江苏成人自考——员工关系管理_思维导图模板

员工关系管理

员工关系管理概论

员工关系管理概念

本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织

员工关系管理的环境

外部环境

技术环境

经济环境

政策环境

法律和制度环境

社会文化环境

内部环境

组织结构

工作环境

经营战略

管理者和管理方式

企业文化

员工关系管理的主要内容

劳动关系管理

员工沟通管理

员工满意度

员工参与管理

员工纪律管理

冲突和危机管理

员工压力与心理健康管理

员工异动管理

员工离职管理

劳动争议处理

员工关系管理发展趋势

人本管理

“知识型员工”，提出者德鲁克

企业的核心人才

劳动关系管理

劳动关系概述

形式上：具有在两个主体之间进行交换的平等性（劳动力作为一种商品，是劳动关系双方买卖的对象）；从实质上，具有从属性的特征

分类

个别劳动关系和集体劳动关系

主体

劳动者（一般情况下，劳动者必须年满16周岁）

用人单位

工会

我国劳动关系转变

劳动关系主体明确化

劳动关系多元化

劳动关系利益复杂化（国有企业产权的最终所有者是全体劳动者）

劳动关系动态变化

劳动关系的利益协调机制趋向法制化

新员工入职管理

使用期限管理

法律规定连续签订两次固定期限合同后，除员工具备法定条件或自身要求订立固定期限劳动合同的，企业均应与员工订立无固定期限劳动合同

劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月

劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月

三年以上和无固定期限的不得超过六个月

试用期次数管理

劳动合同法规定：同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期

试用期待遇管理

试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准

试用期考核管理

录用条件是试用期考核的基础和前提；最为重要的是时效性。企业对此可分为两个阶段：第一阶段“考察期”；第二阶段“整改期”

劳动合同管理

含义

是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利与义务的协议。劳动者在同一时间只能与一个用人单位签订劳动合同。法律允许范围内的兼职人员，以兼职身份与单位签订的是劳务协议，而不是劳动合同。

