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云战略：企业数字化转型行动路线图

序

“数字湾区产业带”正在引领“中国制造2025”、新零售、新型智慧城市的产业变革。

。过去20年的互联网是“人联网”，未来20年的互联网是“物联网”。互联网的上半场是将人类活动数字化，比如电商、社交、文化娱乐等，催生了今天蓬勃发展的互联网市场，背后是全球40亿网民。互联网的下半场是将整个物理世界数字化，道路、汽车、森林、河流、厂房……甚至每一个垃圾桶都会被抽象到数字世界，连到互联网上，实现“物—物”交流、“人—物”交互。

工业经济时代的“数字化转型”应让位于数字经济时代的“数字化创新”，即数字化转型是“升级”，数字化创新是“升维”，只有升维才能获得非对称竞争能力。

数字经济的主战场是如何利用网信科技解决实体产业发展的实际难题的呢？中国10万亿美元的实体产业，正坐上“数字火箭”腾飞，采用自研的“云工具箱”（人工智能、物联网、区块链、互联网架构等）替代西方的“传统IT套装”（数据库、操作系统、中间件等），应用“云战略”解决实体产业转型升级中的各种“顽疾”。例如阿里云在2017年以云计算构建应用中台，以数据中台训练人工智能，解决了诸多新零售、新制造、新农业、新医疗、新交通、新体育中的挑战。

战略踏空的灰犀牛

技术才是未来真正的红利。如果你没有独特的技术，靠规模、靠低成本，不管你是互联网企业还是实体经济，都会倒掉。

三头牛

“对手”焦虑牛：看不到敌人才是指挥官最大的敌人。

“低速”焦虑牛：不要开着汽车追火箭。

较多实体企业面临中低速增长的发展挑战。

“科技”焦虑牛：科技是未来50年最高价值的企业无形资产，决定企业命运，转变企业基因，规避战略踏空。

第四次计算革命

第四次计算革命仍在快速演进，云计算处理后的大数据正在从分布式数据库向以区块链为代表的新一代存储结构转移。“云计算+区块链”作为领先的“网络化计算工具+网络化存储工具”，由互联网公司率先创造了新一代商业模式——平台，并且吸引所有传统产业向平台模式转型升级，包括苹果、谷歌、微软、脸书、亚马逊和阿里巴巴、腾讯在内的全球市值最高的7家公司（总市值4.3万亿美元），均是由云计算技术支撑的智能商业平台模式。

数据技术（Data Technology，简称DT）重构中低效产业链，分为三个阶段。

第一阶段：在线服务实现去中介化，产业链精简与弹性服务。

第二阶段：多产业链协同，实现“去边界化”。

当一家企业的不同子品牌、子公司业务上网上云后，会形成多行业、多渠道的客户群、数据湖和服务链条。这就需要企业改变原有组织架构，打通众多数据孤岛，在云上快速实现互联网级的企业架构，以共享服务中心构筑应用中台，以一体化数据生产线形成集团级数据中台，利用线上线下多品牌渠道收集到的多维度数据定制统一用户画像，贯穿全生命周期的所有服务场景。

第三阶段：构建全产业协同网，实现智能商业。当企业拥有全渠道营销、数据中台之后，会针对回流的宝贵商业数据进行深度分析，采用智能算法实时发现潜在客户、需求变化、生产问题、服务短板，最大化数据资源的商业价值。

“网络协同”催生平台经济

网络协同分为三个阶段。首先，实体商业模式因未接入网络，通常具有范围小、周期长、信息不对称的产业链协同，例如传统零售业中“牛鞭效应”会引发生产浪费、库存问题。其次，云上的平台模式天然具备“跨边协同”基因，在线数据传输快，信息透明度高，例如“卖家—买家”、“共享单车—骑车人”的互相促进关系。最后，当平台进化到生态阶段，则同时具有“跨边协同”和“单边协同”的效应，例如淘宝生态圈孕育出同类兴趣喜好的买家、设计师、网红、供应商社群。平台模式、在线生态圈不是互联网企业的专利，而是整个传统产业的商业红利，当企业上云后，或成为高频、海量、刚需的平台，或成为平台上的“物种”，云上产业升级的价值空间极大，网络协同性会创造出每个行业的BAT。

