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组织行为学知识结构图
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组织行为学
01导论
管理
定义：对管理学的传统定义就是一群人通过计划、组织、协调、监控等一系列管理功能的发挥，时期完成组织的既定目标。
简单来说就是通过别人把事办成。
简单来说就是通过别人把事办成。
管理的职能：计划、组织、领导、协调、控制
管理的角色观
人际角色：头面人物、领导者、联络者
信息传递角色：监控着、传播者、发言人
决策角色：创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者
管理的技能观：技术技能、人际技能、概念技能
通常而言，人际技能是高层管理者和中层管理者最重要的技能，
通常而言，人际技能是高层管理者和中层管理者最重要的技能，
管理的活动观：传统的管理（一般管理者）、沟通（有效的管理者）、人力资源管理、网络活动（成功的管理者）
组织行为学
行为：人类日常生活所表现的一切动作。
行为的特征：自发的、有原因的、有目的的、持久的、可改变的。
心理学、社会学、人类学、社会心理学
行为的特征：自发的、有原因的、有目的的、持久的、可改变的。
心理学、社会学、人类学、社会心理学
组织：是对完成特定使命的人们的系统性安排。
传统组织的特征：共同的目标、不同层次的分工、协调合作。
现代组织的特点：社会技术系统、开放系统、复杂的整合系统。
传统组织的特征：共同的目标、不同层次的分工、协调合作。
现代组织的特点：社会技术系统、开放系统、复杂的整合系统。
组织行为学：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
产生
管理科学的发展：
1、古典管理阶段（泰勒的科学管理理论、法约尔的管理过程理论）
2、人际关系理论
1、古典管理阶段（泰勒的科学管理理论、法约尔的管理过程理论）
2、人际关系理论
02组织中的多元化
刻板印象
传记特征：年龄、性别、婚姻状况、任职时间、种族和族群、残疾、
性取向和性别认同、文化认同、任职时间、宗教
性取向和性别认同、文化认同、任职时间、宗教
智力能力：智力能力、体质能力
组织如何有效管理多元化
吸引、选择、开发和留住多元化员工
有针对性地把招聘信息定位在劳动力中的某个人群上
确保遴选过程中没有偏见
创造积极的多元化氛围
群体中的多元化
大多数群体中的人都需要建立一个共同方式来对待和完成主要任务，也需要经常相互交流（情调成员之间较高的相似性、采用变革型领导）
有效的多元化项目
帮助管理者了解平等就业机会的法律框架，并倡导平等对待所有人
教导管理者多元化的劳动力如何更好地服务与顾客和客户的多元化市场
推进那些能够帮助劳动者提升他们的技术和能力的个人发展活动
03态度与工作满意度
态度
态度是个体针对某一客观对象的评价性陈述。
构成：认知成分、情感成分、行为成分
认知失调理论：由于实施了一种与态度不一致的行为而引发的不愉快感情；
为了克服这种不愉快，人们往往会采取改变行为或改变态度的方式来减少自己的认知失调。
为了克服这种不愉快，人们往往会采取改变行为或改变态度的方式来减少自己的认知失调。
态度的调节变量：态度的重要性、态度的具体性、是否具有直接经验、是否存在社会压力、态度的可提取性。
自我知觉理论：认为态度是一种很随意的言语陈述。人们倾向于找出一种听起来合理的答案。
工作满意度
工作态度的类型
工作满意度
工作参与
组织承诺
情感承诺
持续承诺
规范承诺
组织支持感
员工敬业度
测量工作满意度经常使用的两种方法
单一整体评估法
工作要素综合评价法：工作性质、监督与控制、当前收入、晋升机会、同事关系
决定工作满意度的因素：
1、具有心理挑战的工作；
2、公平的奖酬；
3、支持性的工作环境；
4、健全的晋升机制；
5、融洽的同事关系；
6、个性。
1、具有心理挑战的工作；
2、公平的奖酬；
3、支持性的工作环境；
4、健全的晋升机制；
5、融洽的同事关系；
6、个性。
04 情境与心境
情绪：一种强烈的情感，直接指向某个人或某个物。
情绪劳动：是指员工在工作过程中与人交往时表现出符合组织要求的情绪。
情绪失调：员工需要表现出来的情绪与他的真实情绪不同。
情绪智力：
责任心——个人感知自我和他人情绪的能力；
认知——理解这些情绪的意义的能力；
情绪稳定性——以及调节自己情绪的能力。
责任心——个人感知自我和他人情绪的能力；
认知——理解这些情绪的意义的能力；
情绪稳定性——以及调节自己情绪的能力。
心境：比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。
05 人格与价值观
