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01 《重构绩效管理（《哈佛商业评论》2015年第4期）》
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《重构绩效管理（《哈佛商业评论》2015年第4期）》
企业经营
环境
“互联网+”更需工匠精神
对于工匠和工匠精神，不同时代有不同解读。
① 清末民初开始的宁波“红帮”裁缝师傅手艺精湛；百年老店同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。
② 在遍地商机的新兴经济体，工匠精神被追新求异者认为刻板，一时被冷落。
③ 随着苹果等新一代高附加值产品流行，工匠精神获得新的诠释，核心是因热爱而专注，为极致而精细，以雕琢求完美。
大多数历史悠久的国家，或多或少都曾有源远流长的工匠精神。
瑞士制表业
在全新的“互联网+”时代，工匠精神在商业思想和管理实践双方面均具有巨大价值。
把一个作用减弱的管理机制，打造为更完善的管理利器，这正是管理的工匠精神。
2015年管理者需要关注的科技趋势
为我互联：商业高度定制化
超越移动性
企业和客户之间的接触渠道正在迅速增加。
消费者需求不断提升，客户体验成为企业竞争力的首要基础，情境体验、个性化定制无处不在。
争夺认同感
针对有意离开竞争激烈的现有渠道，转而挖掘新机遇的企业。
通过新兴渠道推广产品和服务，最终目的是创造愉悦体验以吸引用户关注。
首先确定哪些渠道能满足自身需求，然后根据这些渠道构建独一无二的解决方案。
成果经济：硬件缔造实际成果
技术条件
硬件易于取得
物联经济
传感器效率
M2M通信标准
宽带连接无所不在
智能硬件正在弥合数字化企业和物理世界之间的最后差距，将硬件和传感器纳入数字化工具阵营，满足消费者的真正需求。
领先企业不再只是思考如何利用技术实现数字化转型，而是思索怎样将自身的行为专长和数字技术的力量结合起来，重新塑造所在市场，重新定义”伙伴经济“中的角色。
2020年中国品牌制胜之战
中国品牌在竞争中树立差异化形象和引领潮流的能力仍无法与跨国品牌比肩，缩小这一差距是塑造品牌持久价值的重要因素，也是抗衡国外品牌的必要条件。
2011-2015年：中国品牌日趋成熟
变化
市场开放将引发更激励的竞争。
消费者对品牌的依赖程度有所提高，选择产品时更重视品牌。
品牌建设比以往任何时候都更加重要。
打造有意义的差异化品牌能带来收入、利润和股价的提升。
中国品牌的亮点
市场导向型品牌迅速崛起
中国品牌正在逐步学习并越来越善于建设高价值品牌。
中国市场上中国品牌与跨国品牌开始分庭抗礼。
中国消费者变化，将品牌视为生活方式及价值的象征，而不仅仅是身份地位的标签。
——源于消费者更成熟、经济增速放缓引发的节俭之风。这给本土品牌带来更平等发展机会。
——源于消费者更成熟、经济增速放缓引发的节俭之风。这给本土品牌带来更平等发展机会。
中国品牌改善营销战略的制定和执行，善于利用大数据和分析技术了解消费者，相比，对消费者理解更精准，产品更能满足年轻人喜好。
中国品牌有效整合营销和销售职能，加速品牌战略的执行，拥抱互联网营销的意识和速度更胜一筹。
中国品牌增速在金砖国家中拔得头筹。
2015-2020年：中国品牌建设制胜的关键时期
建设有意义的差异性
现状
在差异化方面，远远落后跨国品牌，品牌依靠自身的力量带动最终购买的难度依然很大。
——比如家电很多品牌看上去功能类似，包装雷同，购买时只能看那家在打折或买赠，那家更方便购买。
——比如家电很多品牌看上去功能类似，包装雷同，购买时只能看那家在打折或买赠，那家更方便购买。
消费者不仅要求产品质量优异、性能卓越，价位上还要适应经济减去放缓形势。
随着各行业日渐成熟，因市场规模扩大而产生的增长潜力开始减弱。
企业如何打造差异化，建立品牌忠诚度
对消费者有意义比差异化更难——品牌在吸引眼球的同时，一定要做到与目标群体密切相关，产生高度共鸣，这样更可能获得关注和仔细倾听。
迎合年轻一代的口味需要多样化品牌——通过多数据源及时掌握消费者态度及需求变化，以最快速度反映在产品及沟通创新中。
理解高端化比打造高端化更重要——品牌差异化是高端化的基础，而高端化在中国已成为很多行业的核心增长引擎；而中国消费者对高端的定义在发生变化，比如小米提出的“平价奢侈品”。
数字时代，品牌靠做不靠说
原因
信息的公开透明，消费者对品牌的信任在全球范围内都在降低。
免费媒体很多时候比付费媒体更有效，用户生产内容成为日常生活重要组成部分，且更值得消费者信赖，更可能实现病毒式传播。
品牌策略的制定应该有机融入到企业运营管理的方方面面。
成功品牌的先行领域
移动必须成为营销的重要部分。
加大力度利用移动平台改善产品和服务体验，开展品牌传播。
开发移动应用程序与顾客进行互动，投放移动广告。
无缝O2O，提升整体消费体验。
扩大电子商务经营，整合线上线下业务。
为实时接触顾客，工作重心从经营核心业务转向培育综合性生态系统。
——互联网三巨头：百度、阿里巴巴、腾讯
——互联网三巨头：百度、阿里巴巴、腾讯
在多媒体环境中做到内容的整合和统一。
人际互联——社交越密集，经济越繁荣
社交媒体可能成为就业增长加速器
不同企业/组织类型
家族企业
重要性
家族所有或控股企业在全球经济中扮演至关重要的角色，占到全球企业的80%，是多数国家最大的长期就业来源。
在美国，它们雇用了全国约60%的劳动者，创造了78%的新就业，标准500家企业中的1/3、法国和德国250家大型企业中的40%，以及亚洲和拉美60%的大企业都是家族企业。
在美国，它们雇用了全国约60%的劳动者，创造了78%的新就业，标准500家企业中的1/3、法国和德国250家大型企业中的40%，以及亚洲和拉美60%的大企业都是家族企业。
家族企业持有显著份额的股权，能对关键决策，特别是CEO和董事长的选拔产生影响。
问题
