管理学是研究如何合理组织和协调人类活动以提高稀缺资源利用效率,增进人类福利的科学
Ø 载体:组织
Ø 本质:协调
Ø 核心:处理人际关系
对组织成员在活动中的行为进行协调。
主要是对人类有组织的群体活动的管理
选择对的人去做对的事情,并努力让这些人在做事情的过程中表现出符合组织需要的行为
协调不同成员在组织活动中的行为和贡献
人本原理(首要原理):要求对组织活动的管理既是
“依靠人的管理”,也是“为了人的管理”
Ø 依靠人的管理:组织被管理者参与管理;重视管理的人性化。
Ø 为了人的管理:管理的目的使组织能够更好地满足服务对象的要求;全体组织成员共享由于管理而促进的组织成果的改善。
系统:系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。
形成方式:自然系统 人造系统
是否与环境交互:封闭系统 开放系统
状态是否变化:静态系统 动态系统
人造、开放、动态的社会经济组织系统有以下共同特征:整体性、相关性、有序性、与外部环境的互动性。
效益:组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系
适度原理
理性分析和直觉判断
权力:不完全平等的权力地位是权力关系的基本特征。权力关系中相对权力地位或相对影响力不一样的原因是行为主体拥有的权力资源不同:专门知识或技能;经验和能力;个人品质;奖励或惩罚他人的可能性。
组织文化:组织文化的核心是组织成员普遍认同、共同接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则。组织文化一旦形成,对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的,而且是低成本的。作为一种低成本的管理工具,文化的发挥作用是无意识的。
管理活动的时代背景:全球化、信息化、市场化
(1) 1979-1992,改革初期
(2) 1992-2012,深化改革阶段
(3) 2012-至今,全面深化改革阶段
(1) 1978-1986,扩大企业自主权、推行经济责任制和利改税。
(2) 1987-1991,推行承包经营责任制、租赁经营责任制和试点股
份制实行所有权和经营权分离。
(3) 1992年-,理顺产权关系,转换企业经营机制和建立现代企业制度。
泰勒
(1) 劳动使用不当
(2) 工人不愿干或不愿多干
(3) 企业生产组织与管理方面的问题。
(1) 改进工作方法,并根据工作的要求挑选和培训工人
(2) 改进分配方法,实行差别计件工资制
(3) 改进生产组织,加强企业管理
法约尔
经营和管理:管理是经营的一部分,经营还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。
管理的原则:劳动分工 权利和责任 等
管理要素:计划、组织、指挥、协调和控制。
韦伯
最理想的组织形式
(1) 按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动,作为正式职责来分配。
(2) 执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的,并且由官员能加以控制地采取某种强制手段来严格限制。
(3) 对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定:只有按一般规定符合条件的人才被雇佣。
巴纳德
主要观点:组织管理要依据内外条件随机应变,没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的技术和方法。
西蒙
主要观点:管理就是决策,决策贯穿于整个管理过程。
决策的准则:绝对的理性
组织活动分类:程序化决策和非程序化决策
“管理理论的丛林”
管理科学学派
制度视角的研究:新制度学派的组织趋同论
技术视角的研究:企业再造理论
决策:狭义的决策是一种行为,是在几种行动方案中做出选择。
决策的前提:解决某个问题,实现一定的目标。
决策的条件:若干可行方案。对方案进行分析比较。决策的结果:选择一个相对满意的行动方案。
总之,决策是指为实现一定的目标,在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
决策的要素 决策主体 决策制度 决策方案 组织目标 不确定情景
关系:决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。
a. 筹划:明确每个部门任务和产出
b. 分析:找出本企业与目标企业在绩效水平上的差异,明确目标
c. 综合与交流:根据全体员工的建议,修正决策方案
d. 行动:制定具体的行动方案
组织层面:能够为组织建立明确的方向,管理是为了实现某一共同目标而协调不同成员行为的活动,对管理目标的决策可以为管理活动指明方向