人格：个体对他人的反应和互动时所采取的各种各样方式的总和。
具有持久而稳定的特点
具有持久而稳定的特点
大五人格：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定、开放性
黑暗三特质：马基雅维利主义（利己主义）、自恋、精神变态（对他人造成的伤害缺乏愧疚）
其他特质：核心自我评价、自我监控、主动型人格
情绪强度理论：人格转化为行为的方式取决于情境的强度
明确性、一致性、约束性、严重性
明确性、一致性、约束性、严重性
价值观
包含着判断的成分，反映出个体关于正确和错误、好和坏、可取与不可取的看法和观念。
内容属性和强度属性
价值观体系：所有人的价值观都具有层级；对各类价值观进行相对重要性排序。
终极价值观：期望存在的终极状态
工具价值观：实现终极价值的手段
工具价值观：实现终极价值的手段
霍夫斯泰德的文化评估法
五个价值维度：
权利距离：一个国家的人民对组织内权力分配不平等的接受程度
个人主义与集体主义
男性气质与女性气质
不确定规避：一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度
长期导向与短期导向：长期导向看重节俭、持久与传统
权利距离：一个国家的人民对组织内权力分配不平等的接受程度
个人主义与集体主义
男性气质与女性气质
不确定规避：一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度
长期导向与短期导向：长期导向看重节俭、持久与传统
06 知觉与个体决策
知觉
知觉：人脑对事物整体的认知。
特性：选择性、恒常性、理解性、整体性
影响因素：刺激物本身、个体、情境因素
归因理论
我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因为何种意义的解释。
基本归因错误：倾向于低估外部因素的影响，而高估内部影响。
自我服务偏见：个体和组织倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因于外部因素。
个体决策
选择性知觉：我们对事物的兴趣显著地影响我们对问题的认知和了解。
晕轮效应：我们以个体的某一特征为基础而形成对一个人的印象。
对比效应：我们常常受到最近接触到的其他人的影响。
理性决策模型、有限理性决策模型、知觉模型
过度自信偏见
锚定偏见
验证偏见（只利用事实来支持自己的决策）
易获性偏见（基于容易获得信息做出判断）
承诺升级（固守某项决策）
随机错误（人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果）
风险厌恶（偏好确定性而厌恶风险的倾向）
后视偏见（当结果已知时，人们倾向于错误地认为自己原本能够做出准确地预测）
锚定偏见
验证偏见（只利用事实来支持自己的决策）
易获性偏见（基于容易获得信息做出判断）
承诺升级（固守某项决策）
随机错误（人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果）
风险厌恶（偏好确定性而厌恶风险的倾向）
后视偏见（当结果已知时，人们倾向于错误地认为自己原本能够做出准确地预测）
道德决策的三个标准：功利主义标准、道德标准、注重公平
07 动机概念
早期动机理论
需要层次理论
X理论和Y理论
X理论是消极的，认为员工生来不喜欢工作，必须指导甚至强迫
Y理论是积极的，员工喜欢工作
双因素理论
保健因素：工作安全、工作环境
激励因素：成就、责任……
激励因素：成就、责任……
麦克利兰的需要理论
成就需求、权利需求、归属需求
当代动机理论
自我决定理论
人们更倾向于对自己行动有控制感、
外部奖励消除时，员工对工作的看法发生变化—从外部解释转变为内部解释
外部奖励消除时，员工对工作的看法发生变化—从外部解释转变为内部解释
工作投入
员工为了工作绩效而投入的体力、认知和情绪方面的能量
目标设置理论
目标设置的具体性、难度、可接受性
自我效能理论
个体对于自己有能力完成任务的一种信念
强化理论
公平理论
个人的公平感来自于社会的比较过程
期望理论
M（激励）=V（效价）×E（期望）
人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。
人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。
08 动机：从概念到应用
工作轮换、工作丰富性、工作分担
员工参与：参与管理、代表参与
员工认可方案：对员工的认可可以成为一种强有力的刺激物。
员工卷入方案：参与管理、代表参与、质量圈、员工持股计划
浮动工资方案：计件工资、绩效工资、奖金、利润分享、收益分享、员工持股计划
