在全球范围内进行专业化协作生产，参与国际生产的分工与协作的过程，生产全球化观念

要确立参与国际生产分工的观念

确立在国际范围内利用资源和优化生产要素的观念

国际市场营销观念是指把国际市场看作一个有机的整体，以此作为企业经营活动的舞台和发展空间的观念，国际市场营销观念

要确立国际市场观念，即把企业经营活动的舞台及重点由国内市场转向国际市场的观念

确立国际发展空间的观念

确定国际标准的观念

产品整体化观念，产品整体化就是把产品生产和产品消费看作一个整体，把产品的设计、生产和售后服务看作一个整体过程，也是确立现代产品观念，现代产品包括三个层次

产品核心层

产品实体层

产品延伸层

首先，要确立以消费者为中心的观念，其次，要确立服务观念

联合参与国际竞争的观念

要确立整体功能大于局部之和，即1+1>2的观念

确立优势互补的观念

第二节企业国际化经营战略的类型及其决策

企业国际化经营战略的类型

按照产品技术的来源划分

反回头战略，注意两点

要选准主导产品，它既是国内需求量大的产品，也是国际市场需求量大的产品

要将引进的先进技术同国内劳动力成本低的优势相结合，使之在国际市场上具有较强的竞争力

技术带动出口战略

指企业开发具有特色的国际领先技术，然后带动其产品出口，要有创新的技术

按企业国际化发展的不同阶段划分

商品出口战略，是企业国际化经营初创阶段适宜选择的战略，根据出口自主权的大小和国际化经营的程序不同，又分为两种战略

间接商品出口战略，间接出口战略投资少风险小，但手续费多，盈利不高

直接商品出口战略，有利于掌握国际市场信息，风险大，盈利高

合资经营出口战略指企业与外商共同出资创办企业，以带动产品出口的战略

优点见效快，收益大；可引进比较先进的技术装备，有利于增加产品技术含量和提高质量；增加生产，扩大出口；有利于培养涉外经营人才，学习和掌握外商所带来的先进的管理方法和技术

缺点企业没有独立支配经营资源的权力；合作双方的目的有差异，如中方企业是为出口而外方企业是为进入中国市场，由此扩大出口的阻力较大

加工出口战略指通常所说的“三来一补”战略，即来料加工、来样定做、来件组装和补偿贸易的战略

优点是周转快、见效快、风险小

缺点承接企业并不直接接触国际市场；加工费低

境外投资战略略指企业在国外办厂从事生产，在该国和世界其他国家销售，又分两种

合资经营战略国际化企业与东道国厂商共同创办企业的一种战略，优点风险小，取得丰厚的利润

海外独立投资战略

优点省运费，降低产品实际成本；产品更适合当地的市场环境，有利于实现企业长远的国际化经营目标

缺点是巨额投资存在巨大风险，容易受到资金冻结、货币贬值、市场恶化等的威胁

跨国公司战略指一个国家的大型企业为获取巨额利润，通过对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司，从事生产、营销或其他经营活动的跨国企业组织形式

特点企业在境外多个国家开展生产经营活动，经营实体众多，海外分公司、子公司与总公司形成紧密的组织结构和联系网络；总公司从国际范围出发进行统筹安排，企业的生产、研究与开发、销售、原材料供应，都在比较大的国际范围内寻找最有利的地区进行。

优点掌握对外发展的主动权，降低生产成本，增强竞争能力，提高企业的知名度和美誉度

按企业生产经营行为标准不同划分

本国中心战略，指在国际化经营中以母国或母公司为中心进行决策、集中控制的战略

目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势

特点

实行集权式决策和管理，母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制

采用母国企业的一套经营管理方式

在国外的子公司负责人一般由母国公司派遣，由母国人员担任

优点

集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差

多国中心战略指在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况做出决策的战略

特点

较多地考虑其在国外众多子公司的利益

实行分权型决策，母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督

海外子公司拥有较大的经营决策权

优点

对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快

缺点

增加了子公司和子公司之间的协调难度

全球中心战略指从全球竞争环境的角度进行决策的战略

特点

强调母国公司和在各东道国的子公司，都必须服从公司在全球范围内的整体利益

母国公司及其在各东道国的子公司必须相互依存，紧密协作

缺点

对企业管理水平的要求高，管理资金投入大

企业国际化经营战略的类型决策，要考虑的因素

国内外市场需求现状及其发展趋势

国际市场竞争状况及其竞争发展趋势

目标市场所在国的外贸政策和产业政策

国内外市场的价格水平和其他市场因素

企业本身的出口能力和条件

第三节企业国际化经营战略的实施措施

企业国际化经营战略实施的关键问题

战略伙伴的选择

组织结构的设计

文化价值观与管理

外汇风险管理

企业国际化经营战略的具体措施

培训国际化经营人才，需要培育两类

企业国际化经营的决策人才，主要是具备国际经营战略决策的高层管理者

熟悉国际化经营所需要的各类专业人才

建立有效的国际市场信息网络系统

适时调整产品结构企业国际化经营的一个主要特点

提高技术和产品开发能力

加强管理控制能力

第八章企业市场营销战略

第一节市场营销战略概述

市场营销战略的概念、地位和实质

概念

指企业在现代市场营销观念下，为实现经营目标，投入有效资源，使一定的产品或服务进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略

要点

实施市场营销战略的目的，是要把企业确定的目标市场转化为企业实际所占领的市场

进入、占领和扩大市场必须投入有效的资源，使之合理使用

用适当的产品或服务适时地打入适当的目标市场

地位

市场营销战略是企业经营管理过程中不可或缺的一部分，是实现企业总体经营战略的关键性的职能战略之一，在职能战略体系中处于核心地位，起决定性作用

实质

实质是企业对市场的“供与求”进行调节和控制所采取的谋略

市场营销战略决策的内容

目标市场营销战略的决策即在研究顾客现实需求和潜在需求的基础上，进行市场细分（Segmenting），从中进行目标市场选择（Targeting），确定市场定位（Positioning）的营销战略，简称STP战略，它是现代市场营销战略的核心

市场营销组合战略的决策在研究和确定企业目标市场的基础上，进一步研究如何进入、占领和扩大目标市场的战略，即营销组合战略方案（4P战略方案）

关于品牌战略与名牌战略决策即从产品（服务）经营向品牌经营转变，从而创优名牌的战略决策

市场营销新谋略决策即是为适应高新技术时代、信息时代，在开拓市场过程中出现的直复营销、关系营销、文化营销、绿色营销、整合营销和网络营销等营销新谋略的决策

第二节目标市场战略

目标市场战略的含义

指企业将产品的整个市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场，即用一种产品和一套营销方案吸引尽可能多的购买者