个体层面:决策可以激发组织成员的积极性,有效的决策可以激发承运的工作热情、干劲,通过决策方案的确定,达到激励人奋斗的作用
外部环境视角:决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化,有效的决策系统能帮助管理者预测和确定环境变化,并对由此带来的机会和威胁做出反应
组织内部视角:决策的任务还包括调整和优化组织管理体系。复杂的业务需要复杂的决策系统来保证有效的管理
确定型
风险型
不确定型
程序化
非程序化
个体决策
群体决策
目标性
可行性
动态性
整体性
创造性
决策过程:识别问题 诊断原因 确定目标 制定备选方案 评价选择方案 实施和监督
环境:环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个最直接的原因
组织的历史:决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图,而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整。
策者的特点:决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响
组织文化:人们对待组织变化或变革的态度,在根本上取决于组织文化的特点,取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则
Ø 重要性原则——靠近问题
Ø 准确性原则——信息准确工具精准
Ø 灵活性原则——适应变化及时行动
不确定性情境下决策方案选择准则
一般或宏观环境因素:任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素
经济环境、技术环境、社会环境、政治法律、自然资源
具体或微观环境:对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素;与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量;与组织目标的制定与实施直接相关的因素。顾客、供应商、竞争者、管制机构、战略同盟伙伴
组织内部环境:对组织影响最频繁、最直接的环境因素,也可以认为组织内部环境因素就是组织的一部分。
物质环境:物力资源环境、人力资源环境、财力资源环境
文化环境:信仰价值观、成员行为方式、准则
一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力表现出来的。在组织管理中,一般环境和具体环境是相对的。一般环境和具体环境还可以相互转化。
一般环境分析方法——PEST
具体环境分析方法——波特五力模型
内外部环境综合分析方法——SWOT分析法
针对环境变化的分析方法——情境分析法
理性决策:通常也被称为科学决策,它假设管理者在决策时运用理性和逻辑,决策的目标是组织利益最大化。
Ø 机械人模式(经济人模式)
把组织成员看作进行一定作业的生产工具——机械,他们只能被动地接受命令、进行作业,在解决问题时并不发挥什么作用。
Ø 动机人模式
组织成员不是机械而是人,是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率最重要的决定因素。行为科学管理理论属于这种模式。
Ø 决策人模式
组织成员(管理者和员工)都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。
Ø 决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础。
Ø DHS模型——由丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998年提出的模型,分析决策者对信息的反应程度时,更强调过度自信和有偏差的自我归因。
Ø HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型,研究重点在不同作用者的作用机制上,而不是作用者的认知偏差方面。
Ø BHS模型——由学者巴伯瑞斯、黄和桑托斯于1999年提出的模型,将决策者所出现的偏差归纳为一类,即直觉偏差。该模型的前提在于,人们自行解决问题的过程,通常采用试错的方法,这就容易导致人们形成一些经验规则。
渐进决策模型——林德布洛姆
政治协调决策模型
优点是决策迅速
价值理性与工具理性的对立
Ø 整体性和综合性
Ø 复杂性
Ø 动荡性
决策背景的不确定性模型
明确决策主题——提出假设——收集资料—— 整理资料——趋势预测和评估
活动方案生成 Ø 5W2H法 Ø 头脑风暴法 Ø 德尔菲法 Ø 强迫联系法
动态评价方法与静态评价方法
定量评价方法与定性评价方法
财务评价方法与非财务评价方法