福利计划：模块计划、核心加选项计划、弹性费用账户
09 群体行为的基础
群体的特征：共同的目标；共同遵守的规范；群体意识；一定的结构。
正式群体和非正式群体
群体发展的五阶段模型：形成期→震荡期→规范期→执行任务期→中止期
群体属性
角色：人们在某个社会性单位中占有某个职位的人所期望的一系列行为模式。
角色知觉（自己对角色认知）、角色期待（他人期待）、角色冲突（忠孝两全）
角色知觉（自己对角色认知）、角色期待（他人期待）、角色冲突（忠孝两全）
规范：群体成员共同接受的一些行为标准。
地位
规模
社会惰化是指个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向。
公平理论和责任分散
公平理论和责任分散
群体的规模与工作满意度呈负相关。
凝聚力：成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。
多样性
群体决策心理现象
群体思维：人们追求思想一致比现实的评价各种可能行动方案更重要。
群体转移：群体决策过程中，成员倾向于夸大自己最初的立场
10 团队
群体是为了共享信息、进行决策；
团队是通过成员共同的努力产生积极的协同作用。
团队是通过成员共同的努力产生积极的协同作用。
四种类型的团队：问题解决团队、自我管理团队、跨职能团队、虚拟团队、
有效团队的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反应团队贡献的绩效评估、奖励体系、团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技能和合适的个人特质9责任心和开放性）
11 沟通
沟通的四种主要功能：控制、激励、情绪表达、信息
下行沟通、上行沟通、横向沟通
链式群体网络、轮式群体网络、全通道式群体网络、小道消息
口头沟通、书面沟通、非言语沟通
14 冲突与谈判
冲突
冲突：当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之产生的一个过程。（目标不一致、对事实的解释存在分歧、对行为预期的不一致）
传统冲突观：认为冲突是恶性的；
互动冲突观：认为良性冲突能够支持群体的目标和提高群体绩效；
互动冲突观：认为良性冲突能够支持群体的目标和提高群体绩效；
冲突的类型
任务冲突：与工作内容和目标有关；
关系冲突：侧重于人际关系；
程序冲突：与完成工作的方式有关。
关系冲突：侧重于人际关系；
程序冲突：与完成工作的方式有关。
冲突的范围
二元冲突：两个人之间的冲突；
群内冲突：发生在群体或团队的内部；
群际冲突：群体之间的冲突。
群内冲突：发生在群体或团队的内部；
群际冲突：群体之间的冲突。
冲突处理的行为意向维度：竞争→协作→折中→迁就→回避
谈判
为双方或多方决定如何分配资源或服务的过程。
分配时谈判：首先出价，并给出一个基金的价位；
整合式谈判：公开的信息和双方的坦诚。
整合式谈判：公开的信息和双方的坦诚。
折中可能是实现双赢谈判的最大敌人；折中会减少进行整合式谈判的压力。
16 组织文化
组织文化是指组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开的意义体系。
组织文化的功能：导向作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用、规范作用
组织氛围：是指组织成员对于其所在组织和工作环境的共同认知。
17 组织变革与压力
组织变革
有计划的变革：以目标为导向的活动，
致力于提高组织适应外部环境变化的能力；
致力于改变员工的行为。
致力于提高组织适应外部环境变化的能力；
致力于改变员工的行为。
管理组织变革的方法
勒温的三步骤变革模型：解冻→移动→重新冻结
科特的八步骤计划
行动研究：在信息分析的基础上选定变革行为
组织发展：各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合
科特的八步骤计划
行动研究：在信息分析的基础上选定变革行为
组织发展：各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合
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模板简介
组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支，是一门以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。
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