迁云

传统大中型企业的“互联网+”业务转型，第一步应是迁移上云，从而逐步获得物联网、大数据、区块链、人工智能等数据技术与网络协同能力。传统企业上云有两种转型路径：一是业务渠道先与互联网结合，在云上开展在线营销、在线服务，实现数字化转型。

二是生产线与数据技术结合，利用迁移上云，获得数据智能能力，走上产业价值创新之路

云原生

小型双创企业、互联网企业从成立早期就在云上，较早具有网络协同性平台模式，需要使用数据智能、区块链等云技术工具箱持续创新业务，实现从“平台模式”到“智能平台”的智能化转型。

技术云战略，从“云IT”到“云DT”

云it创建期

“云DT”运营期

在原有产业链范围内利用“云DT”技术运营数据中台。以云上企业级互联网架构为设计思路，形成跨事业部、跨品牌、跨企业的共享服务中心，即企业的数据应用中台。遵循“一切业务数据化”的原则，寻找、汇聚具有潜在价值的在线数据资源，持续运营数据中台，在线发现问题并灵活重构业务流程，实时发现用户需求，创新服务内容。

“云DI”创新期

“云DI”数据智能技术开发智能商业，由多个智能产业平台组成跨行业的数字经济体。

企业应该战略性地推进云架构、云组织和云商业的同步配套转型，不必追求一步到位，而应利用数据技术快速找出实际业务问题与根本原因，采用最恰当的云技术包加以解决。

业务转型、技术转型、组织转型密不可分，组织是承载所有转型战略的关键基础，是智能产业成功落地的核心。

职能型组织（Business to Business）分工专业化，工作标准化

平台型组织（Platform to Business）“厚平台+小前端”创新，部门边界消失。

智能型组织（Supplier to business）“供应链+外部创客”网络协同，公司边界消失。共享服务中台从公司内部延伸至外部，大中台为企业外部创客团队提供跨产业的供应链整合、协调、赋能，“产业大中台+产业创客+算法匹配”范式会极大调动社会创新资源，将供应链连接成一张根据需求动态协同的网络，算法决策取代前端人工决策，自激励、自组织、自驱动的创新生态圈生长壮大。

网络化转型战略

企业网络化转型的本质是“服务在线化”，大多数实体产业都会经历“三叠浪”，即线下企业、线上企业、智能企业三波革新浪潮。

一切业务数据化”的在线服务原则

智能（Intelligence）：业务拥有数据入口，“数据飞轮”在线启动，人工检索、产品或服务被动触发，在线逐步产生“小数据”。

协同（Coopration）：通常服务上线后，在线业务各环节间有效协同，大流量的平台模式尚未形成。

精准（Accurate）：线上进销存比线下更精准、更及时、更高效，但线上与线下服务量相比较小，全局来看属于“粗精度”。

吉利的信息化历程与公司的业务发展历程相匹配，同样经历了三个主要阶段：

1.0阶段：IT标准化——信息系统的建立与规范化。早期，吉利刚进入汽车行业，业务形态不成熟，公司内部没有太多规则，信息化建设主要是打基础，部署系统时相对比较零散，信息使用上各自为政，亟待引入规范化、一体化管理体系，所以在2002年，吉利董事长李书福极富远见地提出让集团信息化与国际水平看齐，2004年开始实施ERP系统等流程再造、全面信息化工程，为支撑汽车主营业务可持续发展搭建了良好的基础框架。

2.0阶段：ERP自动化——系统整合和业务流程自动化。中期，吉利业务发展很快，业务模式逐步成型，公司在2007年开始业务战略转型，信息化建设同步进入第二个阶段。基于ERP加深业务自动化，引入构建制造企业生产过程执行系统（MES）、产品生命周期管理（PLM）、经销商管理系统（DMS）、产品协同商务（CPC）、质量管理等专业化业务应用系统，快速提升业务管理能力、运营能力，研发、物流、制造、财务等专业化信息系统初步成长起来，并实现了一定程度的集成联动，助推业务流程自动化达到较高水平，为下一阶段的企业快速创新发展夯实了业务基础。