决策树方法
机会评价框架
计划:对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动。上述计划行动的结果。
计划的类型
(1) 战略、战术和作业计划
(2) 长期、中期和短期计划
(3) 综合、专业和项目计划
计划的作用
(1) 计划是管理者进行指挥的抓手
(2) 计划是管理者实施控制的标准
(3) 计划是降低未来不确定性的手段
(4) 计划是提高效率与效益的工具
(5) 计划是激励人员士气的依据
计划编制的过程
(1) 制定计划目标
(2) 估量现状与目标之间的差距
(3) 预测未来情况
(4) 制定计划方案
(5) 实施和总结计划方案
计划编制的方法
(1) 滚动计划法
(2) 项目计划技术
(3) 计划评审技术
(4) 甘特图
目标管理的基本观点:让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分讨论。
PDCA循环
零基预算法:在每个预算年度开始时,把所有还在继续开展的活动都看做从零开始的,预算也就以零为基础,由预算人员在从头开始的思想指导下,重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。
决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针以及方案的追踪和重新调整的过程。
(1) 科学性与全面性相结合的原则
(2) 相对性与系统性相结合的原则
(3) 指挥与授权相结合的原则
(4) 可比性与可操作性相结合的原则
(5) 任务与关系相结合的原则
程序:
(1) 明确决策追踪与调整的程序
(2) 选择决策追踪与调整的方向
(3) 收集资料和数据
(4) 分析差距
(5) 设定努力目标
(6) 沟通交流
(7) 改进
(8) 制定具体的调整方案
(9) 明确决策调整的职责
(10)循环进行
方法:
(1) 鱼刺图
(2) 雷达率
(3) 趋势图
静态的组织结构设计
动态的组织运行制度设计
组织设计的影响因素
战略 技术 规模 发展阶段等
组织设计的原则
(1) 目标一致原则
(2) 分工与协作原则
(3) 有效管理幅度原则
(4) 权责对等原则
(5) 柔性经济原则
组织结构的概念:组织中正式确定的,使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
机械式组织和有机式组织
(1) 直线制组织
(2) 职能制组织
(3) 直线职能制组织(以直线结构为基础,在各层级中设置相应职能部门)
(4) 事业部制组织(管理者专注于战略规划与决策)
(5) 矩阵制组织结构(常用于临时活动)
(1) 扁平化
(2) 柔性化
(3) 无边界化
(4) 虚拟化
正式组织与非正式组织的整合
层级整合
直线与参谋的整合
(1) 为组织岗位物色合适的人选
(2) 促进组织结构功能的有效发挥
(3) 充分开发和挖掘组织内的人力资源
(4) 促进人的全面和自由的发展
(1) 确定组织人员需要量
(2) 为组织选配人员
(3) 根据组织要求制定和实施人员培养计划
(1) 任人唯贤原则
(2) 程序化、规范化原则
(3) 因事择人、因材器使原则
(4) 量才使用、用人所长原则
(5) 动态平衡原则
组织内部人员
组织外部人员
人员技能与岗位职责相匹配
人员个性与岗位职责相匹配
人员价值观与组织价值观相匹配
组织内部人员的提升
组织内部职位的调动
组织外部人员招聘
功能
(1) 人事考评是实现组织绩效目标的有力工具
(2) 人事考评有助于形成激励机制
(3) 人事考评是一种反馈机制,促进组织成员共同协调发展
要素
(1) 职业品德
(2) 工作态度
(3) 工作能力
(4) 工作业绩
实测法 成绩记录法 书面考评法等
(1) 确定考核目标
(2) 制定考核标准
(3) 衡量岗位工作、收集岗位信息
(4) 做出综合评价
(5) 考评结果反馈和备案
(1) 培训能提高组织成员的综合素质
(2) 培训有利于组织文化的建设
(3) 培训可以提升组织能力
(1) 为组织战略的实施准备人力资源
(2) 传播组织知识和文化,加强知识管理和组织文化建设
(3) 帮助组织成员成长
(4) 创造良好的组织环境
讲授法 视听技术法 讨论法 案例研讨法 角色扮演法等
组织文化:一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象,是组织中的全体成员共同接受和遵循的价值观念和行为准则。
构成:
(1) 物质层的组织文化
(2) 制度层的组织文化
(3) 精神层的组织文化
功能:
(1) 导向功能
(2) 凝聚功能
(3) 激励和约束功能
(4) 辐射功能
(5) 调试功能
反功能:
(1) 变革的障碍
(2) 多样化的障碍
(3) 并购的障碍