决策过程是由市场细分、目标市场选择和市场定位三个环节组成的

企业市场细分

企业市场细分概述

概念

市场细分的概念市场细分的概念就是把整体市场按照消费者的特性，划分为若干个由具有相同性质的消费者组成的较小的细分市场的过程

实质

需求的细分，是识别具有不同需求的消费者的活动过程

作用

有利于企业分析和发掘新的市场机会

有利于企业有针对性地制定市场营销组合策略

有利于企业发挥竞争优势

市场细分的理论基础

基础是顾客需求存在差异性，在此基础上，会呈现出市场偏好的3种模式

同质偏好指所有消费者具备大致相同的偏好

分散偏好指市场中的消费者的偏好差异极大，呈现出很大程度的分散模式

集群偏好指不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费偏好大体相同

市场细分的依据一般按照购买主体的不同，可将企业面对的市场划分为消费者市场和组织市场

消费者市场又可称为最终消费者市场、消费品市场或生活资料市场，是指为满足个人或家庭的生活需要而购买或租用商品和劳务的市场

变量分四类

地理变量

人口变量

心理变量

行为变量

消费品

组织市场是由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和

三种类型

产业市场（生产者市场）

中间商市场

非营利市场

细分变量包括

区域

行业

规模

组织购买类型

市场细分的方法与有效性

市场细分的方法

单一变量因素法：根据影响消费者需求的某一项重要因素进行市场细分

多变量因素组合法：根据影响消费者需求的两种或两种以上的因素，从多个角度进行市场细分

系列变量因素法：根据企业自身的资源与经营特点，对影响消费者需求的诸多因素，由粗到细地进行选择，并以此为依据进行市场细分

有效性，需要具备四个有效条件

可衡量性：即细分市场的规模、购买潜力和大致轮廓可以测量

可盈利性：即细分市场的规模足够大，有足够的需求量且有一定的发展潜力，使企业能获得长期稳定的利润

可进入性：即企业能有效地进入细分市场并为之提供服务

衡量能否进入

看企业能否影响该细分市场的顾客

看企业的产品能否进入该市场

可区分性：指细分市场在观念上是能被区别的，并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应

企业目标市场与营销战略选择

目标市场，就是企业所选定的作为其主要服务对象的细分市场

目标市场选择主要包括两项工作

评价细分市场

细分市场的规模与发展前景

细分市场的结构吸引力

企业的目标与资源

选择目标市场（五种模式）

单一市场集中化这是最简单的一种模式，即企业只选择一个细分市场并只通过单一产品去满足该市场中某一类顾客的特定需求

优点

企业可以更清楚地了解细分市场的需求，从而在细分市场上树立良好信誉并巩固市场地位

缺点

过分集中易出现较高的风险

选择性专业化是指企业有选择性地进入几个不同细分市场的模式

优点

能够分散企业的风险

缺点

过于分散，加剧经营风险

产品专业化指企业同时向几个细分市场销售同类产品的模式

优点

树立企业良好的品牌信誉和市场地位

缺点

顾客需求出现偏转或出现其他品牌的替代品时，企业将面临巨大的效益危机

市场专业化是指企业向同一个细分市场销售多种产品的模式

优点

在特定的客户群体中树立良好的品牌和企业形象

缺点

一旦选定的细分市场出现波动，企业经营也要随之波动

全面进入是指企业力求为所有顾客群体提供其需要的各种产品的模式

只适用于大企业

目标市场营销战略选择

目标市场营销战略的类型企业选择目标市场之后，就需要决定以何种战略进入该目标市场，分为三种

无差异性营销战略，是指企业忽略细分市场之间的差别不予考虑，而是针对市场的整体共性，力求通过单一产品去获取尽可能多的市场份额的战略

优点

成本低、经济性好

缺点

只适用于少数有共同需要、差异不大的商品

差异性营销战略，是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同营销组合以满足其需求的战略

优点

战略是目前普遍采用的战略，它能够满足顾客多样性的需求，大大降低了经营风险，通常会比无差异性营销战略能获得更高的销售额，提高了企业的竞争能力

缺点

成本高，经营管理难度较大

集中性营销战略，也称密集性营销战略，它是企业选择一个或少数几个细分市场或一个细分市场的一部分作为目标市场，集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务，实行专业化生产营销的战略

优点

便于制定正确的营销组合，提供最佳产品和服务，增强企业竞争力，有助于实行专业化生产和销售，节省费用，降低成本，增加盈利，企业易于取得优越的市场地位

缺点

目标市场范围较小，企业的风险较大

影响目标市场营销战略选择的因素

企业资源

产品的同质性

市场的同质性

产品所处的寿命周期阶段

视竞争者战略而定

市场定位战略

市场定位的概念市场定位是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的形象，确立其在目标市场上的位置，要注意4点

市场定位的对象市场定位是消费者对企业、产品与服务的主观认识

市场定位与产品差异化的关系市场定位是企业通过为自己的产品创立鲜明的个性，塑造出独特的市场形象来实现的

市场定位是一个相对概念市场定位的主旨在于使企业的产品区别于竞争对手，因此企业在进行市场定位的过程中，不仅要分析目标消费者的消费心理，还要将自身产品与竞争对手的产品进行比较，从而明确自身的特点

市场定位的本质市场定位的本质是向消费者传递一个清晰的形象，从而给消费者提供一个购买企业产品的明确理由

市场定位战略的类型根据本企业产品的竞争能力状况，有以下四种市场定位战略

避强定位战略指企业要避开强大对手的锋芒，选择那些不被强大对手注意的目标市场，所要具备的条件

本企业有满足这个市场所需要的货源

该市场有足够数量的潜在购买者

企业具有进入该市场的特殊条件和技能

企业经营必须盈利

迎头定位战略也称为直接对抗定位战略或针锋相对定位战略，指企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。实施迎头定位战略主要有两种情况

本企业实力可以同强大竞争对手较量，敢于在同一目标市场上竞争

目标市场的需求量很大

创新定位战略也称为另辟蹊径式定位战略，这种定位战略是指企业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位

重新定位战略是指企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学、不合理、营销效果不明显，继续实施下去很难成功获得强势市场定位时，及时采取的更换品牌、更换包装、改变广告诉求战略等一系列重新定位方法的总称，需要考虑的方向

当竞争者的销售额上升，使企业的市场占有率下降，企业出现困境时

企业经营的商品意外地扩大了销售范围，在新的市场上可以获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时

新的消费趋势和消费者群的形成，使本企业销售的商品失去吸引力时

本企业的经营战略和策略做出重大调整时

第三节营销组合战略

营销组合战略的概念，所谓营销组合战略，就是指对营销各要素进行优化组合以利于开发市场的长远谋划与方略，根据传统市场营销学理论的观点，营销组合的要素包括商品、价格、渠道与促销四个，称为4P营销组合。四要素如何组合基本取决于各要素子系统的组合。以每个要素系统为重点进行组合，则形成了四种营销组合战略

商品，价格，渠道与促销

营销组合战略的类型

产品开道战略

价格引路战略价格引路战略，就是以价格要素为主，其他要素相配合的营销组合战略

渠道开通战略实施渠道开通战略的思路是多方面的

实施打通主渠道的战略

实施打通辅渠道的战略

实施打通进入发达地区市场的渠道战略

实施打通进入发展中国家或地区市场的渠道战略

促销开路战略，思路（四种）

实施广告促销战略，利用广告的功能为企业产品开道

实施人员推销战略，企业组建营销队伍，派出专业推销人员到市场上、到用户那里推销

实施公关促销战略，通过建立企业与社会各方面良好的公共关系，为企业营造良好的市场营销环境，为企业生存发展创造良好的外部条件

实施营业推广战略，努力参加各种展销会、博览会、交易会，展示本企业产品，使公众了解本企业及其产品并达到促销目的

营销组合战略的选择（考虑五种因素）

目标市场的特点实施何种营销战略，主要由目标市场的需求特点与竞争态势所决定

应把握目标市场顾客数量、收入水平，分布密度、年龄结构等特点，以确定目标市场的需求潜力即市场规模

掌握目标市场的需求层次和消费者行为特点，这决定了产品要素的组合和促销要素的组合

分析目标市场竞争态势，如果需求量大，竞争对手少，供不应求，那么主要针对顾客需求特点进行营销组合

企业营销战略的任务

企业营销环境

企业资源状况

营销预算

第四节企业品牌战略

企业品牌战略概述

品牌及品牌价值品牌，品牌是对出售的产品规定的商业名称，即商品的牌子、商品的名字，又称“牌子”，它包含品牌名称、品牌标志、注册商标等。品牌价值从两个方面理解

指品牌在某一个时点、用类似有形资产评估方法计算出来的金额，一般是市场价格

指品牌在需求者心目中的综合形象[包括其属性、品质、档次（品位）、文化、个性等]，代表着该品牌可以为需求者带来的价值

品牌战略的概念品牌战略是指企业将品牌作为核心竞争力，在从产品经营向品牌经营转变过程中所做出的长远性的谋划与方略

品牌战略与名牌战略的关系所谓名牌是指经市场检验，众多相关顾客所公认的，具有高市场覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或服务品牌

实施名牌经营战略是实施品牌经营战略的继续和发展；共同的目标是使企业出了名的品牌在更大的市场范围内出名，成为影响更大、等级更高的名牌

企业品牌战略的内容

包括品牌化决策、品牌使用者选择、品牌名称决策、品牌发展模式选择、品牌重新定位决策的内容

品牌化决策是指企业决定是否给产品起名字、设计标志的活动，这是品牌运营的首要环节

品牌化的好处

从企业本身来讲，有利于保护产品的某些独特特征，以免被竞争者模仿；为吸引忠诚顾客提供了机会；有助于市场细分；有利于树立产品和企业形象

从分销商角度讲，分销商把品牌作为方便产品经营、识别供应商、把握产品质量标准和增强消费者偏好的手段

从消费者角度讲，便于消费者通过品牌来识别和判断同类产品的质量差别，以便进行更高效率的选购

并非绝对

企业在树立品牌的过程中往往需要投入相应的成本。因此，很多同质程度很高的产品一般无须建立品牌，如煤炭、木材等

品牌使用者的选择如果企业决定为其经营的产品建立品牌，就涉及如何抉择品牌归属的问题，即品牌归谁所有、由谁管理和负责。分销商使用自己的品牌可以带来种种好处

可以保证和控制货源

可以控制进货价格，进而以较低的售价提高产品竞争力，获得较高的利润

分销商常常具有零售店的货架空间等天然优势

品牌名称决策企业既可以对其各类产品分别使用不同品牌，也可以对其全部产品统一命名，采用单一品牌。品牌名称决策主要有以下四种策略可供选择

个别品牌策略是指企业对各种不同的产品分别使用不同品牌的策略选择

优点

企业的整体声誉不会由于个别产品的失败而受到牵连，也不会波及企业的其他产品；便于消费者识别不同质量、档次的商品；同时也有利于企业的新产品向多个目标市场渗透

缺点

各类不同的品牌需要投入更多的宣传、促销等费用，分散了企业的促销资源

家族品牌策略也称为统一品牌策略，即企业所有的产品（包括不同种类的产品）都使用同一个品牌

优点

企业可以运用多种媒体来宣传同一个品牌，降低新产品的宣传费用；可以在企业的品牌已赢得良好市场信誉的情况下实现顺利推出新产品的愿望；有助于显示企业实力，塑造企业形象

缺点

某种产品的问题（如质量事故）所产生的影响可能会影响企业的整体形象并殃及企业的其他产品；对所有产品使用共同的家族品牌也存在易相互混淆、难以区分产品档次等问题，给消费者购物带来不便

