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生产运作管理

01 生产管理概述

概念

OM，对提供公司主要产品和服务的系统进行设计、运行和改进；
生产是组织将资源转化为产品和服务的活动；
运作管理的核心就是对生产系统进行管理。

生产与运作系统是一个I/O系统，即输入→转换→输出的过程。
生产转换的三种形式：形态转换、时间转换、场所转化；
服务业的消费需求响应快；
生产的概念经历了自然生产、市场生产、效用生产三个阶段。

内容

1、管理职能：
①生产运作战略（竞争重点）、②生产运作准备与生产运作组织、生产运作计划、生产运作控制、先进的生产运作模式；
2、基本内容：生产运作系统的设计、生产运作系统的运行、生产运作系统的改进

目标：高校、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和提供满意服务。

任务

1、生产运作管理的任务：
在计划期内，按照社会需要（以需定产），在必要的时间，按规定的产品质量，以限定的产品成本，高效率地生产必要数量的产品。
2、对生产运作管理的要求：
时间质量成本服务柔性环境
3、企业组织要发挥的三种职能：
市场营销生产/运作财务/会计
“生产与运作管理是一切组织的三个主要职能之一”
“生产运作管理是提高企业竞争力的源泉”

演进

①1771年亚当斯密劳动分工理论；
②管理真正成为一门科学，是源自泰勒对生产活动的研究和实践而形成的《科学管理原理》；
三个阶段：早期的放任管理阶段（经验）科学管理阶段现代化管理阶段

生产率

生产率=产出/投入
1、生产率度量：单要素、多要素、总度量法
“产出/劳动+机器+资本”
2、产出是指有效产出；
3、以整体绩效评价生产效率：
全局性观点，即单个部门的效率提高不一定能提高绩效；
4、企业中效率浪费的主要形式：烧钱。
5、影响生产率的因素：方法、资本、质量、技术、管理；

供需协调

就是供方按照需方的要求提供产品和服务；
供需完全协调→供需基本协调→供需不协调→供需失调
供需失调的实质：供应侧的产能与最终需求出现了严重的不匹配。
原因：非市场因素对经济活动的直接干预，主要是政府通过投资和补贴对经济活动进行的直接干预。
扩大内需、投资和外贸是拉动经济的“三驾马车”。

企业战略

定义：是企业为求得生存和发展，在较长时间内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。
区分战略管理：是指在企业战略的形成和实施过程中，制定的决策和采取的行动。

战略选择

公司战略

专注于单一事业

垂直（纵向）一体化

水平（横向）一体化

多元化

事业部战略
（经营战略/竞争战略）

波特竞争战略

成本领先战略

差异化战略

集中战略

快速响应战略

职能战略

是指提高企业内部职能性效果的战略。

生产运作战略

总体战略

自制和外包的选择

产品结构和产业结构的选择

预测驱动还是订单驱动

高效供应链还是敏捷供应链

配送网络的选择

产品或服务的选择、设计与开发

产品或服务的选择：
①市场需求的不确定性；
②外部需求与内部能力之间的关系；
③原材料和外购件的供应；
④企业内部各部门工作目标上的协调。

产品或服务的开发与设计：
①做跟随者还是领导者；
②自己设计还是外包设计；
③购买技术或专利；
④做基础研究还是应用研究。

生产运作系统的设计

02 生产过程组织

生产过程与生产类型

1、生产过程：
产品的生产过程（狭义）
劳动过程（工艺/检验/运输）→自然过程→等候过程
工艺过程：直接使劳动对象在形状、尺寸、性质、相互位置发生预定变化的过程（加工制造过程）；是生产过程的最基本部分。
工序：就是在一个工作地上，由一个或一组工人，对一个或一组劳动对象连续进行的那部分工艺过程，它是组成工艺过程的最基本单位。
自然过程：借助自然力完成的生产过程。
企业的生产过程（广义）
是指在企业范围内各种产品的生产过程和与其直接相连的准备、服务过程的总和。包括：
生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程附属生产过程生产服务过程