组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略的方向
组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调
组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接收
广告宣传
培养和树立典型
加强培训和教育
精心分析
全面归纳
精炼定格
建立规章制度
领导者率先垂范
领导:在一个特定的情景中通过影响个体或群体的行为来实现目标的过程。
奖赏 法定 专家 法定 强制
领导者 被领导者 情境
领导者特质理论
领导者行为理论
领导者团队理论
激励:是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。
X理论:人是以追求个人利益最大化为目的比积极从事经济活动的主体。
Y理论:自我实现人假设具有发挥潜能、追求自我完美的需求。
超Y理论:人是复杂人。
激励措施生效的关键就在于甄别出不同的人在不同的时间、不同的境遇下的优势需要并加以刺激。
需要层次理论
双因素理论
成就需要理论
公平理论
期望理论:
M(激励力)=V(效价)*E(期望值)
人们的行为是由目标驱动的,工作目标的不同情况会对工作绩效产生不同的影响。
具体性
难度
反馈性
目标确立
过程管理
对照既定目标来考评效果,并考虑未达成目标原因
同时为下个目标周期打好基础,以利于设置新目标
强化:对某一行为的肯定或否定的结果,其在一定程度上会决定该行为在今后是否重复发生。
强化的分类:正强化、负强化、惩罚和自然消退/连续强化和间断强化
工作激励
成果激励
综合激励
沟通:信息传递与理解的过程,是两个人或更多人之间进行的事实、思想、意见和感情等方面的交流
沟通的功能:
(1) 有效沟通可以降低管理的模糊性,提高管理的效能。
(2) 沟通是组织的凝聚剂和润滑剂,改善组织内工作关系。
(3) 沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
沟通类型:
(1) 言语沟通和非言语沟通
(2) 正式沟通和非正式沟通
有效沟通及其标准
人际 组织 文化
(1) 学会倾听
(2) 重视反馈
(3) 克服认知差异
(4) 抑制情绪化反应
冲突:相互作用的主体间存在的不相容的行为或目标
冲突的特征:
(1) 客观性
(2) 主观知觉性
(3) 二重性
(4) 程度性
冲突的原因:
(1) 个人差异
(2) 沟通差异
(3) 结构差异
冲突观念的变迁
冲突的抑制
托马斯以定义了冲突行为的二维空间,并组合成五种冲突处理策略
将冲突合法化:管理者应当将鼓励冲突的信息传递给员工,并且采取支持性行动,以使冲突在组织中有其合法地位。
控制(controlling)是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正,以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。
目的性、整体性、通过监督和纠偏来实现、是一个过程
控制的系统由控制主体、控制客体、控制目标以及控制的手段与工具体系四大部分构成。
有效标准原则 控制关键点原则 控制趋势原则 直接控制原则 例外原则
前馈控制
现场控制
反馈控制
战略控制
财务控制
营销控制
制度控制
预算控制
激励控制
绩效控制
风险防控控制
确定标准
衡量绩效
分析与纠偏
层级控制,亦译为“官僚控制"“科层控制”,是指 利用正式的章程、规则、政策、标准、科层权力、书面文件和其他科层机制来规 范组织内部门和成员的行为并评估绩效。
市场控制,是指组织借助经济的力量,通过价格机制来规 范组织内部门(单位)和员工的行为。
团体控制,是指将个体融入团体之中,使个人的价值观与组织的 价值观和目标相统一,通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自 我控制。团体控制主要依靠组织文化手段来控制员工的行为,需要组织具有共同 的价值观和员工之间的相互信任。
工作质量 意味着企业对经营成果产出过程的控制。一个组织只有做好过程控制,不断提高 工作质量,才能从根本上做好质量管理,确保产品的质量。
过程控制不仅是对产品提供全过程的管理,而且包括各方面业务过程的协调。
基本要求是“三全一多”,即全过程的质量管理、全员的质量 管理、全组织的质量管理和多方法的质量管理。
六西格玛管理方法,是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减 少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法。