3.0阶段：DT数字化——全球在线协同，全集团数字化转型。伴随吉利汽车产品线日趋丰富，2010年收购沃尔沃，整合国际产业链资源，企业对品牌、产品、市场、人员等资源的协同互联要求越来越高，而十几年历史遗留下来的众多系统、数据、架构复杂度越来越高，如何有效支撑全球业务组织的高效协同运作，支持产品创新研发，支持产品大规模制造和产品品质提升，支持市场快速响应，适应新一代数字化消费群体的新型营销体验，成为IT组织的新挑战和首要目标。信息化不再只是构建几个独立系统，而是利用全球领先、实时性高、经过实战检验的互联网技术（云计算、大数据、人工智能），把业务全局连成一体，贯通集团数据资源，激活组织创新活力，对市场变化敏捷反应。信息化必须在整个企业层面构建起高效协调的在线数字化运营体系，支持企业整个价值链条上全资源要素的整合效能。不必重新发明轮子，直接通过阿里云等企业引入互联网基因、互联网技术、互联网模式（车联网），成为信息化3.0时期数字化转型的关键战役。

数字化战略转型，组织意识是“自变量”，跨界人才是“因变量”。

数字化战略转型是由意识转型、组织转型、技术转型、商业转型多个齿轮联动组成，任何一环跟不上都会导致战略落地的瓶颈与滞后。

其中，企业所有管理者与员工的意识是最关键的，都需要经历从传统产业思维向数字战略思维的观念转变过程，企业需要管理整个业务转型过程中的各种观念冲突和风险，以管理层坚定不移的决心与执行层开放创新的心态实现平稳过渡。

网络化转型的核心是全业务流程在线。

选择云计算策略构建新业务平台，经过实践摸索出以下转型路径。（1）价值链垂直整合：将消费者、供应链、经销商、服务店等全价值链的业务进行整合，除生产外的所有业务流程及信息处理都通过云上系统来实现。（2）业务在线化：传统汽车业务中的线下流程，如各种信息收集表、反馈表、维修单等全部实现“线上化”与“电子化”，通过互联营销服务平台统一生成、实时记录，保障业务数据的高质量和时效性。（3）数据平台化：整个互联营销服务平台与用户触点很多，包括客户与4S店员工手中的移动端App、电子商城、品牌微社群等，从这些触点渠道输入的各类数据进入统一数据平台汇总，作为企业数据资产、高效策略分析的重要基础。对标阿里巴巴“One Data”战略（阿里集团200多家子公司都存取、维护、使用一套一体化数据中台），吉利新系统秉承“One Database”理念，不同业务应用都使用统一数据模型，避免烟囱式应用带来的数据孤岛互联互通难的传统架构问题。（4）数据业务化：通过数据持续积累和系统长期运营，动态增长的业务数据资源不仅直接帮助吉利集团进行销售漏斗分析、业务洞察，还能够服务于集团新产品研发、车联网业务等新兴业务。

网络化转型收获颇丰

借鉴阿里巴巴经过实战检验的“厚平台，薄应用”设计原则，基于TOGAF（开发组体系）架构治理框架，完善公司自主设计的分布式服务化基础架构体系。架构转型取得的突破性成果包括：

（1）消灭数据库瓶颈：采用分布式数据库消灭了全链路数据库瓶颈，对数据解耦，缩短数据访问链条长度，并通过统一业务API（应用程序编程接口）访问专属业务的数据资源，让数据跟着业务应用走，显著提升了全球人民币数据服务性能。（2）消灭中间件瓶颈：采用企业分布式服务框架消灭应用扩展瓶颈，利用开放式消息服务消灭消息处理瓶颈，张弛有度、灵活满足业务伸缩需求。（3）建立和完善共享服务中台：实现从“IOE传统架构”向“分布式服务化”转型。由会员中心、用户中心、订单驱动交易、报价驱动交易等组成共享服务层。随着迁移应用不断增多，逐步沉淀更多业务微服务模块到共享中台上，不断完善平台功能，以灵活响应个人计算机和App端的业务快速创新、新应用模块发布。

平台化转型战略

平台能够快速崛起，第一个原因就是消费边的网络效应，越多人使用一个产品的时候，大家的效用都在增加；第二个是双边市场的概念，直接说来就是整合各方需求，形成一个无人能够达到的一站式消费解决方案，才能产生平台价值。