独立家族品牌策略独立家族品牌也称分类品牌，即企业在对所有产品分类的基础上，对各类产品赋予不同的品牌名称和品牌标志

组合品牌策略组合品牌是企业对其各种不同的产品分别使用不同的品牌的同时，还在各种产品的品牌前面冠以企业名称

品牌发展模式选择企业品牌的发展有下列几种模式可供选择

产品线扩展是指企业现有的产品线使用同一品牌，当增加该产品线的产品时，仍沿用原有的品牌

品牌延伸是指企业利用已具有市场影响力的成功品牌来推出改良产品或新产品

优点

可以进一步扩大原品牌的影响和企业声誉

缺点

如果将著名品牌扩展使用到与其质量、形象、特征不相吻合的产品领域，则可能有损原品牌的声誉

若原有产品与品牌扩展的产品之间在资源、技术等方面没有相关性或互补性，那么推出的新产品可能会难以被消费者接受

将高质量产品品牌扩展到的某些价值不大、制造容易的产品上，会使消费者产生反感

多品牌是指企业为一种产品同时设计两种或两种以上互相竞争的品牌的做法

优点

提高市场占有率

缺点

品牌数量过多，使企业的促销费用升高并且存在自身竞争的风险

新品牌是指为新产品设计新的品牌

合作品牌，也称为双重品牌，即两个或更多的品牌通过一种产品联合起来，其目的是通过合作接触新的受众

合作品牌有四种形式

中间产品合作品牌

企业内部不同品牌的合作

合资合作品牌

多持有人合作品牌

品牌重新定位决策品牌重新定位也称再定位，是指全部或部分调整或者改良品牌原有市场定位的方法

考虑两方面因素

重新定位的成本，即将企业的品牌从一个市场定位点转移到另一个市场定位点所要支付的成本费用

重新定位的收入，即企业品牌定在新的位置上所能增加的收入

企业品牌战略的典型类型

品牌战略有四种典型类型

以需求为中心，例如宝洁就是其中典型代表

以产品为中心，例如苹果电脑就是其中典型代表

以品类为中心，例如加多宝红罐凉茶就具有这种特点

以市场为中心，例如娃哈哈就具有这种特点

企业品牌战略的管理方法可以依据企业发展的不同阶段采用不同方法

企业创业期在创业之初就要树立极强的品牌意识，对品牌进行全面的规划

企业成长期当企业进入成长期时，提高品牌的认知度、强化顾客对品牌核心价值和品牌个性的理解是企业营销努力的重点

企业成熟期培育品牌忠诚度对企业来说至关重要

第五节市场营销新谋略

直复营销是指企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体扩大市场所做出的谋划与方略

直复，即直接回复、双向交流之意

顾客满意营销是指企业为了以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所做出的长远性的谋划与方略，这一谋略也叫顾客满意（CS）战略

关系营销是指企业把顾客看作有多重利益关系、多层需要，存在潜在价值的对象，为了不断去发现和满足顾客新的需求，帮助顾客实现和扩大价值，与顾客建立一种长期的良好关系的基础，培育长远市场，所做出的谋划与方略

文化营销是指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化、寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所做出的长远性的谋划与方略

绿色营销绿色营销是指企业在生产经营过程中要确立环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，到产品消费过程中，都要突出强调环保理念和可持续发展

实施要求

企业所有员工包括营销人员，确立绿色生产观念和绿色营销观念，这两个观念本质上也就是确立企业的社会责任观念和可持续发展观念

积极开发、生产和营销有利于保护生态环境的绿色技术和绿色产品，即提供的产品有利于人们身体健康，减少或消除对环境带来的污染

收集有关环保法律法规和环保政策信息，以及掌握顾客绿色需求的信息，合理地进行绿色产品的设计，推行绿色包装、绿色标志，努力满足顾客对绿色技术和绿色产品的需求，实现企业、顾客和社会三者之间利益的统一与和谐

实施产品、价格、渠道和促销的绿色组合，以营造企业的绿色优势，以绿色和环保在竞争中取胜

整合营销是指企业在兼顾企业、顾客和社会三方共同利益这一目标的驱动下，为更好地协调企业内外系统的关系和活动，在总结成功经验、综合现代市场成功经营理念的基础上，努力把各种营销技巧、营销手段相互结合，优势互补，挖掘潜在的市场，创造新的市场，所做出的长远性的谋划与方略。“整合”即“综合、结合为一体”的意思

要求整合营销理念，改变旧的营销理念，确立新的营销理念

以顾客为导向，整合各种营销技巧、营销手段，使其作用力统一方向，形成合力，共同为实现企业的营销目标服务

整合企业各部门的力量，使之协同作战，以满足顾客的需求，为顾客创造实实在在的价值和利益

进行动态的相互联结的三个定位，即产品定位、市场定位和形象定位，使三个定位巧妙结合、相互衔接，以适应动态变化的市场环境，主动满足顾客动态变化的需求，强调主动迎接市场的挑战，努力地发现潜在的市场，创造新的市场

整合营销强调研究产品的整体概念，即产品包括五个层次：核心利益、基础产品、期望产品、附加产品、潜在产品

网络营销是指企业以因特网为核心

实施网络营销谋略要注意以下几方面

要加快企业信息化建设，较快地建立起自己的网站

分析网上顾客，通过网络市场细分，确立网上的目标顾客，建立起顾客网络

通过产品、价格渠道等要素的组合，形成具有自身特色的网络营销组合策略，吸引顾客，留住顾客，扩大网络市场

开展定制化营销，利用网络开展服务，提高顾客满意度，巩固和发展网络市场，尤其是通过营销网络开展国际化经营

第九章企业产品战略

第一节产品战略概述

产品的概念与产品的整体概念

产品的概念传统产品的概念，主要是从生产的角度去理解，即把产品看成是一种有形实体，它是生产者生产的具有某种特定物质形状和用途的物体

在现代市场营销中，产品是指能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。

产品的整体概念

核心产品是指向顾客提供的产品的基本效用或利益。核心利益是产品最基本的层次，也就是消费者真正要购买的利益和服务

形式产品是指核心产品借以实现的形式，或目标市场对某一需求的特定满足形式。即品质、式样、特色（特征）、品牌及包装。

期望产品是消费者购买产品时期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件

延伸产品是指顾客购买形式产品和期望产品时，附带获得的各种附加服务和利益的总和

潜在产品是指现有产品包括所有附加产品在内的，可能发展成未来最终产品的潜在状态的产品，预示着该产品最终可能的所有增加和改变。以上五个层次所包括的内容都是产品的要素，产品要素分为两个方面

有形要素：包括产品数量、产品品种、产品品质、花色、款式、造型、包装等。有形要素的素质直接决定着产品能否给顾客带来利益和满足需要，及其利益大小和满足程度

无形要素：包括产品的安装、调试、培训、咨询、维修、购买信贷、免费送货、产品价格、成本、交货期、保证条件、信誉等

产品战略的概念与作用

产品战略的概念产品战略，是指企业为了生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而做出的长远性的谋划与方略

企业生产什么产品或生产哪些产品必须以目标市场顾客的需求为依据

企业生产多种产品，应确定一个合理的产品结构

产品战略要为实现企业总体经营战略的目标服务，服从于总体战略的要求

产品战略的作用

正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平。

正确的产品战略有利于增强企业的生命力

正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益

产品战略的选择方法

产品寿命周期法产品寿命周期是指一种产品从试制成功、投放市场开始，到最后被新产品代替，从而退出市场为止所经历的全部时间。产品寿命周期由引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段组成

产品组合优化法常用的产品组合优化法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团合作研究提出的“产品项目平衡管理技术”，又称为PPM技术。它是按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大小情况，对产品进行不同象限的区分，由此有针对性地采用不同的战略规划

第二节产品寿命周期与产品战略

产品寿命周期的含义和实质

产品寿命周期，是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程

产品寿命周期是产品在市场上运行的一个客观规律，它实质上是反映了产品的经济寿命，或叫产品的市场寿命

产品寿命周期阶段的划分

广义

广义的产品寿命周期广义的产品寿命周期指产品从开发、生产、销售直至产品退出市场为止的过程。它包括七个阶段

产品设想期、产品设计期、产品试制期、产品投入期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期

前三个阶段概括起来为产品的开发周期，这个阶段的任务是尽快拿出市场所需的产品，开发得越快越好，即开发周期越短越好，以快制胜

后四个阶段为产品的市场运行周期，主要任务是使产品畅销的时间越长越好，为企业盈利多做贡献

狭义

狭义的产品寿命周期主要是指后四个阶段

投入期、成长期、成熟期和衰退期

主要以年销售增长率为依据

投入期销售增长率一般较缓慢

成长期销售增长率超过10%

成熟期一般增长率为1%——10%

衰退期增长率为负数

不同寿命周期阶段的产品战略

投入期的产品战略投入期的产品是刚投放市场的新产品

“以新领先”的战略

“新品完善”战略

新品形象战略

成长期的产品战略产品通过投入期进入成长期但仍属于新产品，总的来说，仍应坚持“以新取胜”的战略

新品生产扩大化战略

新品名牌战略

成熟期的产品战略进入成熟期的产品，一般已是生产和销售多年的老产品，并且成为企业的主导产品，销售增长速度已趋缓

改进或改革产品战略

优质低价战略

产品差异化战略

衰退期的产品战略进入衰退期的产品，已经是落后产品，销售呈现为多年连续下降趋势

集中战略

收缩战略

减产、淘汰战略

第三节产品优化战略

产品组合优化战略的含义

产品组合优化战略就是依据产品组合的方法，对企业生产经营的全部产品及其组合进行全面分析评估，以此做出产品优化的规划与谋略，包括四个变数：广度、长度、深度和密度

产品组合的广度，指一个企业所拥有的产品线的数量

产品组合的长度，指企业所拥有的产品品种的平均数，即全部品种数除以全部产品线数所得的商

产品组合的深度，指每个品种的花色、规格有多少

产品组合的密度，指各产品线的产品在最终使用、生产条件、分销等方面的相关程度

产品组合优化的方法与战略

常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团合作研究提出的“产品项目平衡管理技术”，又称为PPM技术，应用步骤