2、生产类型：
（产品生产和服务生产）

产品生产

①按工艺过程划分：流程式生产（连续性生产）装配式生产（离散性生产）
“平行作业，缩短周期”
②按确定生产任务的方式/按产品通用性：备货生产（估需生产MTS）订货生产MTO
③按生产数量/生产过程的稳定性与通用性划分：大量生产单件生产成批生产
（大量大批生产多品种中小批量生产单件小批生产）

服务生产

服务生产：
按照劳动密集程度和与顾客的接触程度划分：
大量资本密集服务（航空公司）专业资本密集服务（医院）
大量劳动密集服务（中小学校）专业劳动密集服务（律师事务所）

服务生产的特征：无形性、同步性、异质性、易逝性

服务运作管理的特征：
①由于服务的无形性，使服务的生产率难以测定；
②由于服务的同步性，服务不能储存，不能通过库存来缓冲，适应需求变化；
③由于服务的异质性，使得服务质量难以测定；
④由于服务的易逝性，会造成服务资源的浪费；
⑤顾客参与是由服务本身的性质决定的，顾客自身直接参与对服务企业来说有利有弊。

3、目前解决多品种小批量生产方式问题的主要途径：

①减少零件变化（批量生产、提高生产效率、降低生产难度）
产品三化：系列化标准化通用化

②提高生产系统的柔性
柔性：是指能够适应加工不同种类产品或零件的要求；
是指转换时间，加工不同产品的转换时间越短，柔性越好。
a.提高机床柔性（硬件设备）；
b.采用成组技术（软件技术）；

生产过程组织的原则和基本要求

1、生产过程的组织方式
（组件生产单位的原则）

基本原则：
①工艺专业化（工艺导向）—由工艺相同的工序或工艺阶段组成的一个生产单位；“三同一不同”—生产设备、工人工种、工艺方法相同，加工对象不同；

②对象专业化（产品导向）—把某种产品的全部或大部分工艺工程集中起来，组成一个生产单位；“一同三不同”、直线型、U型生产线、工作小组

工业专业化的优点：
①产品的工艺路线还有一定弹性，能较好地适应产品品种的变化；
②同类设备集中，不易造成生产中断，提高了设备的利用率；
③同种工人集中，有利于技术交流和提高技术水平；
④工艺和设备管理较方便（生产单位内部）；

工业专业化的缺点：
①运输路线较长，往返、交叉运输增多，运输费用增加；
②产品在加工过程中停放、等待的时间增多，延长了生产周期，增加了在制品，多占用了流动资金；
③各生产单位之间的协作关系复杂，生产管理工作难度增大。

对象专业化的优点：
①缩短产品运输距离，节省运输费用，减少仓库面积的占用；
②便于使用专用高效设备和工艺装备；
③减少停放、等候时间，减少了在制品，流动资金占用少；
④生产单位之间的生产联系简化，便于管理。

对象专业化的缺点：
①很难适应产品品种的变化；
②易造成生产过程中断；
③工艺和设备管理较复杂。

其他原则：混合形式（综合原则）

2、组织生产流程的基本要求
评价先进性和合理性的指标
为了实现生产过程的经济性要求，提高产出/投入比（生产率）

连续性要求

时间上的连续性空间上的连续性

平行性要求

指不同产品（或其组成部分）的生产过程或不同生产阶段在时间上的重叠程度
（加工对象在生产过程中应平行作业）

比例性要求

指生产过程各环节在生产能力方面相互协调的程度

均衡性要求
（节奏性）

指生产过程中各个环节生产速度的稳定程度
（在相同时间完成大体相同的生产工作量）

适应性要求

指市场需求发生改变时，企业能够由生产一种产品转到生产另一种产品或改变生产数量的应变能力

3、为了满足经济新要求，
设计生产运作系统

空间组织

争取使生产过程的物流路线最短，合理安排各生产单位、各设施的相互位置

时间组织

合理组织零件的移动方式，减少、缩短零件在加工过程中的停滞、等待时间

移动方式对生产周期的影响：
顺序作业：一批零件整批在这一环节加工，加工完后再整批移动到下一工序，以此类推，直到整批加工完。
平行作业：一批零件中每一个零件一旦加工完立刻移动到下一工序去进行加工。生产周期短、成品可获时间提前、搬运最小化、减少在制品；但是搬运次数非常多、出现加工中断、即浊流。
平行顺序移动方式：一批零件中一部分完成上工序后，便先转移到下工序去，以保证下工序在上工序结束之前尽早开始连续加工的过程。