特点

主体具有特定性

主体既是权利主体，又是义务主体

当事人的法律地位平等，但在组织管理上具有隶属关系

属于法定要式合同

订立原则

合法原则

公平原则

平等原则

自愿原则

协商一致原则

诚实守信原则

履行原则

实际履行，要求合同当事人双方应当按照合同规定的实际标的，履行各自的义务，实现各自的权利，而不能用其他标的或方式代替

全面履行，要求合同当事人双方按照劳动合同约定的标的及数量、种类、质量、时间、地点、方式等，全面完成自己所承担的全部义务

亲自履行，合同当事人双方都必须以自己的行为履行各自依据劳动合同所承担的义务，而不得由他人代理。

协作履行，劳动合同双方当事人的权利与义务是相对的，一方的义务同时也是另一方的权利。

内容

用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人

劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证号码

劳动合同期限

工作内容和工作地点

工作时间和休息休假

劳动报酬

社会保险

劳动保护、劳动条件和职业危害防护

法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项

变更程序

提出要求

作出答复

双方达成书面协议

集体合同管理

集体协商

集体协商双方的代表人数应当对等、每方至少三人，并各确定一名首席代表

职工一方的协商代表由本单位工会选派

职工一方的首席代表由单位工会主席担任

委托人数不得超过本方代表的三分之一

集体合同

双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制

签订原则

内容合法原则

相互尊重，平等协商原则

诚实守信，公平合作原则

兼顾双方合法权益原则

不激化事态原则

审查

集体合同订立后，应当报送劳动行政部门

效力

对人的法律效力

时间效力

空间效力

与劳动合同的区别

主体不同

内容不同

功能不同

法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准

员工沟通管理

沟通管理概述

意义

发展人际关系的最初阶段首先是互相认识，从组织管理的角度来分析，沟通可分为：技术层次、心理层次和管理层次

类型

入职前沟通

岗前培训沟通

试用期沟通

转正沟通

工作异动沟通

定期考核沟通

离职沟通

离职后沟通管理

注意事项

沟通要选择合适的地点，要避免在公共区域。单位的会议室往往是最佳的选择。

员工关系沟通的渠道、网络与实现方式

沟通渠道

主要面对面沟通、书面沟通、电子沟通三种

沟通网络

链式沟通网络：居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则分别与两人沟通信息

Y式沟通网络：只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介

轮式沟通网络：只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心

环式沟通网络：如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，行之有效的沟通措施

全通道式沟通：开放式网络系统

员工关系管理中的沟通障碍与处理

信息传递障碍：信息过滤是指发送者有意选择性传达信息，以使信息显得对接受者更为有利。信息过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目

语言障碍

沟通参与者行为和心理上的问题

知觉差异上的问题

语言代表事实的问题

通过语言表达个人经验的能力

刻板印象

歪曲事实

情绪

过早下结论

以推测当事实

倾听能力欠佳

沟通漏斗

如何进行有效沟通

与上级沟通的技巧

了解上级的内心，给予适度恭维

与上级坦诚相待，学会主动沟通

沟通注意场合，选择沟通时机

对领导心怀仰慕，交往把握尺度

与同事沟通的技巧

乐于帮助别人

坦诚相见

赞美欣赏

少争多让

善于倾听

容忍异己

巧用语言

理解宽容

不要利用对方

明确定位

与下级沟通的技巧

尊重与信任

表达清晰并及时确认表达的效果

及时进行沟通

多鼓励

沟通环节中的技巧

倾听技巧

排除干扰，集中精力

多听少讲

改变环境，使讲者感到轻松、舒适

表现出想倾听兴趣

设身处地站在对方立场上

不要过早下结论，妄加评论

注意讲者身体语言

把重要事情记录下来

阅读技巧

提高阅读速度

提高阅读准确率

提高阅读理解率

制定合理的阅读训练计划

批评技巧

批评时不要只是指责，可先称赞对方成绩

在批评时，不要把个人恩怨、情绪牵扯进去

所批评事情必须是可以改善的事情

批评语句应尽可能明确，不要笼统

在批评后应表示体谅对方处境、感受

员工心理契约与满意度管理

心理默契与员工工作满意度

内涵

是组织和个人双方彼此对对方应该付出什么，同时又应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内心不成文的相互责任

心理契约与劳动合同的关系

劳动合同签订是心理契约产生的前提与基础。心理契约与劳动合同的区别

劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性

劳动合同是客观的，心理契约是主观的

劳动合同简单枯燥，心理契约复杂而丰富

劳动合同带有交易性质，心理契约具有纯洁性

心理契约的类型（20世纪80年代，麦柯涅尔，提出关系型和交易型）

交易型心理契约模式：是一种短期、任务明确、以经济交易为主的雇佣模式

变动型心理契约模式：是一种短期、任务不明确的雇佣关系

平衡型心理契约模式：一种动态的开放性的雇佣关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业发展生涯为条件

关系型心理契约模式：一种长期的开发式雇佣关系，基于双方的信任和忠诚感，员工的奖赏与其绩效之间的关系比较松散

作用

管理柔性化的心理契约本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源

心理契约式现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点，根据美国心理学家弗鲁姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积

良好的心理契约是规划员工职业生涯规划的重要方式，良好的心理契约建设是建设企业文化的重要途经

特点

可预测性：是心理契约得以建立的前提

主观性：心理契约没有正式的文字记录，而是以心里期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着双方去理解、估测

不确定性：正式契约的内容、职责、权利都是明确固定的，不能随契约一方的主观意愿的改变而发生改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而变化