确定产品的市场吸引力（包括资金利润率、销售利润率、市场容量等）和企业实力（包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等）各个具体因素的评分标准

按照各项因素的评分标准对每一个产品进行评分，分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分

依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低，划分为大、中、小三等

按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况，分别填入产品系列分布象限图

依据产品所在的象限位置，采取不同的战略

第（1）象限的产品：市场吸引力大，但企业实力小，属于有问题产品。应采取选择性投资，提高企业实力，积极发展，提高市场占有率的战略选择

第（2）象限产品：市场吸引力中等，而企业实力小，属于风险产品。应采取维持现状，努力获利的战略

第（3）象限产品：市场吸引力和企业实力都很小，属于滞销产品。应采取收回投资后停产，予以淘汰的战略

第（4）象限产品：市场吸引力大，企业实力中等，属于亚名牌产品。应采取增加投资，提高实力，大力发展的战略

第（5）象限：市场吸引力和企业实力均为中等，属于维持产品。应采取维持现状的经营战略

第（6）象限产品：市场吸引力小，企业实力中等，属于滞销产品。应采取撤退和淘汰的战略

第（7）象限产品：市场吸引力和企业实力都很大，属于名牌产品。应采取积极投资，发挥优势，大力发展，提高市场占有率的战略

第（8）象限产品：市场吸引力中等，企业实力大，属于高盈利产品。应根据市场预测，对有前途的产品予以改进和提高；对需求稳定的产品，采取维持现状、尽力获利的战略

第（9）象限产品：市场吸引力小，而企业实力大，属于微利、无后劲的产品。应采取逐步减产和淘汰的战略

产品结构优化战略

产品结构的概念产品结构是指社会产品各个组成部分所占的比重和相互关系的总和

产品结构优化的内涵产品结构优化是指在满足社会需要和国家要求的基础上，在各种相关因素（技术装备、生产能力、企业资源、市场销售等）约束条件下，寻求企业各种不同产品之间的最佳组合

产品结构优化战略的类型

产品方向结构的优化战略

产品用途结构的优化战略

产品技术结构的优化战略

产品档次结构的优化战略

产品材质结构的优化战略

产品序列结构的优化战略

第四节产品开发战略

产品开发战略的概念

产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略

产品开发战略的层次,产品开发战略包括产品战略愿景、产品平台、产品线、产品开发项目四个层次

产品战略愿景产品战略愿景是企业关于产品定位和市场目标的理念和愿景，它为下一层次产品平台的性质、演化和竞争地位提供指导。

产品平台产品平台是企业核心技术的集合，是使企业所有产品线和产品根植于此的公共平台

产品线产品线是基于产品平台的同类产品集合

产品开发项目产品开发项目是基于产品线规划的单项新产品的开发

产品开发战略的类型选择

按产品开发的新颖程度进行分类

全新型新产品开发战略新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等某一方面或某几方面，比老产品有显著改进和提高，或独创的、具有实用价值和推广价值，带来明显经济效益的产品

换代型新产品开发战略这是指在原有产品的基础上，部分采用新技术而开发和制造出来的，具有新用途、满足新需要的产品战略

改进型新产品开发战略这是指在原有产品的基础上，改进性能，提高质量，增加型号而开发出新品种的战略

按产品开发新的范围和水平进行分类

地区级新品开发战略

国家级新品开发战略

国际区域级新品开发战略

世界级新品开发战略

按产品开发方向进行分类

产品功能化战略

产品规格化战略

产品精密度战略

产品节能化战略

产品特色化战略

按产品开发主体主动性进行分类

领先型开发战略

追随型开发战略

产品开发战略的影响因素

技术可行性

成本投入能力

经营网络能力

市场的可行性

第五节产品质量战略

产品质量与产品质量战略概述

产品质量的概念及特性

产品质量的概念产品质量是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定需要所具有的性质

产品质量特性产品质量特性，是指由产品使用目的所提出的各项要求，满足一定需要所具有的性质，主要有5个方面的特征

产品性能

产品寿命

产品可靠性

安全性

经济性

产品质量战略的概念及作用

产品质量战略的概念产品质量战略是指企业为设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要所做出的长远性谋划与方略

产品质量战略的作用

产品质量战略是企业产品结构优化战略的一个重要内容

产品质量战略是推动企业技术进步战略的一个重要方面

产品质量战略推动着企业智力开发战略

产品质量战略带动着企业生产战略

产品质量战略类型选择

产品质量特性组合战略

内在质量为主、外在质量为辅的质量战略

外在质量为主、内在质量为辅的质量战略

内外质量并重的质量战略

产品性能战略

高性能战略

适中性能战略

合格性能战略

产品质量标准战略产品质量标准，是衡量产品质量是否合格的尺度，是直接或间接地对产品质量特性进行计量

国家质量标准战略

国际质量标准战略

国外先进质量标准战略

目标市场所在国质量标准战略

竞争质量标准战略

用户满意质量标准战略

市场动态质量战略市场动态质量战略，是指根据市场营销的发展变化，所实行的动态性的质量战略

符合性质量战略

竞争性质量战略

适用性质量战略

质量目标战略

质量等级战略

优秀级质量战略

良好级质量战略

一般级质量战略

可用级质量战略

质量年代水平战略

产品质量战略的影响因素

产品性能是指产品在一定条件下，实现预定目的或者规定用途的能力

产品特征是产品自身构造所形成的特色，一般指产品的外形、质量、功能、商标和包装等，它能反映产品对顾客的吸引力

产品可靠性是指在一定时间内、一定条件下无故障地执行指定功能的能力或可能性

产品一致性是衡量设计和生产的重要指标，即产品是否达到一个统一的标准。一致性非常高的产品才是高质量的产品

产品耐用性可衡量出产品的使用寿命

产品可修复性指产品经有一定技能的人员利用可获得的资源、在规定的时间内按规定的程度和维修保养级别进行维修后，保持或恢复到规定状态的能力

产品外观是指产品在外形方面满足消费者需要的能力，主要表现为产品的光洁程度、造型、色泽、包装等

产品质量的被感知性

第六节产品战略决策的考虑因素

产品未来的发展前途

产品收益性

产品竞争性

资源条件

技术条件

商品化程度

销售可能性

国家法律法规与政策要求

第十章企业技术创新战略

第一节企业技术创新战略概述

企业技术创新简介

企业技术创新的含义“技术创新”一词最早在熊彼特的《经济发展理论》中提出，迄今为止，有关技术创新的含义由于研究的角度不同，形成了不同的观点与表述。技术创新主要是指企业在生产技术上的研究探索，改进已有的技术或在此基础上探索新的技术领域，研究知识、工艺、技术的更新换代，并将之应用于实际生产、服务、市场中，通过探索实践研究生产方式实现产品的质量的提升

企业技术创新的分类

依据创新主体的不同，技术创新可分为服务创新、产品创新、管理创新、工艺创新

服务创新是指对推出的新技术进行针对特定服务的过程，这是技术进步和市场需求所决定的

产品创新主要是指或在原材料或在原理上改进出比旧产品性能更好、外观更美的新产品

管理创新是指为新技术而产生的新的组织管理方式或管理模式，涉及组织机构、人事调度、管理方式等方面的内容

工艺创新是指引进或是采用新的工作手艺，使用创新工艺技术，让产品的生产线更加优化的过程

依据创新程度的不同，技术创新可以分为全新型技术创新和技术改进型创新

全新型技术创新是指完全应用新兴技术研究创造出的新产品

技术改进型创新是指在原有基础上改进原材料或是对产品的外观、性能、工艺等方面做进一步改进的创新过程，有利于产品更接近客户需求

依据创新路径的不同，技术创新可分为自主独立创新、模仿创新、引进创新、合作创新、集成创新等

自主独立创新是指创新主体（单位或个人）在积累了一定的技术和人才资源后，自主研发并组织生产的活动

模仿创新是指创新主体（单位或个人）通过购买其他持有人的技术，在现有技术的基础上加以改造，形成有自己品牌特色的产品，从而进行创新的过程

引进创新是指创新主体（单位或个人）从其他创新主体引进新的技术、设备或是其他创新产品，在引进的基础上进行的自主创新，这种形式前期需要大量经费的投入，但是创新周期较短，风险低