4、流水生产：大量生产

将对象专业化与平行移动方式结合形成的一种先进的生产组织形式。
概念：是指劳动对象按一定的流程，顺序通过各工作中心，并以预定速度（节拍）完成作业的连续重复进行的生产组织形式。

特点

①市场需求大、品种单一、生产率高而成本低，但是柔性差；
②投资大；
③产品标准化程度高，生产具有明显的节奏性；
④生产过程具有高度连续性（时间上连续加工、空间上各环节布置紧凑）；

节拍：
流水线连续生产前后两件产品的时间间隔；
节拍是流水线最重要的工作参数，表明流水线生产速度的快慢。
瓶颈：
一个流程中生产节拍最慢的环节。
工序同期化：
确定节拍以后，根据节拍调整各道工序，使各工序单件时间定额（分/件）与节拍相等或成整倍数关系；
它是实现按节拍生产的基本条件，也是提高设备负荷率，缩短生产周期的重要方法。（粗略同期化→精确同期化）

生产过程的时间组织

流程分析与改进

流程：是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。
流程时间：是指加工服务的对象从进入生产运作系统开始，到离开生产运作系统为止的时间间隔。
在制品库存：是指处于流程中的物料或顾客数量。
通过率：每次流程通过的产品数。

1、从流程视角来度量运营管理的绩效，
主要有三项基本指标：
①流程中的单位数量：即库存，在制造业中被称为在制品WIP；
在服务业中也就是队伍中的顾客；
“流程中的单位数量越多，在其他条件不变的情况下意味着效率越低”
②流程时间：一个流程单位通过全部流程所需要的时间；
反映了运营系统的反应速度。
③流程单位时间产出或生产率：流程在单位时间生产的产品数。

2、利特尔法则：
平均库存=平均单位时间产出×平均流程时间
服务业：系统内部的平均顾客数=平均到达率×平均逗留时间

流程的分类

①连续流程和离散流程；
②V形（炼油厂）、A形（飞机制造）、H形（生产家用电器）
③单件作业流程和流水作业流程
④推式流程和拉式流程（物料流和信息流相结合）

3、流程分析的步骤：
①画出流程图
②确定每道工序的特征（机器设备数、人员数、具体操作、单间工序时间）
③确定工序间的特征（转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式）
④确定流程的瓶颈
⑤分析流程的产能及每道工序的利用率
⑥流程改善的措施和建议

4、流程的设计与改进值得注意的问题：
①瓶颈分析—寻找与克服
②作业的有效性分析VA/NVA：增值活动非增值活动无效活动
③顾客导向原则：服务企业
④善用四巧（ERCS）技术的内容：取消合并重排简化

产品研发和开发管理

产品开发过程

技术活动过程

企业流程重组（BPR）：
企业流程重组的基本思想是过程导向，即打破传统的思维模式，不再将精力集中在狭义的任务上，突破企业内部门间的界限，将分散在各功能部门的任务整合成过程流。

产品结构设计：从明确设计任务到确定具体结构为止的一系列活动。
总体设计技术设计工作图设计

工艺设计过程：是指按产品设计要求，安排或规划出从原材料加工成产品开始所需要的一系列加工过程、工时消耗等方面的说明。

影响生产流程设计的主要因素

1、产品/服务需求性质；
2、自制-外购决策；
3、生产柔性；
4、产品/服务质量水平；
5、接触顾客的程度

产品—工艺矩阵

①沿对角线配置和选择生产流程，可达到最好的技术经济效果；
②根据市场需求变化，不仅需要调整产品结构，生产流程也需要相应的调整；
③企业产品和流程的选择很少同时发生；
④企业在对角线的哪个位置与其市场定位有关。