据家族企业协会分析，只有30%的家族企业能传承至第二代，12%的企业能延续到第三代，仅有3%的公司能发展到第四代或四代以上，即使能传承四代以上，这些企业的价值观也多半在最高领导者更替过程中被严重稀释。
研究发现：每次更换CEO，公司股价在8年时间里会平均大跌60%。
优秀家族企业4点最佳实践
（亿康先达国际公司调研）
（亿康先达国际公司调研）
良好治理结构是基础
将家族和公司区分开，确保拥有一个专业化的董事会进行监控。
家族吸引力——基业长青的关键
一般有1-3名家庭成员处于企业核心位置，如太阳系中太阳的地位。
他们定义企业形象，用清晰明确的价值观和共同愿景协调不同人的利益。
他们聚焦下一代，而不是下个季度，更倾向于采用能将用户和员工放在第一位，强调社会责任的战略。
他们有很强的个人魅力，能吸引人才慕名而来，并留住这些人。
寻找未来领导者
领导者必备
能力
战略定位、市场洞察力、结果导向、用户影响力、合作和影响力、组织发展、团队领导力和变革领导力。
潜力
变革和学习力，能与时俱进、挑战难以想象的角色。
价值观
尊敬、正直、谦逊、激情、适度和雄心等——重复率高达95%
家族企业高管，还需要知晓企业的所有权动力，为多代传承负责，承担社会责任，令企业持续发展。
家族企业考虑高管候选人时，首要考虑因素是与企业文化的匹配度，最难的是对继任者价值观的考察。
对家族成员高管来说，与企业文化匹配很容易，主要担忧的是个人发展。
对家族成员高管来说，与企业文化匹配很容易，主要担忧的是个人发展。
选拔CEO需要制度化
在考虑CEO接班人时，层次顺序：先家族成员、后内部人才，第三步才会从其他公司的高管中寻找。
接班人选拔流程
股东进行讨论并作出委托
家族成员或董事会简要说明选拔接班人的事项，分析可能性。
股东开会，战略性探讨公司未来，以及设计选拔接班人的流程。
基于战略目标、价值观和期望候选人具备的能力，设置理想的接班人条件。
接班人选拔
将合适的内外部人选列出长名单，对其进行辨别和评估。
压缩名单，对已选出的符合资质的候选人进行背景调查。
最终敲定一两名人选，并联系他们，与之进行商讨。
融合和发展继任者
为继任者的前6-12月设定日程，并帮助他或她选择最高管理团队。
12个月之后，对继任者做360度反馈，如有需要，还可以建立一个发展规划，令其实现大约两年后的战略和业务目标。
在合约期满时，讨论决定是否与CEO续签。
注意
最初的磨合期影响新CEO能否胜任，尤其是非家族成员CEO入主公司时，冲突不可避免，而在磨合期给其适当的支持能将任命风险降低一半。
要确保新CEO有足够时间了解公司，让其知道他是关键决策者，并让他和重要家族成员见面，让双方保持良好联系。
三种非家族成员CEO类型
对手
人的特点
独立、自信、积极、雄心勃勃
岗位特点
真正的继任者，能积极参与公司的战略制定，与关键家族成员旗鼓相当、平分秋色，并假以时日取代他们。
在家族企业建立自己的势力，推动变革，同时帮助保留公司原本的价值观，并技巧性地管理它。
管家
人的特点
恭敬、变通、乐于合作、健谈
岗位特点
永远无法与家族抗衡，但会通过高效、专业的方式实现公司愿景，从而为公司带来巨大收益。
适用
对那些主要是想保有家族遗产并平稳运营现有业务的家族所有者来说，管家是理想人选。
治理者
人的特点
务实、善运营、勤奋
岗位特点
谨慎地用精心雕琢的治理框架经营公司，与保留家族的价值观和推进战略相比，治理者更偏爱日常管理。他们是最常见的类型。
适用
在综合性集团和一些家族成员分散持有少量股份的公司里，常能见到治理者的身影。
向“D世代企业”转型
背景
大数据概念的流行，企业开始纷纷应用数据提升竞争力，但在普遍的看法下有大相径庭的具体做法。
IBM进行一次非常规全球企业调查，了解企业应用新一代IT科技的思路和状况。
——发现：最突出分野发生在数据分析的技术手段和范围两个领域，由此以数据分析的应用水平为量尺，将企业分成四类。
IBM进行一次非常规全球企业调查，了解企业应用新一代IT科技的思路和状况。
——发现：最突出分野发生在数据分析的技术手段和范围两个领域，由此以数据分析的应用水平为量尺，将企业分成四类。
数据分析
用数据来建立分析模型，进而帮助企业、研究机构和个人进行更好的决策，得到的分析结果是一个预测趋势，甚至包括对趋势预测的最佳行动建议。
描述性分析技术——老式导航仪，只能告诉你你在哪里。
预测性分析技术——能预测半小时以后全程路线上的交通状况，哪里会堵车。
决策辅助性技术——不但能够预测，还能向你提出建议，告诉你怎样绕行最快。
四类企业
① 使用传统的方式处理企业自有的结构化数据。
② 使用比较先进的分析技术对传统企业的结构化数据进行挖掘和分析。
③ 大量收集结构化和非结构化数据，包括社交媒体上的数据，但是其分析的科技比较落伍，只是描述性的分析技术，去理解已经发生的事情。
④ 不但广泛地收集各种数据，而且运用最先进的分析科技去分析这些数据，不但理解发生了什么，而且预测未来会发生什么，并且告诉我们应该怎么办—每五家里才有一家【D世代企业】
D世代企业
产生原因
互联网迅速发展，数据大爆炸以及数据爆炸性增长下分析技术的发展。
特质
采用全新手段提升业务能力，以数据分析驱动业绩发展。
——拥有大量数据，懂得数据和数据分析所独有的价值，并知道如何整合云计算、移动和社交技术去实现企业转型，依托数据分析来优化企业流程和业务决策。
——拥有大量数据，懂得数据和数据分析所独有的价值，并知道如何整合云计算、移动和社交技术去实现企业转型，依托数据分析来优化企业流程和业务决策。
商业变革前瞻者——它们动作更快，跟客户的关系更密切，决策更准确，因此在每一轮技术引领商业变革的浪潮中，能敏锐地感知变化，比对手提前拥抱新技术趋势，赢得长期竞争优势。
如何成为D世代企业
必备能力
数据分析
推动企业发展的关键是如何使用数据和领先的分析技术。
数据分析的结果常用于指导提高移动社交技术与客户进行互动交流。
云计算
数据分析的平台
移动社交
数据分析的重要资源来源
变革/创新
创新十型
什么是创新
创新不是发明，并非全”新“，不止于产品。
创新需要产生回报，创新维系的基础是企业的生存。