合作创新是指多个创新主体（单位或个人）或是科研院所、高等学府一起进行的创新合作活动，这种类型的创新往往可以很好地发挥各个单位的优势，比较常见的就是上述几种创新主体对象之间互相合作进行的创新

集成创新是指把各个创新要素集结在一起，然后进行分析筛选，选出一批最优的优势互补的要素组合进行集成创新的过程

综合划分，技术创新分为渐进式创新、根本性创新、技术系统变革和技术-经济范式的变革

渐进式创新是指在已有的技术基础上逐步改善产品的创新

根本性创新是指彻底抛弃固有模式，在原理、功能、技术等方面做出根本突破的创新，能够开拓新市场，有能力在一段时期内引发产业变革

技术系统变革指相互联系影响的技术群，同样会对公司相关部门产生影响，进而在系统上产生新兴产品来替代原有的产品，这种类型的变革意义深远

技术-经济范式变革指在原有的技术创新基础上，又有系统的更新换代，影响作用很大，差不多会对每一个生成部门产生影响并有可能影响人们的认知

企业技术创新战略的概念及特点

企业技术创新战略的概念企业技术创新战略是指企业进行技术创新经济活动的谋划，主要解决企业技术创新的基本原则、根本目标和主要规划等企业技术创新经济活动中一些带有全局性、长远性和方向性的问题

企业技术创新战略的特点

全局性

协调性

可持续性

企业技术创新战略的地位及作用

技术创新战略是企业总体战略的核心

企业总体战略为企业技术创新战略指明了目标和方向，而技术创新战略为企业总体战略的实现创造支持条件。所有企业的总体战略都不能忽视技术创新战略。其他的经营战略，也必须与技术创新战略保持必要的协调关系

企业技术创新战略在保持和提高企业核心竞争力方面发挥着重要作用

为企业技术活动指明方向和目标

为日常技术决策提供原则性支持

为企业的市场定位提供基础

为企业战略转移提供依据和支持

企业技术创新战略的目标与任务

企业技术创新战略的目标一般来说，技术创新战略的目标包括两个方面

确定企业希望的市场态势，即创新产品在市场上体现竞争优势的方式

开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会

发展型态势，通过产品创新扩大市场占有率

用创新产品替代即将退出的产品，保持市场份额

放弃部分已有市场份额，通过产品创新巩固其余市场

其他目标

企业技术创新战略的任务

审查和评价企业的技术资源和技术能力

解读企业外部的技术环境

选择和制定企业技术创新战略方案

有效地实施技术创新战略和调整技术创新战略

企业技术创新战略的构成要素

业技术创新战略的组成要素分为四部分：技术创新战略基础、技术创新战略目标、技术创新战略方案、技术创新战略行动

技术创新战略基础：是指企业的现有技术资源和技术能力，它们是技术创新战略的基础条件，整个技术创新战略都受到这些基础条件的制约

技术创新战略目标：是指企业具体地要提高何种核心竞争力和竞争优势

技术创新战略方案：是对实现技术创新战略目标的具体做法的详细描述

技术创新战略行动：是指技术创新战略方案的具体实施活动，在没有遭遇重大困难或突发阻碍事件时，要严格按照技术创新战略方案的内容要求执行

第二节企业技术创新战略的类型

企业技术创新战略的类型划分

依据按技术来源分类，可划分为自主创新战略、合作创新战略与引进消化吸收再创新战略

依据技术竞争态势分类，可划分为领先型战略、追随型战略和模仿型战略

技术来源类的技术创新战略

自主创新战略是指以自主创新为基本目标的创新战略，是企业通过自身的努力和探索产生技术突破，特点分四点

技术突破的内生性自主创新所需的核心技术是企业内部的技术突破，是企业依靠自身力量，通过独立的研究开发活动而获得的

技术与市场的率先性自主创新的优势主要是技术与市场方面都具有领先的优势，率先性是自主创新的目标

知识和能力支持的内生性创新与知识和能力之间具有相辅相成的关系

高投入和高风险性

合作创新战略合作创新战略是指企业与企业或企业与科研单位、高等院校之间发挥各自的优势，联合进行研究开发，生产销售，以尽快开发、实施技术创新的一种创新行为的谋划与安排，合作创新战略具备以下3个特点

合作主体间资源共享，优势互补

创新时间缩短，企业竞争地位增强

降低创新成本，分散创新风险

引进消化吸收再创新是最常见、最基本的创新形式，其核心就是利用各种引进的技术资源，在消化吸收基础上完成重大创新。引进消化吸收再创新战略的特点是

可以节约大量的资金与时间

注重消化吸收

技术竞争态势类的技术创新战略

领先型技术创新战略领先型技术创新战略是以生产技术为中心的战略，以强大的技术实力为基础，并保持后续的研发能力，始终处于行业技术的领先地位

领先型技术创新战略的特点是

研发的独立性

不可预见性

实施领先型技术创新战略的企业需要具备的条件是

企业必须具备良好的管理体制和人员配备

具有较强的科研和开发的能力

具有强大的资金实力

具备专利保护和分享能力

追随型技术创新战略追随型技术创新战略是指企业不以抢先研究和开发新技术、新产品为技术战略中心，而是采取追随方式，对市场上已出现的新技术、新产品进行迅速模仿和改进，并迅速占领市场，以跟上技术发展的步伐，减少技术领先企业对其造成的威胁

追随型技术创新战略的特点是

目标的追随性和赶超性

过程的适应性和跳跃性

方法的主动性和创新性

追随型技术创新战略的优势是

风险优势

成本优势

消费者优势

生产优势

追随型技术创新战略的不足是

晚于领先型企业进入市场

领先型企业已经占据了技术的高地

受专利保护的制约

实施追随型技术创新战略的企业需具备以下几方面的条件

具有很强的技术和市场情报力量

具有较强的吸收、消化和创新技术的能力

模仿型技术创新战略模仿型技术创新战略是指企业不以研发新技术、新产品为技术创新战略中心，而是通过学习率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者成功的经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上进一步开发

模仿创新战略的特点是

模仿的追随性

研究开发的针对性

资源投入的中间聚积性

被动性

实施模仿型技术创新战略的企业需要具备的条件是

非常敏锐的技术信息的嗅觉

足够的其他优势

实施模仿型技术创新战略存在的问题是，企业技术创新的后续能力不足

企业技术创新战略的基本模式

市场导向战略模式

市场导向战略模式的特点是企业的技术创新活动要以市场为导向，围绕市场机会进行技术创新

采用这一战略模式的企业的具体表现为

对新产品、新行业非常敏感，并且反应强烈

注重应用开发，注重模仿

注重引进，不注重企业核心能力的培养

资源导向战略模式

资源导向战略模式的特点是企业为了追求获得高于平均水平的投资收益率而进行技术创新

第三节企业技术创新战略的决策

技术创新战略决策应考虑的因素

国内外科学技术发展的总趋势

国家的科技发展战略和技术政策

竞争对手的技术状况和技术创新战略

企业技术队伍和职工技术素质

企业技术创新战略的实施

发挥现有技术的优势，创造新的优势

培育人才优势，发挥人才优势

搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权

建立技术储备，抢占高新技术制高点

第十一章企业人力资源战略

第一节人力资源概述

人力资源的内涵、特点及构成

人力资源的内涵人力资源又称劳动力资源或劳动力，一般是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和，人力资源有三个层次的含义

指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和

指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员

指一个人具有的劳动能力

人力资源的特点

生物性

能动性

时效性

智力性

再生性

社会性

个体差异性

人力资源的构成企业人力由两部分劳动者组成

体力劳动者，即直接操作生产工具从事物质资料生产的人

脑力劳动者，即指那些没有直接操作生产工具

人力资源在企业中的地位和作用

人力资源的地位人是企业生产要素系统中的一个重要组成部分，是最重要、最活跃的一种要素；因而处于主体地位和支配地位

人力资源的作用人力资源对企业生产经营活动是不可缺少的要素，它对其他要素起着主导和决定性的作用

企业人才及其所需类型

人才及其特征人才，是指在人力资源中，那些通过各种社会实践的锻炼，具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然、改造社会中，对人类进步做出一定贡献的人

人才是人力资源中能力和素质较高的劳动者，人口和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念，作为人才，具有以下基本特征

能够创造性地进行劳动

具有较高的知识水平和智能水平

在自己的工作实践中，对本单位的发展和社会的进步做出了一定的贡献

人才的基本素质素质是指一个人与生俱来的以及通过后天培养、塑造、锻炼而获得的身体上和人格上的性质特点

体一一身体素质

德一一思想政治素质

智一一知识素质

才一一能力素质

养一一心理素质

企业所需的人才类型企业所需的主要人才类型有以下四种

科学技术型人才，主要指那些从事科学研究、技术开发和产品开发的人才，在生产过程中从事工艺技术开发和产品制造的人才，从事技术信息收集、整理和计算机操作与控制的人才等

经营管理型人才，主要包括从事战略决策和组织指挥的高层管理人才，从事战术决策的各种职能管理人才和基层作业管理人才

政工、企业文化工作型人才，主要包括从事职工政治思想工作、企业文化建设工作和群众组织工作的各类人才，即从事党委、共青团工作

行政管理型人才，主要是指从事日常行政工作、公共关系工作、组织人事工作、职工招聘、培训工作等的人才

第二节企业人力资源战略及其类型

人力资源战略的概念和目标

人力资源战略的概念所谓企业人力资源战略，是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行管理，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才而进行的长远性的谋划与方略其战略意义体现在：