流程选择的定量分析

服务系统设计矩阵

对高度与低度接触的不同考虑

工作设计与作业支柱

工作设计

是确定具体任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。
目标：①满足生产率和质量的目标；②保证工作安全、有激励性、能使工人有满意感。

主要内容：明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。

社会技术理论：同时强调技术因素和社会变化对工作设计的影响。
行为理论：工作扩大化、职务轮换、工作丰富化；
团队工作方式：解决问题式团队、特定目标式团队、自我管理式团队（员工授权、组织重构）

工作测量

时间研究，是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准、确定劳动定额，并通过某种研究方法评价现实的工作时间利用情况和人员工作效率。

生产产品时间消耗的结构

产品的基本工作时间

作业时间

宽放时间

休息与生理需要时间

布置工作地时间

准备与结束时间

无效时间

是指由于管理不善或工人控制范围内的原因而造成的人力、设备的窝工闲置时间。

工时定额

是在标准的工作条件下，操作人员完成特定工作所需的时间。

测时法、预定时间标准法（基本动作的标准时间表）、模特法（预测完成标准动作所需时间）、工作抽样法

03 生产系统规划与设计

设施选址

重要性：
①厂址一旦选定，就要投入大量资金进行设施建设，许多资金就会沉淀为企业的固定成本，很难加以改变；
②厂址选择对于工厂建成后的生产经营、产品质量、服务质量、成本等都会产生极大的影响。

选址的一般步骤：
①明确选址的目标：
制造业（成本最小化）营利性服务企业（销售最大化）公共服务组织（社会效益最大化）
②收集有关数据，分析各种影响因素，拟定出初步的候选方案；
③对初步拟定的候选方案进行详细的分析；
④综合分析，选定最终的方案。

厂址选择的影响因素
1、选位，即选择地区；
2、定位，即某个地址；

制造业选址的影响因素

①市场条件
②原材料供应条件
③人力资源条件（低工资率是吸引投资的重要因素）
“不同国家和地区的劳动生产率相差巨大”
单位产量成本=每小时支付的劳动工资/劳动生产率（每小时的产量）
④自然条件和基础设施条件
⑤总成本
⑥社区因素
⑦当地政府的政策
⑧供应商
⑨环境保护条件、扩展条件、其他因素

服务业选址的影响因素

①销售收入的最大化
②所选地区的消费者的购买力
③所选地区的竞争情况
④与消费者的接触程度

选址分析方法

负荷距离法

在若干候选方案中，选定一个目标方案，使总负荷移动的距离最小；
直线距离、直角距离穷举法、重心法

盈亏平衡分析法

①确定每个地址的固定成本与可变成本；
②绘出每个地址的总成本，纵轴表示成本，横轴表示生产量；
③选择对应于期望产量，总成本最小的厂址。

分级加权法
（因素分析法）

①列出所有相关因素；
②为每个因素赋以权重，以反映它在厂址选择中的相对重要性；
③设定评分标准，给每个地址各个因素打分；
④将每个因素的得分与其权重相乘，计算出每个地址的总分；
⑤考虑以上计算结果，选取总分最高的地址作为最佳选择。

设施布置

设施布置的目标

总目标：企业能从中获得最大的效益；
①最短的运输绿线 ②最大的灵活性 ③最有效的面积利用
④最良好的环境 ⑤最合理的发展环境

设施布置的基本类型

工艺专业化布置：车床组、铣床组，医院的外科、内科、眼科等

产品专业化布置：汽车装配生产线

混合布置：汽车厂、零件厂

固定布置：被加工产品固定，而人员设备、工具则在其周围移动来进行加工；
适用于体积大、质量大、不易移动的产品

不同类型设施布置的方法

企业部门相对位置的布置

量本利分析法
比较成本与收入曲线，量化利润大小进行分析。

评分法

作业活动相关图法
（接近性评价法）

根据各组成单位之间关系密切程度来进行布置；

①根据各组成单位的关系密切程度画出作业活动相关图
②画出厂区布置的初始方块图，根据每个单位与其他单位的关系计算其分值
③根据分值和关系密切程度，重新整理方块图
④根据各组成单位的面具和厂区地形对方案进行进一步调整