创新可行性的两个评判标准
能自我维持
能为企业带来资本回报
创新十型
成功的创新由3个大类里的10种创新基本类型组合而成。
第一类【配置】
关注企业自身运营
关注企业自身运营
盈利模式
（如何赚钱）
（如何赚钱）
以对用户或消费者的深层理解为基础，将企业和产品、服务和其他价值来源转化为利润。
如吉列剃须刀，以极低价格出售剃刀，吸引大批消费者后，用价格不菲的替换刀片赚取利润。
网络
（如何联合他人创造价值）
（如何联合他人创造价值）
让企业在发挥自身优势的同时，借助其他企业的能力和资产。
如特许经营和众包。
结构
（如何组织并匹配人才和资产）
（如何组织并匹配人才和资产）
以特有的方式组织企业资产来创造价值。
如优秀人才管理系统、分权管理等。
流程
（如何采用独特或卓越的方法运营企业）
（如何采用独特或卓越的方法运营企业）
流程创新往往能形成企业的核心竞争力，可能包含一些专利性方法。
如丰田的精益制造系统、zara拉近设计师和各地市场距离，缩短新品上市等。
第二类【产品】
产品表现
（如何开发具有显著特征和功能的产品）
（如何开发具有显著特征和功能的产品）
革新企业提供的产品或服务的价值、特征和质量，是最容易被竞争对手复制的创新类型。
产品系统
（如何创造互补产品和服务）
（如何创造互补产品和服务）
如何将单独的产品和服务连接或组合起来，从而形成强大且可扩展的系统，其互通性、模块化、整合和其他创造价值的方式，能建立起黏住客户并能抵御竞争的生态系统，比如火狐。
第三类【体验】
服务
（如何支撑和提升产品的价值）
（如何支撑和提升产品的价值）
确保并提升产品的效用、性能和表现价值。
渠道
（如何将产品和服务提供给客户和用户）
（如何将产品和服务提供给客户和用户）
品牌
（如何展示产品和业务）
（如何展示产品和业务）
确保用户识别、记得并青睐你的产品和服务。
客户交互
（如何培育吸引人的互动）
（如何培育吸引人的互动）
了解客户深层次的需求，并利用这些深刻见解发展客户与企业之间关系。
如在特定地点签到的客户被授予市长勋章等。
创新10型的应用之道
设定方向：三大创新转变
先问自己两个问题
你所在行业的创新驱动力是什么？我们能做哪些与众不同的？
哪些创新类型是关键？设想一下，如果你去掉其中任何一项创新，你的生意会垮掉吗？
确定创新转型的主要方向
转变商业模式
专注于配置资产、能力和价值链上的其他要素，以差异化方式服务客户并获得利润。
在以下领域尤为突出：汽车业、重工业等资产密集型产业和医疗保健、航空航天等高度管制产业。
转变平台
关注对能力、产品和服务的重新使用、重新组合或是发现新的关系，为客户提供全新的价值。
时间点
当你发现客户很难将产品或服务整合在一起，并需要减少工作的复杂性时，需要考虑是否建立一个新平台。
流程
需要先从框架的中间开始（流程、产品表现、产品系统以及服务创新），整合这几类创新以创建一个坚实的基础，然后不断王框架的两端延伸，添加其他种类的创新。
转变客户体验
以独特的方式联接、服务和吸引客户，改变它们与企业和产品的互动。
当某个品类竞争激烈，提供卓越用户体验就是不可或缺的。
确定创新等级
找到创新方向后，需要确定创新的规模和需要投入的资源。
创新规模的三个等级
改变已知
（核心创新）
（核心创新）
通过改进现有产品，为客户提供更好的质量、性能和体验。
只需要2-3种创新类型，带来的优势不会持续太久，适合已经是所在行业的领导者。
改变边界
（延伸创新）
（延伸创新）
对现有产品进行重构，以和竞争者产品形成对比，给市场带来新客户，改变市场参与者对产品预期。
需要3-4中创新类型，改变工作方式、现有能力或开发全新的能力，难以效仿，产生长达数年的竞争优势。
改变游戏规则
（变革创新）
（变革创新）
从根本上改变整个行业的结构，颠覆现有的市场准则，让市场先行者优势化为乌有。
需要不少于5种创新。
玩转创新
创新工具箱
办公
在家办公
携程实验：在家办公效率高？
议题
在家办公的热议：在家办公究竟是鼓励员工“逃班”，还是现代职场人不可或缺的工作方式？
背景
上海租金上涨，办公场所在总成本占比越来越高，且员工离职率达50%。管理层希望通过在家办公，来减少成本并降低离职率，但担心在家办公对他们的绩效产生负面影响，希望在推广前做实验。
实验情况
实验组：在家办公
对照组：在公司工作
对照组：在公司工作
结果
① 在家办公的员工绩效在9个月上升了13%，主要取决于每个班次实际工作时间增加和单位时间产出增加，对照组工作绩效没有变化。
② 离职率比在公司办公减少50%。
② 离职率比在公司办公减少50%。
后续
实验结束后，公司决定推广，而两个实验组中，一半在家办公的员工要求回公司上班，对照组有3/4的人选择继续留在公司办公，这个后果没有预料到，也从侧面解释为什么这类政策的实施比较缓慢。
结论
大量针对采用在家办公政策的公司，大多数得出在家办公有正面影响的结论，但这些研究不是随机的，普遍性有待考证。
自我选择效应在实验中很显著：当公司给所有人在家办公的机会时，高绩效员工一般选择在家办公，低绩效员工往往选择留在公司。
公司至少应该偶尔给员工在家办公的机会（比如天气恶劣、交通不便等），以使他们能够专注于个人的工作和任务。
在家办公的两项优势可以推广：安静的环节可以使产出更高，更高的员工满意度使离职率更低。
对于非常依赖创新的公司，不应该鼓励在家办公，因为需要更多的交流和互动。
在家办公影响团队士气？
案例
外包公司的运营和人力资源之间就在家办公的矛盾。——整体需要完成增长目标，运营认为其团队绩效高，在家办公能节省成本，更有利于扩充团队，而人力认为他们这样对其他员工不公平、影响团队沟通等问题。
结论
公平性——明确那些角色适合在家办公、那些不合适？（并非所有人都想在家办公）什么样的人有资格在家办公？透明是能让员工觉得项目公平的唯一手段。
团队成员之间的疏离感——团队领导决定什么时间、什么方式把员工聚在一起，在办公室留出1/6空位，方便他们过来交流、培训和开会等。