人力资源战略是企业战略的核心

人力资源战略可提高企业的绩效

有利于企业形成持续的竞争优势

对企业管理工作具有指导作用

人力资源战略的目标

根据企业中长期发展的要求，预测企业中长期人力资源需求和供给，保证对人力资源数量与质量的需要

合理规划和控制各专业人力资源发展规模，优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要

提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应；提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能

努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和社会进步做出应有的贡献

规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势

提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平

人力资源战略的特点

战略性

系统性

契合性

目标导向

企业人力资源战略的类型

舒勒对人力资源战略的分类

累积型的战略

效用型的战略

协助型的战略

依据企业人力资源战略的内容分类

人力资源开发战略人力资源开发是指企业提供给员工一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程使个人和企业都得到提升，方案有

引进人才战略

借用人才战略

招聘人才战略

自主培养人才战略

定向培养人才战略

鼓励自学成才战略

企业人才结构优化战略可供选择的企业人才结构优化战略方案有

企业人才层次结构优化战略

企业人才学科结构优化战略

企业人才职能结构优化战略

企业人才智能结构优化战略

企业人才能级结构优化战略

企业人才年龄结构优化战略

使用人才战略

任人唯贤战略

岗位轮换使用战略

台阶提升使用战略

职务、资格双轨使用战略

权力委让使用战略

破格提拔使用战略

第三节企业人力资源战略的实施

人才的发现

树立爱才之心

提高识才之能

具备护才之胆

掌握选才之法

人才的使用

明确用人的原则

德才兼备的原则

量才任职的原则

授权的原则

晋升的原则

掌握用人的技巧与艺术

扬长避短，用其所长

用人不疑，疑人不用

五湖四海、宽以待人

提携新人、用当其时

用人的禁忌

任人唯亲

对人才求全责备

武大郎“心态”

在人才使用上要注意合理搭配

人才的激励

人才的激励方式

物质利益激励物质利益激励是最基本的激励手段，企业可以运用的物质利益激励手段包括工资、奖金、分红、员工持股和各种公共福利等

目标激励就是指通过设置具有挑战性的目标以及把目标和员工需要相结合来实现有效激励的一种激励方法，两类目标

企业目标

个人目标

任务激励这是指利用工作任务本身来激励职工，方式三种

合理分配工作

合理进行“职务设计”

工作丰富化

榜样激励是通过树立榜样，满足员工模仿和学习的需要，把员工的行为引导到企业目标所期望的方向

培训激励

荣誉激励的作用显著，在应用时有以下几点要求

要满足员工的自尊需要

对员工的贡献要公开表示承认

不要吝啬头衔和名号

企业激励这是指动用企业责任及权力对职工进行激励

制度激励对职工激励作用较大的规章制度包括

职工守则——职工行为的基本规范

用工制度——与职工的职业保障相联系的制度

用人制度——涉及个人前途、地位的制度

责任制度——与职工的工作评价有关的制度

勤考绩制度

环境激励创造一个良好的工作环境和生活环境

直接满足员工某些需要

良好的环境还可形成一定的压力和规范，推动员工努力工作

危机激励

信息激励

第十二章企业财务战略

第一节企业财务战略概述

企业财务战略的含义、实质及特点

企业财务战略的含义与实质企业财务战略是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集、分配、使用，为实现企业总体战略目标所做出的长远性的谋划与方略

企业财务战略的决策，实质上是企业资本经营战略的决策，两者的内涵是一致的，都是围绕企业生产经营过程中所需要资金（或叫资本）的筹集、分配（即投资）、使用（投资后所形成的资产的运营）等方面进行营谋筹划

企业财务战略的特点

从属性

系统性

指导性

复杂性

企业财务战略的内容与任务

企业财务战略的内容主要包括三个方面

融资战略

投资战略

资本运营战略

企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动，最终实现总体战略

任务主要有

正确地选择筹资渠道，保证生产经营活动对资金的需求

正确选择资本（资金）投向，合理安排使用

正确运营资本（资产），重组资本（资产），优化资本（资产）结构，提高经济效益

企业财务战略的作用

对各项经营决策起着综合平衡的作用

对各种经营战略方案起着评价和选择的作用

对经营资源的分配起着指导作用

第二节企业融资战略

企业融资战略的概念

企业融资战略是根据企业的整体发展规划进行的资金安排或筹划，是企业为了有效地支持投资所采取的融资战略组合

企业融资战略的类型

按融资方式不同划分

资本积聚战略指企业将自身的留成利润转化为资本，用于扩大再生产的战略，因此，也叫企业自我积累的融资渠道战略

特点

不需要付出融资的成本，即不存在支付借款利息，因而风险最小

筹措到足够投资的资本数额所需时间的长短取决于企业留利水平

负债经营战略指企业向商业银行等金融企业或向信托投资公司等非金融性企业借款，或通过有关银行向社会发行企业债券，以筹集所需资金用于生产经营活动的一种战略

特点

筹集资金的速度快，能在较短时间内集中大量的资金，以满足企业扩大生产经营规模的需要

能够迅速抓住市场机会，赢得企业的发展

需支付较高的贷款利息或债券利息，因而有较大的财务风险

合资或合作经营战略既是企业的一种经营战略，也是可供选择的融资战略，即通过合资经营、合作经营，可以从合资伙伴、合作伙伴那里取得扩大生产所需资本，或取得相当于资本的设备、技术、专利等，解决了企业独资时由于资本不足，不能扩大生产经营规模的困难

股份经营战略既是一种经营方式战略，也是一种融资方式战略，即通过有限责任公司的股份经营，能够筹集数量较多的法人股份资本和企业内部职工股的部分资本；通过股份有限公司，不仅能取得较多的法人股份资本、企业内部职工股的部分资本，而且股票上市后能从社会上集中大量的个人股份资本

特点

资本集中的速度很快

资本集中的数额巨大

“三来一补”战略是指“来料加工、来样加工、来件组装、补偿贸易”战略。这既是一种经营方式战略，也是一种融资方式战略。

“来料加工”，即客商自备原材料，企业按照客商要求的产品进行加工，收取加工费

“来样加工”，客商提供产品样品，企业按客商要求进行加工生产；客商提供资金，加工企业备料进行加工，也是利用客商流动资金的一种方式

“来件组装”，由客商提供已装好的部件和部分散的零件，由企业加工装配；或客商提供全分解的零件、部件，由企业先组装部件，再组装为成品，这种方式也是利用客商流动资金的一种方式

“补偿贸易”，在来料加工、来样来件组装中，企业缺少某些关键设备，为保证加工和组装产品的质量，客商以贷款方式向加工企业提供机器设备、技术、专利、物资等，待加工项目完成后，由加工企业生产的产品或双方商定的其他产品偿还贷款

按融资渠道不同划分

内源型融资渠道战略内源型融资渠道战略是指依靠企业内部融资解决生产经营活动所需资金的渠道战略，主要指

留成利润（主要表现为盈余公积金和未分配利润

应付税款（尚未到期的应交税款）

折旧准备基金

企业内部集资

盘活企业内部存量资产

外源型融资渠道战略外源型融资渠道战略是指企业依靠外部渠道筹集资金的战略。这一战略还可具体分为两种不同的融资战略方案

间接融资战略，是指通过商业银行、专业银行、信托公司等金融机构或非金融机构借款来满足对资金需求的战略方案

直接融资战略，是指不经过任何金融中介机构，由资金短缺的单位直接与资金富余的单位协商进行借贷，或通过有价证券及合资等方式进行资金融通的渠道战略

按照融资各方当事人所拥有的权益划分

股权融资战略股权融资战略是指企业通过转让一定比例的股份以吸引新的股东加入，以此获得资金的战略安排

债权融资战略债权融资是企业通过“向人借钱”获得资金。债权融资就是对这种“借贷”关系的战略安排

融资战略决策遵循的原则

以内源型融资渠道战略为主

努力开通外源型融资渠道战略

促进优化企业资本结构

营造良好的投资环境

要有诚信

正确决策

投资项目经济效益高

政策支持

第三节企业投资战略

企业投资战略的概念与特点

企业投资战略的概念企业投资战略是指企业根据总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所做的全局性谋划。企业投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略

企业投资战略的特点

导向性

超前性

风险性

企业投资战略的目标与原则

企业投资战略的目标企业在制定投资战略时，要明确投资的目标。一般来说，企业投资目标包括三个方面

收益性目标，这是企业生存的根本保证

发展性目标，即实现可持续发展是企业投资战略的直接目标

公益性目标，即强调企业在获取经济效益的同时，还需要以关心人的生存发展和社会福祉为目标，这将是未来经济社会转型中企业资本配置中的一个重要因素

企业投资战略的原则企业投资过程中需要遵循的原则主要有

集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则

准确性原则，即投资要适时适量

权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略做相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资