物料运量图法
（流量法）

根据生产过程中物料的运输量来布置各组成单位；

原则：相互物资运输量大的单位应靠近些，反之则远；
总运量距离尽可能小，节省运输时间，降低运输成本。

①编制物料运量从至表
②编制运量相关表或相关线图，各个单位的运量关系表示出来
③根据运输量大小决定各单位的相互位置

办公室布置

需要关注的问题：信息交流劳动生产率成本美观
主要模式：封闭式办公室开放式办公室带有半截屏风的组合办公模块

零售商店布置

基本目标：使店铺每平方米的净收益达到最大
在实际中：最小搬运费用或产品摆放最多人性化因素
具体内容：环境条件空间布置徽牌、标志和装饰品

车间设备布置

设备布置：单行布置（从至表法）双行布置开口布置

装配线平衡

又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案。
使各工作地的单件作业时间尽可能接近节拍或节拍的整数倍。
节拍r=计划期内有效工作时间÷计划期内计划产量
最小工作地数=工序总时长÷节拍
时间损失系数=（工作地数×节拍-工序总时长）÷工作地数×节拍
平滑系数=（节拍-单个工序时长）的平方和的算术平方根

04 生产计划

综合生产计划

工业企业生产计划体系

综合计划选择：有利或不利

综合生产计划：中期生产计划，生产计划大纲，一般按年份编制；
解决问题：对企业未来较长一段时间的产出内容、产出率、人力规模、库存水平、外包量等。（计划期的生产任务问题；怎么合理利用现有资源，更好的保证生产任务的实现）
对企业生产任务的概括性计划，通常不用于直接指导具体操作

两种基本的决策方式

稳妥应变型：调解供给的决策模式

调解人力水平加班或部分开工利用库存调节外包外协

积极进取型：调解需求的决策方式

调整价格、刺激淡季需求导入互补产品延迟交货

三种综合计划制定策略

①追逐策略：调节能力与需求相适应，聘用与解聘
优点：库存投资小，避免缺货
缺点：劳资关系疏远

②平准策略：企业能力不变，通过库存、延期交货、外包等适应需求波动
优点：人员稳定，产出均衡
缺点：服务水平下降、库存增加、外包风险

③混合策略

综合计划编制方法：试算法

①确定每个时期的需求量
②确定正常工作时，超时工作时以及实行转包时各自的产量
③确定用工成本、聘用和暂时解雇成本及库存持有成本
④考虑公司对职员和库存水平的政策和社会因素

主生产计划

MPS 短期生产计划，是在综合计划基础上制定的运作计划，
将综合计划具体化为可操作的实施计划；

解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出场数量，即确定企业每一最终产品在每一具体时间段的生产数量。

制定主生产计划的基本模型：表格法
①计算享有库存量
现有库存：每期的需求被满足后手头仍有的、可利用的库存量
②决定MPS的生产量和生产时间
生产量：计划期总生产量和每次批量
原则：MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负
③计算待分配库存ATP（可签约量）
ATP：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量

生产能力的概念和计算方法

生产能力：产出的可能性
是指企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率
生产能力的度量：产出和投入

经济意义上——最大（最优生产能力）
是指一个组织在合理的人员使用、时间安排下，其设备的最大产出能力；
技术上——最大
是指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力；

能力利用率：是指设施、设备、人员等生产运作能力被运作的平均程度；
能力利用率=平均产出率/生产能力
能力缓冲=1-能力利用率

生产能力的计算方法：
①每年所需的设备小时数
②计算每台设备可提供的最大工作小时数和年有效工作小时数
③根据用设备时数表示的市场需求量和每台设备所能提供的实际工作时数，计算出所需的设备数量

学习曲线及应用

学习效应：
是指个人或一个组织重复地生产某一产品时，生产单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定。

处理非均匀需求的策略

调解需求的方法：
通过调节价格转移需求；推迟交货；按需求来源不同转移需求；
刺激低谷需求；供不应求时适当限制需求；开发预订系统；
调节上下班时间；固定时间表。

调整产能的方法：
改变劳动力数量；合理的人员班次安排；忙时加班加点，闲时培训；
利用库存调解；转包；改变“自制还是外购”地决策；通过顾客参与调解产能；
将固定产能变成可调节产能；分享产能；培训多技能员工。