成果的可持续性——监控成产能力，一旦可能遇到麻烦无法实现预定目标要提前告知。
引入外部评论员——可以是商学院教授、顾问、负责评估项目，给出建议。
先试点再推广——谨慎处理提出的弊端及未发现的风险。
梦想办公室的五大错觉
我们要一直快乐
正面：当人们心情好的时候，会更加友好，更加愿意帮助他人，更有创造力。——很多公司试图利用幸福学的研究找到让员工提升幸福感的方法。
反面：心情愉悦时，也会更加粗心，更加轻信别人，对风险更加宽容；同时忽略像生气、尴尬何羞愧等负面情绪带来的积极作用
——激发员工参与感：将注意力转到更加严肃的事情上，激励他们做出正确的选择，导向成功。
——激发员工参与感：将注意力转到更加严肃的事情上，激励他们做出正确的选择，导向成功。
应该了解正面情绪何负面情绪的平衡，激发员工将自己价值最大水平发挥。
冲突要少
普遍认为
工作期间的冲突让工作关系变得紧张，会分散员工注意力，损害最后成果。
研究发现
很多情况下，冲突、争论会激发更好的工作表现。
冲突
关系冲突
包含个性碰撞及文化价值差异的冲突，不利于工作表现。
任务冲突
关注在某一项工作应该怎么做，能催生更好的决策和业绩——激发深度思考，仔细检阅其他观点，避免不成熟共识。
错误要少
想要激发最佳的工作表现，需要换一种角度看待失败——不要把失败看作需要花一切代价去避免的成功路上的绊脚石，要承认失败，把提高作为首要目标，而不是完美。
要招到文化契合的员工
很多公司愿意雇用性格和价值观都跟企业文化契合的员工——员工有共同价值观，会更加容易合作，容易提高效率。
大量的相似性会抑制工作表现
相似性会滋生自满情绪，总按照一样的方法做事，容易陷入僵局。
相似性会让我们过度自信，高估自己的观点价值并且不用付出太多努力就能做出决定，这样犯错误的机率增大。
总：招文化契合的员工适用于工作任务简单，不要创新化思维的组织/部门。
他们的办公室总有好玩的东西
提供真正能帮助员工拿出更好的工作表现的工作环境才是最重要的。
区别伟大工作空间的标准不是夺人眼球的新奇玩意的数量，而是员工能从中获得满足感的程度。
当我们在工作时觉得自己能胜任、有独立决策权并能很好跟别人合作的时候，我们的工作成效也会明显提高。
其他
如何做决策？——领导者的建筑师角色
领导者应像擅长重建工作执行策略的建筑师那样进行决策制定。
认知偏差是做出错误决策最为关键的因素。
我们倾向于看到并过度重视结果，而不是过程。
我们注重成功，总是想当然认为自己对过往经历的判断是最准确无误的。
改变决策制定的环境，极有可能会带来好的结果。
为确保决策制定不出现偏差，需要充分考虑到未来可能发生的事情，我们需要达成怎样的目标，以及如何达成这些目标。
消费者如何解（误）读价格暗示
消费者对价格的印象取决于商家如何向顾客发送与价格相关的信号。
量大=低价
花哨装饰=高价
新奇特产品=高价
让人觉得货品周转快的因素
地点：位于市郊的大型超市有更广客源。
规模：宽大的店面和品种繁多的商品令人觉得货多量大。
存货售罄：出货快。
其他
将品牌和大型竞争对手比较可以促销
如果客户得知，私营书店的竞争对手是市值几十亿美元的大型连锁企业，而非其他同类的本地书店，他们有高出34%的可能性会在这家书店购书。
知识资产
重要性
在知识经济时代，仅有极少数公司明确自己未来发展依赖的知识资产是什么。
工具
知识地图
从显性、隐性、非传播和传播四个维度，让企业学会如何识别、界定并利用公司的关键知识资产，挖掘自身竞争优势。
为给企业创造价值，促进企业发展，可以开发隐性知识，在需要的地方扩散专业知识，发现旧知识的新用途，发现不同领域知识间的关联。
销售团队的HR管理
销售薪酬
特点
与公司整体战略协同。
能激励不同类型员工。
公平，简明易懂。
不超出公司整体预算。
销售提成制度
理论依据
委托代理理论
经济学中的委托代理理论关注委托人和代理人之间的利益冲突及其后果。包括以高管为对象的股权激励在内，大部分激励计划和浮动薪酬设计都是为使委托人和代理人利益一致，销售提成（拥金）制度也是一例。
原因
与大部分工种不同，销售员的短期业绩更易衡量。
销售员在外工作，一般很难监控，提成制度能提升管理者的控制力。
人格类型分析表明，销售员普遍属于高风险偏好型，弹性薪酬方案对他们更有吸引力。
影响因素
不确定性性
不确定性越高，薪酬中固定薪酬占比越高——也是设定固定工资和提成比例的重要参考。
公平性
任何成功都需要一定运气，为减少运气因素对公平性的影响，可以设置提成上限，或在绩效考核时注意评估销售员的主观努力，而非只以最终销售额为准。
固定比例提成和个性化复杂薪酬方案
固定比例提成——高度简化的薪酬方案，减少管理难度和成本较低，个性化——能吸引更多不同类型的销售员，但规则过于复杂，与业绩挂钩的激励手段太多，销售员会想办法利用规则漏洞（如签单时间等）。
理论上，为激烈个体发挥最大能量，应为每一位员工量身定制薪酬规则，但个性化薪酬方案管理难度和成本太高，且容易滋生关于收入的八卦，导致公平性争议和同事不和，个性化薪酬方案目前不普遍。
不同类型奖励
底薪和直接提成的影响力相似。
超额提成能持续激励顶尖的销售员，使他们完成指标后仍保持投入；季度奖金对低绩效销售员最为重要。
发放奖励的时间节点会直接影响销售员的态度
年度目标和年终奖金对高绩效员工激励效果更强，短期考核让低绩效员工保持动力。
销售指标累计制度能在业绩低迷时有效激励销售员工——即将季度结清改为累计发放，销售额将提升。
——如某位销售员一、二季度销售指标均为300，按当季结清的奖金规则，如果一季度未完成，二季度完成，只能得到二季度奖金，而按照累计规则，无论一季度表现如何，需要在前两个季度一共完成600，才能拿到两个季度奖金。
——如某位销售员一、二季度销售指标均为300，按当季结清的奖金规则，如果一季度未完成，二季度完成，只能得到二季度奖金，而按照累计规则，无论一季度表现如何，需要在前两个季度一共完成600，才能拿到两个季度奖金。
相比等额现金，销售员更看重带薪休假券、电器等非现金奖励。
设计步骤
设定薪酬水平
设定底薪和绩效薪酬比例
设计具体方案