企业平台化转型的本质是服务平台化，

本阶段智能商业“三元素”处于网络扩张期：

智能（Intelligence）：业务供需互相促进，逐步形成在线服务平台；消费者针对商品库、服务库进行搜索，挑选适合自己的产品服务；由于用户规模大、访问流量大，每天产生大数据战略资源。

协同（Coopration）：上下游供应商、合作伙伴的日常业务都在互联网中台上运营，以实时性、全局性、灵活性等优势取代离线版ERP；由于数据透明、生态规则精简、议价成本极低，合作方在平台上形成全链条多边协同，平台模式一旦进入“增长黑客”的良性循环，所在行业甚至跨行业的先发优势将越来越大。

精准（Accurate）：全链路服务环节在线，线下进入体验场景，线上承担推广、交易、售后等核心属性，线上销量反超线下成为必然。这一时期，企业投入大量运营客服人员承担平台服务，但峰值计算带来的客服高峰会驱动企业进入下一个智能化转型阶段，企业开始利用智能客服机器人等手段解决海量需求，进行精准营销，全局来看属于人工/半人工管理的“高精度”。

科技创新不是万能药，却是实体企业升级幸存到数字时代的“独木桥”。

大型企业的“创新者窘境”，是下一代核心技术踏空、下一代商业模式踏空，只有通过大数据上云，抓住行业智能与平台模式，才能避免重蹈柯达与马可尼的覆辙。

微博混合云

混合云架构支撑业务创新如丝般顺滑因此IT部门开启了寻找新的解决方案之旅。项目团队考察了多家国内外云厂商，综合考虑了技术实力、机器数量、服务品牌等因素后，决定与阿里云合作，提出了建设基于Docker（一个开源的应用容器引擎）的混合云平台DCP的设想。经过双方团队几个月的昼夜奋战，基于Docker的混合云平台DCP交出了一份满意的成绩单：在2016年的春晚，实现了15分钟内1000台以上阿里云ECS服务器（16核16G或者16核64G高配）的全流程扩容，成功扛过了2016年春晚的流量高峰，实现了全网182亿次的“如丝般顺滑”的阅读体验，并支持了8亿次红包领取。国内社交媒体史上最大规模的混合云诞生。

项目团队还完成了自动化运维实现弹性扩容的平台建设。混合云维护能力完成了从手工化、自动化到智能化的升级。对于突发的流量洪峰，能够实现智能感知和预警，自动申请云服务器、初始化、服务部署，然后引入流量洪峰；智能感知洪峰过去后可以自动释放服务器和关机，节省了运维人力，减少了人工操作的出错率。

邮电三新三化

当前集中化建设的系统群在满足地区个性化业务运营需求上存在较大挑战。

IT建设速度慢：在传统的硬件基础设施上构建的系统，高强度、低效率的人工管理模式，无法支撑“互联网+邮政”创新型业务快速灵活的变化，配置应用系统所需的计算、网络、安全资源需要大量管理员操作，费时费力、效率较低。

复杂业务运营难度高：依靠人的经验决策，已不再适合复杂业务运营环境，在超大规模包裹数量、复杂运输环境、效率最优和成本最优等多目标优先的设定条件下，人工经验无法高效做出支撑精益运营的正确决策。

三新。（1）把握新趋势（信息化发展）。以移动互联网、物联网、大数据、云计算为代表的新一代信息技术正驱动着经济形态从工业经济向信息经济加速转变，中国邮政提出了“信息化引领的科技兴邮战略”。（2）开拓新思维。以互联网思维、客户为中心的理念引领邮政信息化发展。（3）应用新技术。重点加大SOA（面向服务的架构）、云计算、大数据、移动互联网、物联网等先进技术群的探索研究。

三化。（1）计算资源“云化”。建立邮政信息资源私有云，改变竖井式的IT资源管理模式，实现硬件资源、运行平台和应用软件等IT资源的集中共享与动态调度。（2）信息系统“平台化”。运用平台化的理念整合原有分散、孤立的信息系统，消除信息孤岛，实现邮政主体业务应用的有效融合和信息共享。（3）软件开发“敏捷化”。建立以客户为中心的迭代、循序渐进的敏捷化软件开发体系，不断交付新的软件特性，快速响应客户需求。