动态性：主观性与不确定性决定了心理契约具有动态发展的特点

双向性：心理契约是企业与员工之间建立的一种双向交互性的联系

员工期望组织为其提供的项目

有意义、有目标的工作内容

个人发展机会

有趣的工作

在工作中的挑战

工作中享有的权利和责任

好的工作表现得到认可和赞赏

工作地位和声望

人员关系好，工作团队志趣相投

薪水丰厚

环境的结构化程度（一般规范、纪律、控制）

工作的保障性

提升机会

反馈和评价的数量和频率

心理契约违背的行为反应方式

表达交流

忠诚

疏忽

退出

心理契约的主体

心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念：工作满意度、工作参与和组织承诺

员工工作满意度管理

员工满意度调查与分析

实施步骤和方法

明确调查目的与任务，确定调查内容，制定调查计划

选择调查方法，实施调查方案

分析调查结果，提出改进措施

建立行动计划，实施改进措施

跟踪反馈效果

员工满意度的提升方法

激励

对员工工作再设计

创造追求进步的企业氛围

创造公平竞争的企业环境

创建自由开放的企业氛围

创造关爱员工的企业氛围

员工参与管理概念

员工参与管理是指由管理者发起，鼓励员工参与和其工作有关的决策，以发挥员工的潜能，提高员工工作质量和效率而设计的一种参与制度

形式

分享决策权、代表参与、质量圈、员工持股、职工代表大会、合理化方案建议活动

确保有效性要求

调整组织结构

选择适宜的参与方式

注重对员工的引导

重视对员工的培训

重视管理层与员工的沟通

冲突管理和危机管理

冲突概述

定义

企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此关系紧张的状态

类型

上下级之间的冲突主要表现为中层与高层管理人员之间的冲突、曾经的下属与领导之间的冲突

产生原因

造成冲突的根本原因是利益分配

员工的“个性”差异

信息缺乏：信息系统不健全或双方误会

角色矛盾：职位不同、岗位不同、思考角度不同

环境应激：当竞争激烈形成工作压力时，人们会对环境作出不同程度的反应，这时，彼此之间就可能产生冲突

沟通障碍

企业资源的争夺

岗位职责划定不明确

不合理的考核制度

权利的争夺和风气不正等

价值观和信仰的差异

冲突的预防与处理

冲突的预防

避免破坏性冲突发生的对策

建立冲突预测机制

积极沟通

优化组织架构

避免破坏性冲突发生应坚持的原则

理性适当原则

充分了解原则

公平原则

以人为本的原则

引发建设性冲突

建立有利于建设性冲突的组织文化

鼓励冲突

引入竞争

处理冲突的策略

合作策略

分享策略

回避策略

竞争策略

第三者策略

调和策略

处理冲突的方法

协商法（最为常见的解决放冲突的方法）

教育法

拖延发

和平共处法

转移目标法

上级冲裁法

员工关系危机管理

类型

主要有：不良团体；对立团体；不满情绪；群体不良事件；罢工

发生阶段

萌芽阶段：员工团体之间产生相对关系、矛盾，影响各自利益

诉说阶段：成员将各自感受表达出来，表示自己的不满及需求

集合阶段

组织阶段：有明确意识的团体，确定主要领导者，进行任务分工，对活动进行组织策划

爆发阶段：破坏正常的生产或社会秩序，影响较大

疯狂阶段

协调阶段：接受调解，谈判，相互调整

衰退阶段

危机处理

确认员工关系危机的阶段

找到团体中的核心人物（处理员工关系危机的关键）

进行宣传

个别应对

争取支持

充分考虑员工利益

进行谈判、说服

员工纪律管理

员工纪律概述

纪律含义

是企业员工的自我控制及有秩序的行为，显示了组织内部真诚的合作

纪律管理的含义

指维持组织内部良好秩序的过程，也凭借奖励和惩罚措施来纠正、塑造以及强化员工行为的过程；或者说是将组织成员的行为纳入法律的环境，对守法者给予保障，对违法者以适当惩罚的过程