选择付酬周期
尝试其他工具——竞赛、评奖等非现金激励手段
新方案实施前，必须了解公司业绩最佳者是否会因此受损。
注意
取消不合理的提成上限，如果不得不设置也应尽可能高。
在设置和调整销售指标时保持高度谨慎，如鞭打快牛，过分或不过分刺激重点产品的销售，导致销售人员工作不到位。
不要让销售人员感受薪酬体系不公平或受运气影响（区域或产品）。
薪酬方案不过于复杂，但也可以为能力各异的销售员设置相匹配的激励手段（如季度奖金或超额提成），尽量让整个团队一整年保持投入。
多做薪酬体系实验。
善待千里马。
用未来价值鉴定谁是真的明星销售
问题
由于公司仅评估销售员过往业绩，无法全盘考察销售员未来工作表现，以及何种培训和激励措施最有效，导致很多公司无法准确评估员工业绩，从而出现销售投资失误，甚至优秀销售员因为自身价值被低估而离职带着宝贵客户资源投入竞争对手怀抱。
评测未来价值
销售员未来价值（SFV）：销售代表的客户所产生的未来现金-培养、激励以及留住这个销售代表所产生成本后的净现值。
CLV：现有客户及潜在客户的终身价值。
步骤
（1）利用CRM（客户关系管理）计算所有客户终身价值（CLV）。
（2）计算每个销售员的未来价值（SFV）。
（3）细分销售队伍，找出分别对培训、激励或其他因素较为敏感的组别（即找到影响SFV的因素）。
——细分技术：潜在类别细分，可以分辨群体中的潜在亚群体。
——分培训驱动型和激励驱动型。
——细分技术：潜在类别细分，可以分辨群体中的潜在亚群体。
——分培训驱动型和激励驱动型。
（4）根据细分结果，就如何投资培训、激励、职业发展、雇佣和解雇等方案做出数据支持的决策。
① 培训和激励方案——先确定每个销售员对不同训练的敏感度，据此监控相应的必修和选修培训项目，设置限制。——注意时间跨度因素。
——培训分任务导向型和成长导向型。
——激励分货币奖励和非货币奖励，货币奖励在短期培训中对所有销售员有效，而非货币奖励在短期和长期都适用，短期的非货币激励效果更明显。
——培训分任务导向型和成长导向型。
——激励分货币奖励和非货币奖励，货币奖励在短期培训中对所有销售员有效，而非货币奖励在短期和长期都适用，短期的非货币激励效果更明显。
② 职业发展和留住员工——通过计算未来价值和细分市场，不仅找出最佳销售，还了解因何种因素导致销售员业绩提升/停滞不前/下跌。
③建档和招聘——未来价值测评法一大优势是能为某个组别的最佳销售代表建立档案库，然后可以按图索骥，招募类似员工，并以同样方法培训和激励他们。
巧用佣金配合战略
销售佣金制度
作用
激励销售人员卖出更多产品，促使他们以实际行动支持初创公司不断改进商业模式和总体战略。
影响因素
公司类型
公司所处发展阶段
创业公司三个阶段：获取客户、维持客户并达到客户预期，可持续增长阶段。
Hubspot公司佣金配合战略实例
获取客户阶段
如何让客户出钱
薪酬方向
以探求新客户为导向，提供底薪，按自己为公司赢得的月度定期收益拿到两倍提成，并实现为期四个月的提成追回制度。
达到客户预期、维持客户阶段
主要特点
分析公司的产品/市场匹配度，让产品特色和产品价格与市场偏好一致。
关键是找出公司的最佳客户，设法让他们满意。
要求是反馈周期短、判断问题准确、修正问题迅速且有条不紊。
薪酬
将客户维持业绩与佣金挂钩——将销售人员按客户保有率从高到底排序，分四组，分别获得四倍、三倍、二倍、一倍的提成，且为分层设置提成激励提供更好的培训。
可持续增长阶段
主要特点
扩大规模，既要快速获取新客户，也要维护客户，以抵消获取新客户的支出，增加盈利。
培训销售人员为客户设置适当的期望值
——让销售员集中发展有意愿投入时间、精力和金钱来学习使用公司服务的客户。
——让新客户预先付款
——让销售员集中发展有意愿投入时间、精力和金钱来学习使用公司服务的客户。
——让新客户预先付款
薪酬
双倍佣金，佣金按以下方式支付
① 客户第一个月付款时，发50%，客户第6、12个月付款时，分别支付其余的25%；
② 如果客户按月支付，要等一年才能拿到这位客户的所有佣金。
③ 客户预先支付全年费用，即可立即拿到全额佣金。
① 客户第一个月付款时，发50%，客户第6、12个月付款时，分别支付其余的25%；
② 如果客户按月支付，要等一年才能拿到这位客户的所有佣金。
③ 客户预先支付全年费用，即可立即拿到全额佣金。
修改佣金制度需注意
简洁性
设计变量过多，会让销售员不知如何行事获得最高佣金，这样可能将佣金制度弃之不顾，以自己认可的方式进行销售。
一致性
思考：公司要达成的最重要目标是什么？销售佣金制度要如何匹配这一目标？
迅捷性
销售人员取得成功/遭受失败、值得鼓励和应当避免的行为对金钱的回报的影响反映的越快越好。
参与度和非民主
制度佣金制度要保证销售团队的参与度和透明度，比如让他们参与策划，在公司网页等让他们持续交流感谢和意见；但这不是一个民主的过程，并不是邀请他们从自身需求出发设计有益于自己的制度，对他们提出很好的想法，在每一次改变中至少包含一个。
激励销售员不能只靠钱
销售分析学知名学者安吉斯·索特纳斯提出：激励销售员工的方式很多，但多数公司都选择改进薪酬制度，因为这种做法操作容易，见效快，但企业与其砸钱激励销售员，不如将更多精力放在能真正促进销售交易的方法上。
用销售竞赛促进业绩提升
竞赛的激励效果与佣金制度相仿，且竞赛为期较短，与佣金大相径庭。
通过精心设计，竞赛可以用于鼓励某些亟需的行为，也可用于建设团队文化，为日常平淡的工作带来一抹亮色。
设计销售竞赛的六个要点
让竞赛与某种短期行为改变挂钩
开展团队竞赛
围绕团队设置奖励
每天发布更新竞赛情况
妥善安排竞赛的时间——一个月是理想的竞赛时间
避免过度竞赛——一次一组一场
其他
自由销售额：某区域销售经去年努力在今年所签的订单。销售员因自由销售额而获得的佣金或奖金，称之为隐藏收入。
去中介化/销售功能式微对公司营收的影响
首先是因果关系，即如果你不能影响结果，你就不应该因结果而获得奖赏。
其次，你真的能准确评估出单个销售员签下的订单数以及带来的收入？