协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益

企业投资方式的选择

企业常见的投资方式有银行存款、股权投资、P2P投资、股权私募基金投资等

银行存款是指企业存放在银行的货币资金。银行存款相对于其他投资来说比较稳定安全，资金的收入由国家信用提供保障，银行和存单的真假很容易识别，不需要太多专业知识

股权投资股权投资是指企业或个人购买其他准备上市或未上市企业的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资于其他单位，最终目的是获得较大的经济利益，这种经济利益可以通过分得利润或股利获取，也可以通过其他方式取得

P2P投资P2P投资是互联网投资，又称点对点网络借贷，是指以公司为中介机构，把借贷双方对接起来实现各自的借贷需求。借款方可以采用无抵押贷款或是有抵押贷款，而中介一般是以收取双方或单方的手续费为营利目的，或者以赚取一定息差为营利目的

投资股权私募基金私募股权基金，一般是指从事非上市公司股权投资的基金，私募股权基金的募集对象范围相对公募基金要窄，但是其募集对象都是资金实力雄厚、资本构成质量较高的机构或个人，这使得其募集的资金在质量和数量上不一定亚于公募基金

企业投资战略类型的选择

按投资方向划分投资战略类型

外延型投资战略又称数量型或速度型投资战略，其主要特征是把投资用来扩建或新建厂房，增添设备，目标是扩大企业生产规模，迅速地增加产品产量，满足市场对某些产品日益增长的需求

这一战略主要适用于某些行业或某些企业近期和远期需求量都很大的产品，对于目前市场上虽然暂时短缺，但生产厂家已经很多、生产能力已经很大的产品，不能轻易选择外延型投资战略

内涵型投资战略又称质量型或效益型投资战略，主要特点是将投资主要用于改造和更新产品，发展新产品，增加产品品种，提高产品质量，使产品升级换代，技术上提高水平；相应地改造和革新设备，提高技术性能和生产效率；增加智力投资，进行人才开发，走内涵扩大再生产的道路

兼顾型投资战略是指数量和质量同时兼顾的投资战略，即吸收上述两种战略各自的优点，通过投资，既能扩大生产规模，满足市场对某种产品日益增长的数量上的需求，又能改变企业现有生产技术面貌，改革产品，改革工艺，改造设备，提高产品质量，发展产品品种，满足市场日益变化的多样化需求。企业实施兼顾型投资战略的关键在于两点

要真正把握好数量与质量的结合

不能片面理解为一半投资用来增加产量，另一半投资用来提高质量，而是要求通过整体投资，既解决生产能力的扩大，又较好地促进产品质量的提高和品种的开发，使企业走上良性发展的道路

按投资项目划分投资战略类型

产品投资战略指把投资的重点放在产品发展上的一种投资战略，主要解决改造老产品、开发新产品、提高产品质量，使之升级换代的问题

工艺投资战略是把投资重点放在制造工艺的开发上的一种战略，主要解决对落后制造工艺的改革和新工艺的开发问题

设备投资战略设备投资战略是把投资重点放在生产设备的改造和技术更新上的一种战略，主要解决落后设备的改造和新设备的开发问题

节能降耗投资战略是把投资重点放在能源和原材料的开发上的一种战略

生产环境改造投资战略是把投资重点放在改造生产环境、治理“三废”、保护生态平衡方面的一种战略

企业投资战略决策应考虑的因素

国家发展战略和产业政策要求

企业所属行业的特点

市场需求趋势及企业的市场开发能力

企业外部的资源环境和竞争态势

企业自身的积累和投资能力

企业成长阶段

企业当前和今后一定时期的主要矛盾

第四节资本运营战略

资本运营战略概述

资本运营的内涵资本运营又称资本运作、资本经营、资本营运，是对企业所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、兼并、战略联盟、资产重组、资产剥离、参股、控股、转让等各种途径进行优化配置，有效运营，以最大限度地实现增值的经营活动

资本运营战略的概念资本运营战略是指资本所有者或经营者为了将投入生产经营活动中的资本与其他生产要素相结合，优化配置，进行有效运营，以实现理想的盈利和价值增值而进行的长远性的谋划与方略。资本运营战略的核心是解决企业成长发展道路选择的问题，即主要是依靠企业自己的技术、资金力量，并结合外部资源，在企业内部进行发展，还是通过联合、并购、参股、租赁等多种经营形式实现企业的外部性成长

资本运营战略的类型

资本重组战略的类型企业资本经过投资、运营之后，随着市场的变化和生产经营活动调整的要求，相应地要进行资本的重组。根据资本重组的内容不同，有以下三种战略可供选择

企业重组战略企业重组战略包括两个方面

企业自身裂变重组

企业之间的组合，主要是优势企业通过收购、兼并、合并或联合等形式进行重组，转变成为实力更强的集团公司，在更大规模或更大范围内进行资本经营

资产重组战略资产重组是指企业与其他主体在资产、负债或所有者权益诸项目之间的调整，从而达到资源有效配置的交易行为。资产重组战略亦称资本结构优化战略，其基本含义就是随着企业发展需要而对各种形态资产之间的数量比例关系进行调整和优化

.产权重组战略产权重组，顾名思义是指对企业产权的重新组合，其目的是要确定合理的资本结构，合理利用不同性质的资本来源，促使企业价值和所有者价值最大化。产权重组战略即改变产权关系，调整产权结构的战略

企业资本形态战略的类型

有形资本经营战略有形资本是指企业中一切可用具体形象描述、度量并转换的资本，它从形态和功能上分为货币资本和实物资本。企业有形资本可以具体表现为：机器设备、厂房设施、原材料、房地产等。企业资本所有者或资本经营者可利用其物质形态的资本从事资本经营的活动，这样的经营战略就是有形资本经营战略

无形资本经营战略无形资本就是指资本要素中表现为专利、技术、诀窍、商标、品牌、企业文化、管理能力等知识产权形态的非物质化的生产要素。利用无形资产作为生产要素投入或作为投资进行经营，并对企业所拥有的各种无形资本进行运筹和策划，叫无形资本经营战略

资本运营战略决策应考虑的因素

国家发展战略和产业政策要求

市场需求趋势

要考虑企业的资源条件

企业成长阶段

资本市场发育状况

资本运营风险的管理

资本运营风险是指由于外部环境的复杂性和变动性以及资本运营主体对环境的认知能力的有限性，而产生的资本运营失败或使资本运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。企业资本运营风险主要有两类

资本的经营风险，即企业在资本运营过程中，若资本运营决策者对市场分析不透彻，对自身经营能力把握不准，或者目标选择不恰当，那么就有可能导致经营方向失误，这是经营风险的主要原因

资本的财务风险，涉及融资安排风险、债务结构风险、资金使用风险。小到支付困难，大到企业破产，都与财务风险有关

为防止资本运营过程中的风险，企业要做好以下几方面的工作

培养资本运营的综合性人才

建立生产经营与资本运营良性互动机制

建立健全的财务制度

不断进行创新，形成技术优势

强化风险防范意识

第十三章企业文化战略

第一节企业文化概述

企业文化的产生与发展

企业文化是现代化大生产和现代市场经济发展的产物

科学技术进步，企业职工构成发生变化，智力型职工比重增大

企业管理中软要素的作用增大

随着竞争的加剧，经营风险增大

企业文化的概念、结构、特征

企业文化的概念企业文化有广义和狭义之分

广义的企业文化是指企业在生产经营活动中创造的物质文化和精神文化的总和

狭义的企业文化主要是指精神文化，即指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时，共同持有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和

企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系，企业文化主要由物质层文化、制度与行为层文化、精神层文化三个层次构成

物质层文化又称表层文化或视觉文化，是指表露在企业外部的，可见于形、闻于声的文化形象，多通过企业的建筑物、产品、服务、工作环境、文化设施等表现出来

制度与行为层文化也称为企业幔层文化。这是指介于深层和表层之间的中层文化，主要表现在企业群体行为和企业制度上，如企业的组织形式、规章制度、生产方式、道德规范等

精神层文化也可以称为理念层文化，是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值观和道德观等，它是企业文化的核心和灵魂。

企业文化的特征企业文化具有以下几个主要特征

客观性

独特性

相对稳定性

继承融合性

发展性

企业文化的基本内容

企业文化是具有企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

共同价值观共同价值观是指企业成员分享着同一价值观

企业使命所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌

企业道德是指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和

团体意识是指企业成员的集体观念

企业制度是在生产经营实践活动中形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定

行为规范是企业群体所确立的行为标准，能通过公众舆论调整员工的行为

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象

企业文化与企业经营战略

企业文化在企业经营战略中的作用

导向作用

凝聚作用

规范作用

企业文化与企业经营战略的联系

企业文化是企业经营战略的基石

企业文化是企业经营战略实施的重要手段

企业文化与企业经营战略必须相互适应和协调，这也是战略成功实施的关键

第二节企业文化战略及其类型

企业文化战略的概念、实质与地位

企业文化战略的概念及实质企业文化战略是指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则、管理制度、物质设施等进行完善与提高，以指导企业发展的长远性的谋划与方略。企业文化从本质上讲是企业经营管理文化