（1）以客户为中心：全流程梳理邮政业务，实现客户服务与生产作业的无缝衔接，同时加强业务的规范化和标准化，根据数据化经营理念，量化各项业务能力，持续改进和优化邮政业务能力。（2）厚平台、薄应用、微服务：采用服务化理念，架构新一代寄递业务信息平台、微服务解耦业务系统，开发“厚平台”和“薄应用”，形成邮政共享服务中心，提高系统的柔性和扩展性，既保持平台统一性，又能更好适应前端客户业务的灵活性，敏捷响应业务需求，加速业务创新。（3）决策数据化：用数据做决策，取代人工经验决策。云上构建PB级大数据分析平台，打造智能寄递数据产品，以数据为依据优化生产资源调配，追求客户满意度和成本收益最大化。（4）采用PaaS+IaaS：构建具有良好开放性、扩展性的云平台，夯实底层技术，为厚平台、薄应用提供坚实的技术基础，为上层应用提供优异的弹性计算能力。支持业务服务化的落地，满足业务的柔性需求，增强数据扩展能力，满足合作伙伴多方式接入。

从传统IT架构升级至企业级分布式互联网架构后，有效解决长期困扰中国邮政的IT历史遗留问题：

（1）通过去“中心化”架构设计，克服企业服务总线瓶颈。（2）应用集群化设计，应对超大规模业务处理负载。（3）云上实现敏捷开发，快速迭代。（4）采用高可靠性架构，消除宕机对业务连续性的影响。（5）面对峰谷压力，自由弹性伸缩，分布式数据库消除数据读写瓶颈。（6）无缝集成服务监控、高效的问题诊断与服务计量。

中国邮政大胆尝试核心系统飘上云，让“新一代寄递业务信息平台”具有了诸多先发优势：

（1）以客户为中心驱动业务流程：借鉴菜鸟业务实践，以客户为中心全流程梳理业务，由业务需求驱动作业流程。采用数据化经营理念，持续改进和优化业务。（2）标准化核心作业流程：以产品生命周期为主线，从前端业务受理到后端作业处理，打破环节间壁垒，统一规范寄递生产作业流程，提高作业效率，打造一体化的寄递业务信息平台。（3）柔性化的服务支撑：以服务化理念架构信息平台，解耦业务应用和信息技术平台，敏捷快速响应业务需求，促进业务创新，满足个性业务扩展。（4）智能化分析作业各环节：采用自动化技术智能管理云基础设施，采用大数据技术智能分析业务各环节，智能优化物流网络，支持供应链金融、风险管控、效益分析等。（5）开放的技术架构：借鉴淘宝共享服务中心建设经验、OpenAPI技术，搭建企业级开放服务平台，制定标准的服务接口，满足合作伙伴多方式接入，逐步形成邮政生态环境。（6）高性能水平扩展的分布式技术：采用阿里云基础设施，为上层应用提供高性能的弹性计算能力。

智能化创新战略

阿里巴巴对人工智能的三个判断

第一，必须要有场景驱动，我们在解决什么问题，为这个社会的成本降低了多少，效率提高了多少；
第二，在人工智能背后是否有足够的数据来驱动AI能力的提升；
第三，是否有足够的计算能力支撑我们的算法和深度学习。
只有三个场景同时具备的前提下，人工智能才会有价值。

智能（Intelligence）：业务某一核心环节智能化，或单体工厂生产线智能化。在数据感知手段丰富的企业，因具有明确的数据分析目的、渠道与范围，数据收集、运营成本不高，以高质量数据设计模型、训练算法，见效快、价值高，在云上彻底激活实体企业中沉淀的宝贵数据价值，“行业大脑”持续进化，拉开与竞争对手的距离。协同（Coopration）：核心生产工艺环节通过智能优化，得以更好协同，通常为供给侧或需求侧的“单边协同”，例如供应链优化、生产线调整、商品智能推荐。智能化之后的下一步挑战在于智能算法向更多子公司、加盟工厂、渠道的复制推广，以及谙熟智能模型调查的数据分析型人才是否存在瓶颈。精准（Accurate）：因关键环节数据在线，所以能够做到局部高精度，将资深行业专家的经验融入“行业大脑”模型，减少高端人工投入，并发现未知经验规律，给出精准改进的建议方案，通常用于良品率提升、节能降耗、设备故障预测等场景，全局推广后会产生巨大经济价值。