企业实践案例
跨国公司本地化
渣打中国：HR战略从当地到当地
问题
人才获取
人才市场可向高管位置输送的潜力型人才严重稀缺，很多高校毕业生欠缺必需技能，陷入人才争夺战。
人力成本增速很快，与人才市场实际供需关系不成比例，导致求职者对薪酬存在不切实际的期待。
在中国的跨国金融行业普遍存在
人才管理
缺少中间管理人才
具有国际视野和实际操作、管理经验的高端本土人才匮乏。
具体内容
人才引进
不采用价格战，而是向优秀人才和具有潜力的原料型人才承诺前景广阔的未来，并保持承诺持续实现。
跟本地银行比，注重利用和提升自身的国际化优势，非常重视和投资新兴市场，愿意调用全球网络资源支持新兴市场的人才培养，鼓励员工利用全球资源，并未员工创造多种利用资源的途径和工具。
跟外资银行比，注重本地需求，给本地人才更多机会，比如“本地对本地”，当地学子服务当地分行，质量和稳定性。
人才培养发展体系
两大发展体系，通过五项核心价值保证其实施效果。
放眼世界、锐意创新、积极回应、诚信可靠、勇于进取。
比起经验匹配度，更看重员工本人的价值观是否与公司五大价值观契合。
原料型人才发展体系
入职
新员工的100天计划
新员工
前100天没有业绩任务，主要是了解公司、工作环境、工作内容，接受高强度培训。
培训内容包括公司文化和价值、金融服务的职业道德、缺乏行业经验的还要提供英语技能、沟通、倾听和商业利益培训。
培训内容包括公司文化和价值、金融服务的职业道德、缺乏行业经验的还要提供英语技能、沟通、倾听和商业利益培训。
利用提供的基于优势的组织分析工具，了解自己优势，更好投入工作。
新员工领导
在新人进入公司之前详尽做好100天计划。
在新人培训期间，特别关注新员工，发现员工特点，与员工做职业发展规划。
持续发展
给员工提供职业指导、培训和辅导、学习中学遍布全国。
晋升规范“可扩展的任务与部署”
① 没有职场天花板，只要做的好，就能更进一步。
② 优秀员工有机会被调任到其他地方，包括伦敦总部。
② 优秀员工有机会被调任到其他地方，包括伦敦总部。
反馈体系
持续反馈，建立互信。
管理层定期对团队成员给出客观的反馈意见，倡导内部成员开诚布公提出问题，以建立互信的企业文化。
持续的反馈有助于员工更好了解自我、发展自我，同时也让员工的选拔晋升更为公开透明。
高潜力人才识别与培养
面向全体员工，严格的甄选机制，结果和过程并重，人才评估体系。
人才评估——业绩衡量管理体系
业绩数据
价值观——在达成业绩过程中是否符合五个价值观（业绩完成的过程和结果同样重要）
未来潜力——成长潜力和个人成长意愿等，为其提供相应平台。
具体到不同项目，设立对应的评估体系。
高潜力人才培训
针对中间管理人才
加速内部人才发展，专为中间管理人才设置快速培训通道。
2012年推出“支行行长人才储备发展计划”，面向全国，建立支行行长储备人才库和配套的人才提升方案。
针对高潜力发展人才
G100计划
G——成长和下一代的意思，100——项目参与人数，为期1年。
课程培训
邀请公司高管参与定制培训课程
两大主题——发现你的职业特性和高管领航
互动教学
以旁听高管会议和高管一对一辅导为主
切实感受高管面对的挑战，换位思考，如何进行决策管理和危机处理。
在职培养
强化跨部门合作项目
总结
保持外企国际化背景优势，在深入中国发展中城市进行深度本地化人才挖掘后，利用国际化平台培养本地人才，建立起国际化、本土化的双向优势。
人才本土化
人才本地化层次高，在地域层次上的布局广、链条深。
人才本土化并非CEO或高层管理者由本地人担任，深耕本土市场意味着对当地人才的发掘和发展。
跨国公司的本土化实践深度，与业务特征有密切关系。
相对制造业，银行的专业服务具有更强的直面客户终端的典型属性，业务和工作都具有更高的社会互动性要求，本地人才和本地客户之间更具地域文化心理共性的有效互动，更有利于业务在本地的深度开展和控制。
以价值观共性来贯穿整合深度本地化带来的局部多样性。
价值观统合精神理念、规范组织行为的作用在业务和人才深度本地化时，能有效包容局部多一些，又不至于出现过度发散化。
通过全球化培养和发展，激活和更新本地化智慧和经验。
组织结构变动
安捷伦的竞争力：
一边分拆，一边并购
一边分拆，一边并购
据粗略统计，自1999年从惠普独立出来运营后，至2015年，安捷伦已先后进行逾30次不同程度的业务并购或分拆。
原因
企业如果有太多经营模式同时运作，业务分拆可以使企业更专注、更灵活地面对市场。（不断明晰核心业务、不断验证业务潜力）
会剥离业务表现乏力、与战略目标有出入的业务，使公司战略重心更加集中。
收购有前途的新业务，扩大公司在告诉增长市场上的业务规模。
怎么做
确保战略方向正确
聚焦核心业务，一切为了竞争优势，把所有精力集中在自己最擅长的方面。
看业务的市场领先性——该业务能否在安捷伦所参与的产业或市场中占据数一数二的位置。
看业务增长潜力——该业务是否能为公司带来高速增长。
两项中有一项不符合，就可能被纳入未来的剥离候选名单。
发挥核心人物的领导力，确保战略性方向。
领导人需要不断审视周围环境，接受新观念，倡导新变革。
2005年，开始进行“领导力调查”调研工作，每个季度对员工进行6-8个问题的调查。
这两个是安捷伦在短时间内调动资源，快速形成竞争优势的原因。
如何平稳度过变革期
冲突
业务变革，业务发展所需的变动性，与组织自身追求的稳定性和员工个人发展的连续性产生冲突。
方法
安捷伦的真正秘籍——企业文化，重视团队和个人。
以组织结构调整和文化建设为辅助
组织结构——执行力强、结构明晰
企业文化——拥抱变化、支持变革、倡导创新
目的：对业务调整的快速响应能力、满足客户与市场需求。
从态度到手段，尊重并调动员工积极性
业务调整中涉及人事和利益分配
早期，常用方式是坦诚和直接，详细向员工解释业绩表现及被迫的裁员计划。
后来，意识到培养销售人员的成本，裁员并非最佳方案，将不裁员看作是对人力资源的一种投资，高级经理们率先减薪，表示整个团队共度难关、长期经营的信心。