生产能力计划工作

是指积极发展其生产能力的计划；
生产运作能力是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产出量。

代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品；
假定产品：是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。

长期生产能力计划：增加固定资产的数量
①预测产品的市场需求；
②计算为满足需求所需投入的设备与劳动力数量；
③合理配置可获得的设备与劳动力；
④考虑生产能力的余量（设计能力＞预计需求）。

中短期生产能力计划：（1年以内）
在较短的一段时间内，其固定资产（设备、厂房）的数量基本上是固定的，企业如想在短期内扩大其生产能力，不能依靠增加固定资产的数量；
提高设备利用率和生产效率利用外部资源方式利用库存调节方式
①编制工序进度计划（正排法倒排法）
②根据工序进度计划，计算出对每个工作中心在计划期内的能力需求（即负荷）
③查询各工作中心实际可用能力
④进行负荷与能力分析，分析结果以负荷与能力直方图、负荷分析报告表示
⑤负荷与能力调整平衡

05 供应链管理

概念

主要传统管理模式的特征

主要传统管理模式的特征：
①市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主
②生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线
③管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多
④管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主
⑤竞争模式：追求规模效应
⑥资本的高投入和教育、科技的低投入：
大规模生产需要大量土地和设备，劳动的特点是简单重复劳动
⑦信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
⑧企业与社会、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系

“大而全”“小而全”的“纵向一体化”管理模式
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自治”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动，不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入了自己的业务范围之内，形成了无所不包的超级组织。

纵向集成模式：
①产品生产阶段很多
如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；
②产品由独立的多种零部件构成
当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式；

生产集成化程度：
①根据构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其他企业；
②根据企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重，这决定着对制造（服务）资源的整合程度；

主要弊端：
①增加企业投资负担；
②承担丧失市场时机的风险；
③迫使企业从事不擅长的业务活动；
④在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；
⑤增大企业的行业风险；
⑥电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来；

管理模式的转变：
横向一体化，开放式，分散网络化制造

供应链管理：借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程。（合作伙伴关系）
核心内容：更有效的为消费者服务，提高效益；

理念

供应链管理的发展阶段：
1、1980传统的供应链：周期长、跨度大
2、准时制生产方式的提出：拉式生产—以预测市场为主转变为以市场需求为导向
3、1995集成化的敏捷供应链：信息技术
4、2000用户化的敏捷供应链：系统集成信息共享

供应链管理的特点：
①强调核心竞争力
②资源外用
③合作性竞争
④以顾客满意度为目标的服务化管理
⑤物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成
⑥借助信息技术实现管理目标
⑦延迟制造原则
⑧更加关注物流企业的参与
⑨缩短物流周期与缩短制造周期同等重要

供应链管理倡导的理念：
纵向一体化→横向一体化职能管理→过程管理
产品管理→顾客管理企业间的交易性管理→关系型管理
物质管理→信息管理零和竞争→多赢竞争实有资源管理→虚拟资源管理
简单的多元化经营→核心竞争力管理

设计原则：
①自顶而下和自底而上相结合的设计原则；
②简洁性；③互补性；④协调性；
⑤动态性；⑥战略性。

供应链管理的效益：
①降低成本； ②改善客户服务水平； ③加快资金周转；
④增加市场占有率； ⑤成为受欢迎的业务伙伴；

基于产品的供应链设计

考察两类产品的需求特征：功能性产品创新性产品

供需的匹配协调模型：
有效型供应系统：效率稳定成本的降低绩效的提高
反应型供应系统：快速

为运营系统进行合理的权力配置：
功能型产品——集权管理
创新性产品——分权管理

采购管理

传统的采购模式：
①典型的非信息对称博弈过程；
②质量控制难度大，验收检查只能在事后把关；
③供需关系是临时合作关系，而且竞争多于合作；
④响应用户需求能力迟钝。

供应链管理下采购的特点：
①从为库存采购到为订单采购的转变；
②采购管理向外部资源管理转变；
③从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。