数据驱动做突破口

问题

首先是数据质量差。

其次是离线数据多。

最后是缺少多维度数据精准分析能力

解决

数据先行，量力而为

风险控制与成本管理是项目成功的基础。智能制造大数据项目团队一开始并没有大刀阔斧地去做整条生产线设备的改造以及数据全量实时采集，而是以小步推进的方式，从现有离线数据切入。通过收集制造企业生产过程执行系统的数据以及设备的离线日志，对现有数据维度进行分析。当离线数据不足以支撑大数据分析时，再对关键设备升级改造，逐步开放更多真正有价值的数据，补足缺失的数据维度。对于高实时性要求的数据，则通过安装高精度传感器以及阿里云的一站式数据采集接口进行数据的秒级采集、整合。项目团队通过这种渐进的方式，最终从生产线采集到上千个不同维度的生产参数，为接下来的计算与分析创造了必要条件。

寻找关键因子，学做减法

并非所有的生产参数都会对生产A品率产生关键性影响。对数据做“减法”是项目至关重要的一步。这一过程需要工艺专家与数据科学家的紧密配合。工艺专家需要凭借其工业方面的专有技术对参数进行过滤、筛选、识别。同时，数据科学家借助大数据平台，通过数据建模，对工艺参数进行量化分析，寻找关键因子。双方经过“经验”与“算力”的不断碰撞，最终发现“扩散”与“丝网印刷”是影响A品率稳定性的最为关键的两道工序，项目团队以此作为突破口，把研究聚焦在包括印刷速度、印刷压力、印刷高度、网间距、冷却水温度、流速、风速等关键因子上，数据范围大幅度缩减，研究得以更为精准。

工艺参数优化，经验与“算力”的碰撞

接下来的工作是从所聚焦的关键因子中找到最能为生产带来价值的参数组合。但是哪怕只有10个参数，也会产生天文数量级的组合方式，因此只有借助云计算的超级算力才能在短时间内完成如此庞大的计算量。数据科学家通过在算法平台上搭建工艺参数优化模型，分析不同变量间的逻辑关系，模拟推演出多个不同的参数组合。

上线测试，生产线上练兵

由于各自的专业领域不同，工艺专家与数据科学家对数据的理解也会存在差异，在参数选择上分歧难以避免，因此只有通过上线实测的方式才能验证数据的价值。实测以“小步、快跑、迭代”的方式

生态化战略

未来十年的下一代商业模式是智能商业，因其数据智能与网络协同的特征，可产生长期性、自驱动、正循环的“黑洞效应”。

企业“生态化转型”的本质是“智能协同化”

下一代智能商业具有三个典型特征：（1）利用互联网和算法的优势，低成本实时地服务海量用户；（2）满足每一个用户的个性化需求；（3）服务自我更新、自我提升的速度非常快。

中小微制造企业的数字化转型路径与大型企业截然不同。受制于资金与人才短缺的困扰，与大型企业动辄花费几百万、上千万元进行工厂智能制造升级不同，小微企业更倾向于借助类似淘工厂“少花钱即能见效”的赋能平台，先解决基本的生存与温饱问题，再思考业务的可持续性发展。

一个真正赋能中小企业的平台需要能为企业背书，提供共同的品质与信用保证。需要提供包括设计、金融、物流、验厂在内的多种服务资源；需要对原有线性供应链各个环节重构，形成协同网络，充分发挥网络协同的黑洞效应；需要以SaaS服务的形式，为企业提供数据智能的决策支持。

中信集团

“平台+应用”新模式

中信集团横跨金融、资源能源、制造、工程承包、房地产、信息产业、大消费等多个领域，由于传统IT架构无法支撑多业务线里上千个系统的变化，传统“核心系统+外围应用”模式不再适用，借鉴成熟的互联网平台模式，采用互联网架构，以云平台承载越来越多的跨行业业务应用，以“U盘式创新”适应线上线下业务的快速变化。

“中介资源”新定位

云计算、大数据相关产品服务已经比较成熟，中信不需要从底层重新构建互联网级基础设施。中信云定位于“云经纪人”，以“中介模式”汇聚拉动产业内的优势技术资源，就像金融行业中介代理外部资源为客户提供综合金融服务一样，与阿里云合作4个月即落地实现了云中介架构。集团总部依托中信云构筑SaaS应用市场，几十家子公司在云端开发互联网应用，员工用户反映效果很好。云中介模式既采用了业界领先的新技术，又在集团层面显著降低了建设开发成本。