企业文化战略的地位

企业文化战略是企业经营战略的基础

企业文化战略是建立良好企业文化的前提

企业文化战略的类型

企业物质文化战略是指企业为了塑造独特的形象而对以物质形态为表现形式的一系列要素做出的谋划与安排。它主要包括以下几方面的内容

企业产品形象战略

企业职工形象战略

企业家形象战略

企业行为与制度文化战略是对企业所有的行为规范、各种企业管理制度等方面产生的文化现象做出的谋划与方略。企业行为与制度文化战略主要包括

职工榜样战略

文明生产战略

企业精神文化战略

企业员工共同信念战略，是指企业为培育企业全体员工共同的理想信念，形成企业独特的经营哲学和强大的精神支柱所进行的长远性的谋划与方略

企业凝聚力战略，是指企业在面临强大的竞争压力或处于逆境经营时，为使企业集团内各成员企业，或集团公司内各分公司、子公司，企业内部的高层、中层和基层，以及全体员工，上下左右，团结一致，奋发图强，艰苦创业，迎接挑战，走出逆境所做出的谋划与方略

企业总体形象战略，是指企业以确立企业家形象为核心，以塑造员工榜样、员工形象为基础，以突出产品形象为关键，寻求企业发展所进行的全局性、长远性的谋划与方略

企业文化战略类型的选择

生产力发展水平和企业技术进步状况

企业职工行为规范和职业道德状况

企业生产经营水平和市场竞争中的地位

企业家和员工队伍的素质状况

企业总体经营战略及其战略目标的要求

第三节企业文化战略的制定与实施

企业文化战略的制定

树立正确的企业文化战略思想

明确企业文化战略的重点

确定企业文化战略的模式一般而言，企业文化战略模式包括这样几种

先导型

探索型

稳定型

追随型

惰性型

多元型

划分企业文化战略阶段一般而言，企业文化战略阶段包括初创阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段、变革阶段

制定企业文化战略方案

选择卓有成效的企业文化战略

企业文化战略的实施

建立企业文化战略实施的计划体系

通过一定的组织机构实施

提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持

努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境

第十四章企业经营战略的实施与控制

第一节企业经营战略的实施

努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境

企业经营战略实施是指贯彻执行已选定的经营战略方案的一系列活动，它是把企业的经营战略构想转化为企业广大职工群众经营战略行为的实践过程

企业经营战略实施的原则与方式选择

企业经营战略实施的原则在经营战略实施过程中，需要遵循以下原则

目标分解、任务合理的原则

统一领导、组织协调的原则

突出重点、兼顾全局的原则

适应变化、机动灵活的原则

企业经营战略实施方式的选择企业经营战略有以下五种实施方式可供选择

指令型方式是依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导，通过发布各种指令来推动下级实施经营战略方案的方式。

选择这种实施方式应具备以下条件

实行高度集权的体制，领导者具有较高的权威，所制定的经营战略比较容易实施

企业处于强有力的竞争地位，资源较宽松，环境稳定

企业需要准确的信息，也能集中大量信息，有利于企业做出正确的决策，进行有效的指导

需要配备比较客观的规划人员，以协助有关经营单位和职能部门制订切合实际的计划，保证总体经营战略的有效实施

指令型方式的不足之处是，由于权力高度集中，容易限制下级执行人员的创造精神

变革型方式是指企业高层领导者通过一系列改革，创造良好的条件来推动下级管理人员进行经营战略实施的一种方式。选择这一方式的最大特点在于企业的高层领导者要善于把握环境的变化，不失时机地进行改革，以保证经营战略的实施

合作型方式是指企业最高领导者把经营战略制定和经营战略实施的范围扩大到企业中高层管理集体之中，调动中高层管理人员参与战略决策和经营战略实施的积极性，以确保经营战略顺利实施的一种方式。

文化型方式是企业高层领导者通过创立取得全体员工共识的企业文化，增强企业员工的向心力、凝聚力，从而确保企业经营战略顺利实施的一种方式。这种方式的特点在于把合作型方式的参与成员扩大到企业较低的层次，打破谋划者和执行者之间的鸿沟，努力使企业各级组织和全体员工都支持企业的目标和经营战略，这就使经营战略的实施获得更为广泛的基础。形成企业文化是一个长期过程，因此，靠这种方式实施经营战略，短时期内难以办到，但需要往这个方向努力

增长型方式是指企业高层领导者通过激励企业各级管理人员的创造性，采取从基层经营单位自下而上、上下结合的方式制定经营战略，依靠广大员工实施完善的经营战略，使企业实力得到增长的一种方式

这种方式的特点在于

给下级管理人员以宽松的环境，凡能由各经营事业单位进行经营决策的，应放权或授权它们大胆决策

高领导者要善于发挥集体智慧，进行集体决策

企业经营战略实施的重点工作

设计和选择实施经营战略所需要的组织机构

经营战略与组织结构的关系组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系

企业发展阶段与经营战略企业在不同的发展阶段，其经营危机不同，解决危机的战略重点也就不同。企业发展阶段、经营危机与战略重点三者之间的对应关系如下表所示

企业战略态势与组织结构一般情况下，有下列几种情况

发展型、进攻型战略态势—扩大分权成分，如采用事业部制、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构

稳定型、维持型战略态势—维持现有组织结构

撤退型、防御型战略态势—组织中扩大集权成分

经营领域与组织结构一般情况下，经营领域与组织结构之间有以下对应关系，如下表所示。经营领域同组织结构的对应关系

将企业经营战略方案具体化即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解

时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战略阶段的规划目标；再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划指标；在进入计划年度后，进一步分解为季、月、日的行动指标，这样形成了经营战略目标的时间体系

时间分解的方法常用的是滚动计划法，这是一种动态编制计划的方法，其特点是“分段编制，近细远粗”“长、短期计划紧密结合”，按照战略计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的战略计划方案，并逐期向前移动的一种方法

滚动计划法的优点十分明显

把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的衔接和符合实际的问题

较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用

采用滚动计划法，使企业的经营活动能够灵活地适应市场需求，从而有利于实现企业经营战略的预期目标

空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域（或事业部）和职能部门进行分解，直至分解到分厂、车间、班组、个人，形成经营战略目标的空间体系，这是经营战略实施过程中必要的目标责任体系，以保证经营战略方案的真正落实

空间分解可采用的方法是目标管理法，该方法是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位

合理配置企业资源，支持经营战略方案的实现

组建强有力的战略领导群体

战略管理需要战略领导群体领导群体指为了完成某种特定任务、目标，由各种类型领导干部按照一定比例结合而成的领导干部群落，也就是人们常常说的领导班子

需要的原因

企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，需要靠集团、群体的力量分担工作

现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力，为此，需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体来承担

为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一个相对稳定的领导群体

企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走向成功

战略领导群体的结构构成

决策型领导者

指挥型领导者

开拓型领导者

参谋型领导者

监督型领导者

保证型领导者

战略领导群体的组建战略领导群体的组建需要遵循一系列原则

选择主要领导的原则

精干、高效的原则

合作和谐的原则

优化组合的原则

战略领导群体的组建有两种途径

调整现有领导群体的途径

组建新的领导群体的途径

第二节企业经营战略的控制

企业经营战略控制的含义与必要性

企业经营战略控制，是指在经营战略实施过程中，将反馈的执行情况与经营战略目标进行比较，从中发现偏差，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确保经营战略目标实现的活动。进行企业经营战略控制是十分必要的

原因

企业经营战略实施的环境和条件发生重大变化

企业经营战略规划本身存在某些缺陷

企业整体目标与局部目标、个人目标之间存在着矛盾

解决集权与分权的矛盾必须加强企业的经营战略控制

企业经营战略控制的对象与层次

企业经营战略控制的对象企业经营战略控制的对象主要是指对涉及经营战略的人、物、事、时等进行控制，具体包括

对企业经营战略的全过程控制。所谓全过程，是指企业经营战略的制定和实施过程。对每个阶段涉及的所有工作进行事前、事中、事后的控制

对企业经营战略的全体系的控制。所谓全体系，是指企业总体经营战略系统和分经营战略系统

对全员的控制，即对企业全体人员进行控制

企业经营战略控制的层次企业经营战略控制包括以下三个层次

经营战略控制层

业务控制层

作业控制层

企业经营战略控制的基本要素与原则

企业经营战略控制的基本要素企业经营战略控制由以下三个基本要素组成

确定评价标准

衡量工作绩效

及时纠正偏差

企业经营战略控制的原则企业经营战略控制应遵循以下原则

预测未来原则

重点控制原则

经济合理原则

奖惩结合原则

企业经营战略控制的基本方式

按照控制发生的环节划分

前馈控制也叫事先控制，是在经营战略实施前采取预防措施，目的是防止问题的发生

现场控制又称同期控制、过程控制，是在企业经营战略实施过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，而及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式，表现为两种方式

主管人员深入现场检查和指导下属的活动，它包括适当的工作方法和工作过程的指导，监督下属工作，发现偏差督促纠正

表现为基层工作人员的日常自我工作控制，控制的对象就是自我的操作控制过程

反馈控制是最常见的控制方式，其控制作用产生于行动之后，所以，也称为事后控制或成果控制

依据控制的手段划分

直接控制主要是指管理者将执行者及其实施活动直接纳入控制过程，并采取措施直接调控的方式

间接控制主要是指各级管理者采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到间接控制的目的

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