控制成本的收益比销售带来的利益更高；
①采购的利润杠杆效应
②自制与外购

采购需求：价值分析
衡量物资的重要性：
A 重点物质 B 一般物质 C 小金额物质
采购支出—PIP绩效改进计划指标：
①公司产品/服务市场目标
②公司计划项目目标
③公司支撑项目目标(H、M、L、N)

采购定位模型（PIP等级）

库存控制方法

VMI系统（供应商管理库存）
由供货方代替用户（需求方）管理库存。库存状态透明性是关键。
牛鞭效应：在供应链中，需求的波动随着向上游前进，其变动幅度会不断增大的现象。

联合库存管理
是一种风险分担的库存管理模式，比如分销中心。

发挥第三方物流系统的作用

多级库存的优化与控制

06 库存管理

物质流动是三流环节中最关键的部分；
库存的定义：库存是指企业所有资源的储备，
库存是通过资金形式、实物形态表现出来的；
库存占用越多，流动资金占用越多，效率越低。

库存成本最优化的解决方案：
①购入成本 ②订货成本 ③储存成本 ④缺货成本

库存的作用：
①保证生产的独立性；
②满足需求的变化；
③增强生产计划的柔性；
④克服原料交货事件的波动；
⑤充分利用经济订购量的好处；
⑥获得数量折扣；
⑦可以套期保值以防止通货膨胀和价格变化；

库存的类型

①按生产构成的方式分类：
原材料库存在制品库存产成品库存维护/维修/作业用库存
②按库存的确定性分类：确定性库存随机性库存
③按库存的需求类型分类：独立需求库存相关需求库存

库存控制系统

固定量系统：订货点和订货量都为固定量的库存控制系统。
订货提前期是从发出订货至到货的时间间隔。

固定间隔期系统：每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。

最大最小系统：属于固定间隔期系统的一种，但需要确定一个订货点s，当经过时间间隔时，如果库存量降到s以下，则发出订货；否则等候下一个间隔期。

库存管理模型

批量固定

基本经济订货批量模型EOQ
(需求和交货时间已知且稳定）
“一次订货多少最经济”

假设：
①需求是已知且稳定的；
②交货时间一已知且稳定不变；
③存货的签收及时，即一次订购的库存在一个时间一批送达
④没有数量折扣；
⑤唯一的可变成本是订货成本以及一段时间的储存成本；
⑥如果及时订货，完全可以避免缺货；

L 订货提前量 R 库存点 Q 库存量

①找出有关变量与总费用效果之间的关系；

②寻求最佳订货数量Q，要使总费用降到最低；

基本经济生产批量模型EPQ
“一次生产多少最经济”

订货周期固定
订货量不固定

基本经济订货周期模型EOI

ABC管理法

重点管理法，按物资的重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用等情况，进行分类排队，做到抓住重点、照顾一般。

循环盘点

07 企业资源计划

企业资源计划ERP

演化过程

①订货点法

②物料需求计划MRP

③闭环MRP简介

④制造资源计划MRPⅡ

⑤企业资源计划ERP

功能扩展

物料需求计划
MRP的原理

基本MRP系统的目的是为了控制库存水平，为物料项目设定操作优先级以及为生产系统提供能力计划：
库存——订购正确的零件、数量以及在正确的时间里订货；
优先级——按正确的完成日期订货，保持完成日期有效；
能力——制定一个完整的、精确的负荷计划，计划的制定要有充足时间来考虑未来的负荷；
MRP的主旨就是“在正确的时间正确的地点得到正确的物料资源”。

基本内容

输入：产品出厂计划产品结构文件库存状态文件

应用MRP系统需要考虑的问题：
①提前期（是指零件的加工周期和产品装配周期）
②安全库存
③批量（最大零件周期收益法MPG：如果合并一周的库存维护费用小于订货费用，那么就可以将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货）
④变型产品

DDP与MRP的异同

DDP可以理解为服务领域的MRP，也称为分配需求计划；
相同点：都按时段的订货点；采用固定提前期；都架设能力无限；
不同点：①前者处理的是流通领域的物料流，后者是生产过程的物料流，改变形态；
②前者是按分配网络，自下而上的处理；后者是按产品结构文件，自上而下的处理到部分。