纪律管理的分类

预防性的纪律管理：强调采用积极有效的激励方法，激励员工遵守劳动标准和规则，以预防违规行为的发生

矫正性的纪律管理：是指当出现违规行为时，为了阻止违规行为继续发生，使员工未来的行为符合标准规范而采取的管理措施

员工奖惩管理

纪律处分的方式

热炉法则。特性：即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。

警告性原则

验证性原则

即时性原则

公平性原则

渐进的纪律处分

无惩罚的纪律处分：指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间无薪休假

纪律处分的程序

设立组织目标

建立规章制度

沟通目标与规范

观察员工的表现

表现与规章制度相比较

实施恰当的处分

纪律处分的实施难题

通过中层经理的培训来解决纪律处分的实施难题时，培训的主要内容就是沟通技巧，沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧

奖惩实施的原则

奖惩有据原则

奖惩分明原则

奖惩及时原则

奖惩公开原则。当员工的工作绩效低于预期或者违反规章制度，必须采取纠正性惩处措施

问题员工的管理

管理

管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型

不同类型的员工

既不合格也不合适的（企业应尽快的优化淘汰的员工）

合格又合适（委以重任）

合格但不合适（人尽其用）

合适但不合格的（进行培训）

问题员工的管理的方法/学会倾听

对“爱找茬”员工的管理

在工作上事先与其协商

言语中尽量用“咱们”

以称赞杜绝挑毛病

与其他同事结成联盟

抓住机会反将一军

对完美主义员工的管理

放大完美型员工的优点

关注完美主义员工的敏感性

采取周到的有条不紊的方法

列出任何计划的长处及短处

持自身的良好形象

对“闷葫芦型老黄牛”员工的管理

尊重对方的性格特点

给予其适当的耐心与热情

寻找共同点

注意谈话的方式

以新鲜的活动来感染员工

培训其掌握说出自己的感受的技巧

对推诿责任员工的管理

树立敢于承认错误的榜样

SMART目标管理

将主动性转给并一直留给下属

培养下属积极主动的精神

倾听的层次

听而不闻

繁衍了事的听

有选择的听

专注的听

同理心的倾听（听的最高层次）

领导模式

第一阶段：采取“告知式”引导员工

第二阶段：“推销式”劝服员工

第三阶段：“参与式”激励员工

第四阶段：“授权式”交付员工

员工申诉处理

员工申诉

是指组织成员以口头或书面等正式方式，表示出来的对组织或企业有关事项的不满

内部申诉制度建立

申诉规则的制度化

申诉机构的正式化

申诉范围的明确化

申诉程序的合理化

申诉处理的技巧化

员工异动管理

晋升管理

概念

依照员工的工作表现，结合员工具体学识、能力、工作经验等要素，对满足工作条件需要之员工作出由低到高的职位调整，其中可能包括工资的调整

依据

资历和能力是领导做出晋升决策的基本依据

模式

组织偏好分为样板偏好和秘密偏好（是决定员工升迁的关键因素）。按年资晋升是日本企业广泛采用的一条晋升通道

原则

晋升决策程序公正性原则

公平性原则

机会均等和阶梯晋升和破格提拔相结合的原则

方法

职位阶梯法

职位调整法

职业竞聘法（指允许当前所有的员工来申请晋升的机会）

职业通道法

分类

员工的职位晋升可分为岗位晋职和职务晋职

降职管理

特点与对策

三个层面

思维层面

语言层面

行为层面

A1型（孙悟空型）：他们具有很强的判断力，凡事都有对应的招数，是解决问题的高手

A2型（孙中山型）：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项

B1型（项羽型）：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效得员工，绩效不会得原因往往是心态出了问题

Y1型（刘备型）：他们善于积累资源和作出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳

X1型（诸葛亮型）：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备、缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化

X2型（袁绍型）：这类人细心，喜欢与人打交道，只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位

C1型（总理型）：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才

实施程序

总经理、副总经理降职由董事长裁决，人力部门备案

各部门经理降职由人力资源管理部门申请，总经理核定

各部门一般管理人员降职由用人部门或人力部门申请，经理审核，总经理核定

一般员工降职由用人部门申请，人力资源管理部门审核

员工内部流动管理

方式

平级调动（企业内部人员在同级水平职务之间调动）

竞聘上岗（指在一个企业或者组织内，按照确定的岗位职责及岗位说明书的任职资格条件和录用要求，公开选拔岗位人员的一种方式）

概念

是员工在企业内部的工作调整和岗位变换，是指依照员工的工作绩效，结合员工本身的工作能力、学识、经验等要素，结合企业各部门人员需求，优化人员管理，对从事某一岗位的员工调任至另一工作岗位的人事管理