主张员工自己定义工作氛围，让他们认同公司价值和文化，个人价值和责任心得到更大释放。
注重鼓励员工在不同岗位尝试，经理每年与员工讨论个人发展，公司内网提供最新专业知识和其他领域知识，以应付未来业务发展变化。
发展方向
聚焦中国服务用户
中国的发展为其提供持续增长动力和机遇。
人才本土化，给与中国团队较大授权，让其根据具体市场情况灵活决策——提高员工归属感成就感，吸引和激励本地人才，同时寻求本土发展空间和商业机遇。
绩效管理
德勤——重构绩效管理
重构绩效的原因
传统绩效管理耗时巨大，注重回顾过去→实时评价，花费时间在提升业绩和职业发展（回首过去→放眼未来）
通过对优秀绩效团队调查发现，个性化，投入更多时间帮助员工发挥优势，让他们在团队有清晰的目标和期望很重要。
对德勤内部优秀团队的调查问卷发现，三项内容由于优秀团队密切相关：
“我的同事责任感强，工作质量高”“我们公司的使命能够激励我”“我每天都有机会发挥自己的长处”，第三项反响最为强烈。
“我的同事责任感强，工作质量高”“我们公司的使命能够激励我”“我每天都有机会发挥自己的长处”，第三项反响最为强烈。
特殊评分者效应，评估同一员工技能的数据标准不一。→员工的直接领导了解员工表现。（组长）
特殊评分者效应：打分针对的是被评者的工作表现，但实际上，与被评者相比，打分更能揭示评分者的信息。
——在评价别人技能时，人们可能会标准不一，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，就不容易出现偏差。
——在评价别人技能时，人们可能会标准不一，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，就不容易出现偏差。
再造绩效管理
从绩效管理的目的出发
第一个目标：新系统让公司能够肯定员工绩效——通过不同奖金来实现。
第二个目标：为了衡量每名员工表现，必须对其有清晰的认识。
挑战
特殊评分者效应
评判方式微调
询问对象：很多人（360测评等）→直接领导（组长）
询问问题：为员工技能打分→为自己将对组员采取的行动打分（不关注组长对组员的看法而关注组长如何看待组员）
询问对象：很多人（360测评等）→直接领导（组长）
询问问题：为员工技能打分→为自己将对组员采取的行动打分（不关注组长对组员的看法而关注组长如何看待组员）
精简传统评估-项目打分-共识会议-最终评分的流程
在每个项目结束时（或长期项目完成1/4时），让组长就以下4个问题作出回应。确保问题清晰强调个人差异，并能有效衡量表现。（绩效快照）
（1）根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励（衡量所有表现及对组织的特殊贡献，1-5表示强烈不同意-强烈同意）
（2）根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作（衡量与他人合作的能力，1-5评分）
（3）此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，是与否）
（4）此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，是与否）
（1）根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励（衡量所有表现及对组织的特殊贡献，1-5表示强烈不同意-强烈同意）
（2）根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作（衡量与他人合作的能力，1-5评分）
（3）此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，是与否）
（4）此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，是与否）
第三个目标：有效激励员工表现
沟通频率和组员积极性之间具有直接和可量化的联系——每个组长每周至少与组员沟通一次，沟通的内容完全随沟通频率变化而变，保证沟通频率的最佳办法是由组员发起沟通。
提供自我测评工具，让每个组员理解和探索他们的强项，然后把结果与同事和组长等交流。原因：① 员工的表现和未来的长足进步源于具有的优势，② 希望绩效系统能被频繁使用。
分享型技术，新系统能为人们提供一个探索、分享的平台。
总
其设计的目的来源于：对工作时间的统计、对等级评分的科学研究及德勤自身进行严格的对照组研究。
没有一连串的目标，没有一年一度的总结，没有360评估方法，三大目标及三大举措，速度快、灵活、个性化及适时调整，更适合人才密集型企业。
难题——透明度
评分在今天仍是一项必要手段，但很多争议围绕打分如何保证公平。其问题可能在于：打分反应了每名员工的表现，却比较片面，毕竟员工本身的得分没有问题，问题在于仅有一个数字。
① 如何全方位、具体地评估他们
② 现在技术条件允许我们扩大绩效评估的数据规模，哪些员工评估细节可以收集和共享？如何才能是领导的沟通更具意义？评估大数据是下一个亟待解决的问题。
① 如何全方位、具体地评估他们
② 现在技术条件允许我们扩大绩效评估的数据规模，哪些员工评估细节可以收集和共享？如何才能是领导的沟通更具意义？评估大数据是下一个亟待解决的问题。
绩效快照
作用
迅速、准确地了解所有员工表现，让更好时间用在和员工互动上。
内容
标准
为了中和特殊评分者效应——
① 打分者针对的是自己的行动，而非并被评分者的特质或行为。
② 在所设定的必要范围中，所有问题必须以毫无疑义的方式表达出来。
③ 为避免误解，每个问题必须包含单一易懂的概念。
① 打分者针对的是自己的行动，而非并被评分者的特质或行为。
② 在所设定的必要范围中，所有问题必须以毫无疑义的方式表达出来。
③ 为避免误解，每个问题必须包含单一易懂的概念。
打分者
具有被评分者的第一手信息，他们的判断值得我们信赖。
测试有效性
根据答案平均数确定问题的难度，以及根据标准差确定答案的变动范围。