“互联网+”转型新路径

基础设施层面，传统大集中模式已经不适合集团多元化业务的复杂度，中信证券先行试点云计算，成功后构筑集团级云平台，以新模式、轻资产的云中介服务中信系资源，赋能集团与子公司，将宝贵的人力资源从基础建设中真正解脱出来，更专注于业务应用价值创造。

“互联网+”转型的第一个阶段就是“上云”。“中信产业云”采用了阿里巴巴集团常用的中台模式，也就是“厚平台、薄应用、富生态”的企业架构理念，集团中台功能越成熟，共享服务越丰富，在赋能多元化业务线后，开发的轻量级应用的创新迭代速度越快，整个集团的商业应用就越容易跨事业部、跨集团形成互联网生态效应。云平台上的功能模块采用“微服务”架构，实现了“高内聚、松耦合、复用性”的设计原则，全局共享、灵活搭配、组合创新，以集团内外海量的互联网资源应对快速的业务发展变化。上云后恰逢新春佳节，中信集团管理层在移动社交平台上向所有员工在线拜年，并借助云平台整合各子公司的业务服务，为13万名员工送上多种多样的“财神送福”红包，例如麦当劳礼券、中信出版读书券、大昌行巧克力、旅游住宿和积分等。

“互联网+”转型的第二个阶段就是“用数”。云计算重构技术架构，大数据升级商业模式，唯有在公共云上才能实现跨区域、跨行业、跨组织的集团级大数据的“存通用”。上云之前，不少子公司并没有把数据当作资产，仅使用结构化数据进行统计，部分传感器数据仅保存3天，数据并没有完全发挥出潜在价值。中信集团董事长常振明明确指出：“如果企业里面所有的行业数据都能有效地连接起来，我们就可以更好地运筹帷幄，同时业务经营的效率也能得到更大的提升。”这与阿里云所倡导的“一切业务数据化，一切数据业务化”理念不谋而合。中信集团先从组织入手，增设数据管理处，盘点集团全局数据资产，不断强调“数据资产是平台价值”的数据思维方式，以云平台连接所有子公司，以大数据一体化促进多业务领域协同。云平台上面承载了市场应用场景和用户业务。通过将内部业务数据、互联网开发数据、外部合作和关联企业的数据资源进行连接、共享与交叉，形成企业全景视图、用户统一视图以及覆盖集团内主要产品和渠道的大数据平台。这个平台能够将不同需求、不同业务有效整合，让上层应用如“U盘”般即插即用，提供快速创新与定制化能力，实现“统一平台，应用百花齐放”。平台赋能应用，缩短验证周期，降低业务风险。

“互联网+”转型的第三个阶段就是“应用升级”。中信云上重要应用的迁移顺序依次是渠道类应用、管理类应用、生产类应用，先解决互联网渠道应用需求、数据化决策管控需求，积累经验逐步升级生产类应用。中信集团信息技术管理部总经理张波说：“全新的架构让整个IT团队从传统的被动响应方式，转向打造快速创新的核心竞争力的工作模式。管理流程扁平化，影响效率的环节都砍掉，并且同步完成安全体系和运维服务体系的建设。”IT部门的员工有感而发，项目建设中虽然工作辛苦，但每个人成就感很高，员工的创新空间也很大，整个团队都在向互联网上的不同行业企业学习新技术、管理新方法。

“互联网+”转型的下半场

下半场则开始进入转型的深水区——核心业务转型。

首先是要重新定义平台和业务的关系。中信云平台看上去是技术架构，实则是管理架构。集团并不参与子公司的日常业务管理，和子公司的关系是“品牌+资本”。正是得益于中信集团的这种放权管理模式，集团子公司过去几十年迅速发展壮大。然而在网络时代，这种模式是否依然具备创新活力与可持续性，值得重新思考。集团未来希望转为平台型的公司，子公司转变成创新型公司，中信云则是扮演赋能平台的角色，通过开放与共享的云平台以及物联网、大数据、人工智能与区块链等新一代信息技术，加速业务的创新，衍生新的服务与创收来源，并创造新的商业模式与平台模式。