员工离职管理

离职管理概述

类型

按照员工离开组织的意愿分为

主动离职

功能性离职：员工个人想离开组织，而组织也不刻意挽留

非功能性离职：员工个人想离开组织，但组织希望组织的离职行为

被动离职和自然离职（指员工与组织的雇佣合同到期、到达退休年龄或由于病残死亡等自然原因引起的离职行为）

按照员工离职的行为差异，可分为显性离职和隐性离职（指员工没有与组织终止雇佣契约关系，但又不在本组织内任职的行为）

按照员工离职的原因，可分为可避免离职与不可避免离职

员工主动离职管理

因素

深层志趣是决定人们工作满意度的最为重要的因素

员工主动离职的成本与控制

美国经济学家西奥多·W 舒尔茨首次提出并解释了“人力资本”概念

社会的发展经历了从物质成本起决定作用到人力资源成本起决定作用的过程

离职补偿金（赔偿金）

违约赔偿金

解雇安置费

离职前的低效成本和职位空缺成本

空职成本，也称岗位空缺成本，是由于员工离职而导致职位空缺

信息处理

进行书面总结

分析离职原因

找出问题根源

研究改进方法

保存谈话资料并定期整理

留用策略

待遇留人是企业留住人才最基础的一步

事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道

感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽

制度留人，通过改革企业人事制度，创造有利于选拔人才的机制

环境留人，企业通过营造良好的企业文化氛围，提供自主的工作环境来吸引人才

脱密期

是指对负有保守企业商业秘密义务的员工，企业在劳动合同解除或终止前的一定期限内，使其脱离涉及商业秘密的岗位

员工辞退管理/裁员管理

辞退的成本

员工的辞退成本主要包括遣散成本、替换成本、怠工成本及机会成本等

类型

一般来说，被辞退员工有两种类型：自我否定型和自我保护型

裁员类型

经济性裁员（一般发生在企业发展周期中的衰退阶段）

结构性裁员（一般发生在企业发展的盛年阶段和衰退阶段）

优化性裁员（优化性裁员具有很强的周期性，通常以一个季度或年度为周期）

裁员方法

自愿离职法较适用于企业的经济性裁员

员工培训法（通过第三方实施）

提前退休法（比较温和）

绩效淘汰法是一种刚性的指标性裁员方法，比较常用的是末位淘汰法

弹性裁员法

压力与心理健康管理

员工压力管理

工作压力的内涵

要求：是迫使个人离开当前令人满意的情景

约束：是指妨碍欲望得到额外满足的限制

机会：是指欲望得到额外满足的情境

影响

工作压力与工作绩效的关系可以用耶基斯-多德森法则的倒U曲线来表示：当压力过小或过大时，工作效率都比较低。当压力超过了人的最大承受能力之后，压力就成了阻力

压力源

即压力的来源，又称应激源或紧张性刺激，是指导致压力的刺激事件或环境，可以是外界物质环境、个体的内在环境及心理社会环境，主要包括社会环境压力源、组织压力源以及个人因素压力源

类型

过度压力：是指超过个体适应能力达到极限时，对组织和员工都有危害的压力状况

适度压力：是指既不会出现过度焦虑和紊乱也不会感觉到缺乏自我实现的理想压力状态

匮乏压力：是指因长期静止、单调乏味或感觉剥夺等因素而引起的一种缺乏自我实现的压力状况

潜在压力：是指个体目前没有明显感觉，但将来会面临的压力

组织采取的应对措施

职业规划和个性化培训

加强企业文化建设

职务丰富化

环境压力来源

社会环境（技术的高速发展是诱因压力的第三种社会因素）

组织特征

工作要求

雇员角色特征

人际关系

工作条件

职业转换

非工作压力

员工心理健康管理

概念

员工心理健康，就是企业员工有一种高校而满意的、持续的心理状态，主要体现在企业员工的职业压力感、职业倦怠感、职业方向感、组织归属感、人际亲和感这五大心理状态都是积极均衡的