信息技术的应用就是信息化。具体说,信息化是指企业、政府等各类组织通 过广泛地应用信息技术,更有效地开发和利用信息资源,以提高管理能力、综合 素质和绩效水平的过程。这个过程涉及组织结构、人员素质、管理方式、组织文 化等多方面广泛而深刻的变化,因而是组织管理重要的组成部分。无论是对于企 业还是对于非营利机构来说,信息化都是管理控制的重要内容和手段。
信息技术在管理控制中的作用:1.信息技术提升了管理信息的处理速度与质量。2.信息技术丰富了管理控制的方法手段。3.信息技术改善了管理控制的效果。
决策支持系统
高层管理者服务的经理信息系 统(EIS)、经理支持系统(ESS)、战略信息系(SIS)
市场竞争的产物
以顾客需求为导向
以信息技术为基础
以敏捷反应为标志
正向或负向的偏离
静态
动态
纯粹
投机
基本
特定
风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门新兴管理科学,是指风险管理单位通过风险识别、风险衡量、风险评估和风险决策管理等方式,对风险实施有效控制和妥善处理损失的过程。
目标:经济 合法性 生存 持续经营 社会责任 收益性
风险因素
风险事故
现场调查法
审核识别法
组织结构图法
流程图法
财务报表分析法
系统性
科学性
动态性
可操作性
情景分析
敏感性分析
风险地图
风险避免
财务型
非财务型
风险分散
复制风险单位
风险保留
危机是指突发的严重影响组织生存与发展的一种状态。
危机不等同于风险
特征:突发性 危害性 紧迫性 信息资源不充分
危机预警主要是指人们对危机的认知,表现为具有很强的危机意识以及在认知基础上构建的预警系统。
建立小组 应急启动方案 隔离危机 获取更多信息
建立小组 获取危机处理信息 制定计划 危机评估与发展
创新从广义上讲是产生新思想和行为的过程。
管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。
二者相互联系、不可或缺
二者在逻辑上表现为相互连接、互为延续的链条
二者在目标和方向上的不同表现为在基本职能上的差异
有效管理是实现维持与创新最优组合的管理。有效管理就是要根据组织的结构维度和关联维度来确定维持和创新的组合。
过度维持会导致组织的僵化和保守,抑制人能力的发展,过度为止会忽视市场的竞争和技术的变化,导致组织反应能力的下降,使得组织失去发展的机会,过渡维持往往只是注重短期利益,忽视组织的长期发展战略。
过度创新会消耗大量的物力,财力资源,严重的过度创新会导致组织凝聚力的下降,乃至组织的瓦解。
创新管理工作离不开管理工作的基本职能。
管理创新的内在精神,企业家精神或为创业精神。
管理工作的内在规定性
渐进性
破坏性
局部
整体
要素
结构
自发
有组织
战略
组织
领导
管理思维
管理环境
管理技术与方法
管理创新工作任务之一是将组织所有创新活动置于组织的积极管理过程中,从创新活动规律出发,利用管理手段实现组织创新能力和创新效果的提升。从企业管理对象来看,组织中创新活动主要有运营创新,技术创新,产品与服务创新,人员开发与管理创新。
产品创新使得产品在结构或性能上有所改进或全部创新。工艺创新既能为产品的形成提供更加可靠的保证,又能促进生产成本的降低。
勒温 三个阶段模式
解冻 在组织内部广泛宣传变革与创新的必要性,让每个人和每个团体都能真正地感受到变革与创新的必要性,接受变革与创新的挑战。
转变 实施变革与创新的过程。
冻结 通过加强和支持手段,使得变革和创新活动锁定成为组织的新规范和新范式。此阶段核心工作是如何评估变革成果,将变革制度化。
过程与结果两个维度
演化、适应、改造、革命
认知与心理因素
资源路径依赖因素
社会与政治因素
激发组织变革意愿
创造组织共同愿景与意义给赋
获取持久变革动力
“企业是资本家的企业”-奈特的风险偏好理论
资本所有-经营管理人员
知识正变为最重要的资源
工业企业主要组织形式
网络化的层级组织
通过文化来规范参与者之间的非正式关系
企业文化一元,辅助手段,企业经营的副产品,基本反映企业组织的记忆
企业文化成为管理的重要手段,自觉创造,学习型,强调主导价值观和行为准则,但允许异质价值观和行为准则存在
波兰尼 显性知识 隐性知识
知识是企业最有价值的资源
路径依赖性
企业知识是核心能力的本质
企业的本质是知识的创造和利用
企业发展就是知识传播、扩散和再创造的过程
纳尔逊 温特
惯例(Routines)是指企业的规则或行为准则
野中郁次
社会化外在化、组合化、内在化
共享隐形知识
创造新概念
证明概念
构建原型
知识层次交叉
单循环学习
双循环学习
再学习
中断与受难
系统思考 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团体学习
(一)信息制造
(二)信息传播
(三)信息储存
(一)对企业与商业合作伙伴的关系产生影响
(二)对企业和竞争厂家的关系产生影响
(三)对企业内部活动组织产生影响
1.外部边界
2.地域边界
3.水平边界
4.垂直边界
1.员工技能综合化
2.员工自主行动空间扩大
(三)管理者决策方式的适应性变革