频率
尽可能不给评分者造成过多负担。
透明度
宁可公开过多数据，也不能失之于不透明。
希望绩效快照能显示实时真相，比如组长的想法，而经验告诉我们，如果组长得知组员能看到所有数据点，就容易美化组员评估结果，以免后续沟通过于尴尬。
数据平台搭建
蒙牛：利用数据构造企业平台
基础信息平台建设
2012.5开始CRM和ERP改造（全球无先例），2015.2CRM和ERP系统同时上线。
一体化平台
把蒙牛各个业务板块串联起来（珍珠→珍珠项链）
——接口传输，数据更完整准确，时效性更高，避免人工导入带来的延时、误操作等；便于管理者在统一系统平台上观测完整的业务数据，进而进行经营分析。
——接口传输，数据更完整准确，时效性更高，避免人工导入带来的延时、误操作等；便于管理者在统一系统平台上观测完整的业务数据，进而进行经营分析。
商务智能分析系统
商务系统需要使用者去设计，从哪个维度看报表，不仅考验管理者对业务的了解深度，也考验他们对未来的预测和视野广度。
“改变思维模式，改变做决策的方式，这才是管理效率的提升。”
“改变思维模式，改变做决策的方式，这才是管理效率的提升。”
跨系统
内部激励跨系统合作
跨业务、跨文化、跨国、并购业务——管理复制、长远来讲便于整合企业优势，共享管理价值。
建设信息平台的根本目的是提升管理效率、驱动业务成长，基础建设完成后，便是应用层面的提升。
系统应用提升
通过数据分析产生管理价值，比如商务智能分析系统结合平衡计分卡指标，将经营情况实时显示出来。
质量追溯到实时追踪，比如奶牛带上“智能耳环”。
拥有客户才能拥抱客户，大数据分析带给蒙牛最大的改变——消费者数据的积累，现在每一个过程和行为蒙牛都会记录、保存和分析。“社交媒体大数据分析”
知真——知道数据的真相；知因——知道数据的原因；知远——知道下一步该如何决策、去向何方。
蒙牛的前瞻性
打造智慧工厂
“工业4.0”的概念来自于德国，它强调产业对移动、互联、大数据管理的技术应用，并由此驱动企业创新，引领企业变革。
“我们总是说要引进先进技术、先进设备，但如果我们没有这些管理思维和视野，引进的设备也是浪费。”
“我们总是说要引进先进技术、先进设备，但如果我们没有这些管理思维和视野，引进的设备也是浪费。”
价值共享的生态圈
诞生于2013年计划，不仅仅意味着与产业上下游的链接，而是更广阔层面的伙伴关系。
“蒙牛会与所有的利益相关方发生关系，共享资源共同创新，共同成长。”
“蒙牛会与所有的利益相关方发生关系，共享资源共同创新，共同成长。”
员工发展
为CEO寻找职场导师
原因
在下层员工中，互帮互带非常普遍，新员工、高潜力员工和缺乏职场榜样的少数群体员工能适应组织文化，达到绩效要求，实现职业发展。
多数大企业CEO早期都受益于导师帮助，以及拓展任务和领导力课程等培训项目，但升至高管后，需要不断自我完善、改进思考方式、锻造新技能，而合适的培训项目大大减少。
——没有屡试不爽的方法，在事关重大的情势中，CEO需要明智之人的指点。
——没有屡试不爽的方法，在事关重大的情势中，CEO需要明智之人的指点。
职场导师的好处
有导师的中下层员工晋升更快、薪水更高，且工作满意度和幸福感更高。
推行导师制的企业不但业绩更好，而且能更成功地吸引、发展和保留人才。
导师能得到的好处
证明自身的影响力、自我提升、费用。
导师和高管教练的区别
高管教练善于提供反馈，帮助高管提升特定的管理技能，但很少有人实际承担过高级管理职责。
导师有过最高层经历，是真实的榜样，能根据自己的经验，及时提供有针对性的建议、劝告，还能动用相关人脉提供实际帮助。
找到合适的导师
方式
与公司内部辅导项目不同，CEO更多根据自身需求主动选择导师，双方匹配度非常高。
来源
同事介绍、外部资深咨询师帮忙牵线。
导师的要求
专业经验：导师曾担任大型、集团式企业的CEO，并得到外界认可。
年龄：盖德斯认为理想的导师应该比被辅导者年长10-15岁。
广阔视野：一般来自外部，不但能从不同角度考虑问题，而且能客观把握市场对公司的反馈。
完全信任：在公司外部寻找有经验的人士，“能和利益相关方、老板之外的人坦诚对话”。
确立辅导规则
双方目标一致
帮助CEO加快学习进程，更高效地完成工作职责。
时间
会面时间有正式计划和规律（每次谈话时间长，间隔也较长），时间上优先被辅导者。
CEO日程紧凑，但想要长期得到高质量辅导，CEO必须把见导师当成一项常规工作。
如果辅导日程明确，CEO可以在日常工作中暂时放下令人挠头的困扰，留待与导师谈话时集中解决。
内容
围绕当前困扰CEO的难题，由被辅导者主导——盖德斯认为，和导师的谈话由他主导，“条理清晰，不限定在某个主题，感觉就像在谈生意。”
主题要提前沟通——给导师留出时间结合自身经历思考。
形式
在知识分享过程中，以讲故事的方式通常收效更佳。
故事能激发情感和同理心，因此最能有效传达信息和理念。
导师能以更容易让对方接受的方式提出意见。
创造出安全的心理空间，让被辅导者冷静考虑自己在相似情境下的对策。
谈话不会成为讯问或教导，而是建设性的交流。
招聘
人才普适性理论
提出者
克劳迪奥·费尔南德斯－阿劳斯
帮助无数家族企业招募优秀高管，在巴塔哥尼亚牧场应用人才普适性理论。
内容
没有从经营良好的农场购买牲口（它们也许只是因为优越环境才强壮），而是从一家经营困难的农场购买最强健的牛（它们即使在恶劣条件下也能长得健壮）。
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模板简介
梳理整理相关内容，方便查询和使用。包括家族企业和D时代企业、创新十型、在家办公和梦想办公室的五大错觉、销售团队的HR管理（销售薪酬、未来价值鉴定销售明星、佣金配合战略、销售激励）、企业实践案例（跨国公司本地化-渣打中国、安捷伦竞争力、德勤重构绩效管理、蒙牛利用数据构造企业平台）、为CEO寻找职场导师等。
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