开展员工心理援助计划

员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态。员工心理援助计划是企业进行员工心理健康管理的有效措施

员工心理危机

由于突然遭受难以预料的工作变动，重大生活事件或精神压力，使员工生活状况发生明显变化，尤其是出现用现有生活条件和经验难以克服的困难，使员工陷入痛苦、不安状态，常伴有绝望、麻木不仁，焦虑及自主神经症状和行为障碍

员工援助计划

含义

由企业组织为其成员设置的一项系统的、长期的服务项目，解决员工及其家人的心理和行为等问题，以促进员工个人成长，提高组织绩效，实现组织目标。起源于美国

特征

为企业和个人提供的一种覆盖很广的咨询服务

由企业负责提供，员工享受员工援助计划中的服务是完全免费的

根本目的是为了解决企业和员工的问题，改善企业和个人的福利待遇

是一个系统工程，是由一个系统方案组合而成，包括最开始的咨询、诊断到最后的问题解决

作用

是企业“人性化”管理的重要环节

有利于改善企业的工作氛围

可以帮助员工解决工作和生活上的各种难题

有助于提高组织的绩效

有助于和谐组织内的劳动关系（员工援助计划力图建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系）

设计

内置模式：是指企业内部设置了专门的部门，由有管理、心理咨询、社工等专业背景的人员作为专职人员，来对本企业员工实施员工援助计划

外设模式：是企业将员工援助计划服务外包给外部专业的员工援助计划服务公司，企业与这样的专业公司签订合同，并安排专人与专业公司联络和协调

整合模式：是企业内部员工援助计划实施部门与外部专业机构联合，共同提供员工援助计划服务

联合模式：是若干企业联合成立一个专门的员工援助计划服务机构，由专职人员为这些企业员工提供服务

劳动争议处理

劳动争议概述

劳动争议处理的原则和方法

劳动争议的预防

劳动争议处理的程序

合并

特征

当事人是特定的

范围是限定的

有特定的表现形式

不同的劳动适用不同的程序处理

集体争议包括两类：因签订集体协议发生的争议和因履行集体协议发生的争议（集体争议劳动者人数在10人以上，且涉案劳动者具有共同的争议理由，员工方当事人应当推举代表参加调解和仲裁活动）

类型

按照劳动人数

个人劳动争议

集体劳动争议

团体争议

按照劳动争议的性质

权利争议

利益争议

按照劳动争议的内容

劳动关系争议

劳动条件争议

处理方法

非司法方式：协商、斡旋、调解、信访、行政救济

司法方式：仲裁（自动仲裁、自愿仲裁和强制仲裁）、诉讼

治理方法

一是预防，二是处理

预防措施

我国企业实行民主管理的基本形式是企业的职工代表大会。县级以上各级人民政府劳动行政部门，依法对用人单位遵守劳动法律、法规和规章制度等情况进行监督检查，对违反劳动法律、法规的行为有权禁止，并责令整改。劳动行政部门有权检查和审查认证用人单位的基本情况，及时制止和责令用人单位纠正其违法、违规行为，并对其违法、违规行为进行处罚

劳动争议处理的程序

人民法院的审判时劳动争议的最终程序

协商

调解（调解是第三者或者中间人介入争议处理过程，并提出建议，促使双方达成协议）

仲裁（劳动争议仲裁委员会组成人员包括靠劳动行政主观部门的代表、工会的代表和政府指定的经济综合管理部门的代表）

方式

劳动争议调解，调解委员会调解劳动争议应当在30日内结案，到期未结束的，视为调解不成

劳动争议仲裁

劳动争议诉讼

集体争议处理