‘互联网+’转型的关键不是技术转型，而是体制与管理转型。

（1）管理机制转型
中信集团成立“互联网+”转型领导小组，由中信集团董事长主持，通过领导小组提供专业服务、解决方案，并灌输先进科技改变业务的理念。领导小组下设工作小组（中信云网是领导小组核心成员），直接向领导小组汇报，工作小组下面成立中信云网公司与中信科技公司，公司采用混合所有制和股权激励结构，从制度层面强化对优秀人才的吸引力和核心团队的凝聚力，充分调动公司创新的能动性。同时，集团采用“军委管总、兵种主建、战区主战”的方式，集团是最高决策机构，决定资本方向与战略方向，中信云网负责搭建赋能平台，子公司主抓业务。借助这种新的架构，减少机构臃肿与职能重叠问题，通过扁平化方式让集团与业务部门对接更简单、高效。

（2）思维转型
中信集团并不是通过行政手段进行管控，而是用放权管理的方式，以思想引导来普及“互联网+”转型的理念。2017年，集团多次组织党委中心组学习，并为全集团党员安排多次“互联网+”课程以及线上视频会议学习，2018年集团还会研发更多相关系列的课程。中信集团董事长多次在党委会议上强调，“互联网+”转型关系到整个集团的可持续发展，这为中信集团未来基于互联网与数字技术的转型和发展定下了主基调。

（3）人才转型
企业的数字化转型一定是由业务驱动、技术赋能。张波深深意识到这一点。目前云网的人才结构主要以IT人才为主，对行业缺少深度理解，这在推动子公司转型创新的过程中，与公司业务人员往往存在关系与知识的不对等。培养一批有跨界思维、跨界知识、跨界人脉与跨界经历的人才是当务之急。中信云网在社会上吸纳业务人才的同时，积极培养内部跨学科人才，鼓励公司IT员工去子公司学习、实践，并欢迎子公司的业务人员来云网“实习”。日常工作中，通过加强双方业务的了解，相互建立信任、认可对方的价值，加速创新业务的推进。

（4）资本转型
中信集团发挥资本方面的优势，加强平行于体制的创新。此前，中信多数投资的是一些比较大型的公司、比较传统的行业，但这两年集团开始设立创新基金、孵化基金、成长基金等产品，并陆续设立不同的产业基金，加大在金融服务创新、现代农业、健康养老、环保、信息等战略新兴产业上的投入。中信启动“中信双创”计划，目前已经有多轮项目在孵化中。中信平行于体制的创新，可有效减少创新过程中的新旧动能冲突，同时通过引入新的血液，为创新注入新动能。

（5）IT流程与运营转型
大型国企从IT采购立项到预算审批再到采购招标，往往要超过半年的时间，难以适应外部商业环境的快速变化。中信集团计划在2018年，所有IT项目建设周期不得超过3个月，如果超时，大项目则拆成小项目。所有子公司购买中信云平台上的产品与服务，均可视为已经过采购招标流程，这一措施将极大调动子公司通过集团统一云平台采购的积极性。上云的过程中，中信采用多云策略，并不一味追求物理集中。子公司自建的云平台可以与中信云平台无缝对接，涉及企业核心业务的应用与数据依然可以放在自建平台，而非核心以及增量创新业务则向中信云平台迁移，有效提高IT运营效率。

通过云计算，中信集团实现了经营管理的在线化、数据化、移动化。业务在线：子公司快捷建站，共享互联网渠道，开展O2O应用，同时兼顾原有手机银行等渠道。职能在线：为办公自动化、客户关系管理、企业资源计划、财务、人力、党建等管理工作提供在线职能管理平台。决策在线：“高管看板”为集团和子公司领导层提供可视化工具，包括公文、日程、子公司财务报告、经营过程、市场动态、外界评价等关键信息。员工在线：构建“员工连接器”，服务全集团十几万名员工。依托移动社交，连接生活场景、工作场景。例如，中信保诚人寿提供在线专家问诊，中信控股、中信易家提供电商活动，中信证券、中信银行提供金融服务。移动端提供各种员工服务，极大改善用户体验。

未来

未来三十年是人类社会天翻地覆的三十年。如果你改变了年轻人，你就改变了未来。

新科技观：未来=IoT+SaaS+AI