MRP的运行机理和计算过程

MRPⅡ系统比物料需求计划更加覆盖企业生产资源，解决了企业内部管理系统一体化的问题；MRPⅡ系统的特点：
①计划的一贯性和可行性； ②管理的系统性；
③数据共享性； ④动态应变性； ⑤模拟预见性；
⑥物流、资金流的统一；

SAP系统：①功能模块化； ②集成化； ③开放性；
④用户界面友好； ⑤安全性； ⑥国际适用；

08 生产作业计划

作业计划

作业排序的目标：
①满足交货期； ②充分利用资源；
③降低在制品库存； ④降低准备成本；
⑤缩短提前期。

各计划之间的关系

如何安排作业计划：
前向排程后向排程

一个好的排程应该满足：
完成时间最短、设备使用率最大化、在制品库存量最小、顾客等待时间最少

工作重心的工作排序

调度工作的优先规则

四种规则

EDD准则约束下的SOT准则

生产作业计划

关键比率规则

在2台机器上排序N件工作：约翰逊规则

在3台机器上排序N件工作

约翰逊扩展法

在M台机器上排序N件工作

启发式算法

CDS算法

Palmer法

服务业的作业计划

预约系统预订系统劳动力安排多资源安排
循环排程法

09 准时化生产方式

准时生产制，JIT；
大JIT，通常被称为“精益生产”，是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等反面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
小JIT内容较窄，较多侧重于计划产品库存，实现“在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。
“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费”

JIT的目标：
质量目标——废品量最低；
生产目标——库存量最低、减少零件搬运，搬运量最低；
机器损坏低、批量尽可能小；
时间目标——准备时间最短、生产提前期最短；

实施条件：
均衡生产全面质量管理柔性系统
看板管理改进产品设计与供应商的合作

浪费的七种形式：
①过量生产 ②等待时间造成的浪费 ③搬运造成的浪费
④工艺流程 ⑤库存 ⑥动作 ⑦产品缺陷

消除浪费的七种方法：
①集中化的工厂网络 ②成组技术 ③源头质量的控制
④JIT生产 ⑤均衡生产负荷 ⑥看板生产控制系统
⑦最小化换模时间

两看板系统物流状态图

10 项目管理

项目管理的目标

自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，
以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
只有项目的质量是永恒留下来的；
项目管理的目标是增值——增值是指建设期和试用期的全面增值；
价值工程=功能/成本

项目启动

项目利益相关者的需求和期望管理
①项目规则是基础：目标一致、控制范围、领导支持、
②使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法：
发布项目书、发布项目一览表（项目目的、范围、交付成果、成本及进度估算、项目目标、利益相关人）、设置责任矩阵、制定沟通计划（及时准确信息量恰到好处）

项目计划

①开发工作明细结构图WBS
②任务序列
③工作量估算
④计算初始进度表
⑤配置资源
⑥编制预算

网络计划方法

关键线路法

关键线路法CPM：
可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对紧迫程度及重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。
确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。关键路线法通过寻找机动时间为0的过程来实现。

计划评审技术法

计划评审技术PERT：
形式基本与CPM相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间、最可能时间及最长时间，然后按照β分布计算工作的期望时间。

1、网络图：是由若干个圆圈和箭线组成的网状图，能表示一项工程或一项生产任务中各个工作环节或割刀工序的先后关系和所需时间。
2、甘特图：是传统的活动计划方法，可以表示各项活动的进度安排。
3、任务分解结构图WPS

项目控制

项目成功的关键因素有：
正确地选择项目；选择合适的项目负责人；选择项目承担单位；
对项目进行规划；组织管理。

估计活动所需的时间

单一时间估计法：确定型网络，依据历史数据或类似活动对各种活动的时间仅确定一个时间值。

三点时间估计法：随机型网络图，是指对活动时间预估三个时间值，然后求出可能完成的平均值。
最乐观时间a 最可能时间m 最悲观时间b 平均值=(a+4m+b)/6 方差=[（b-a）/6]²

11 产品开发

产品开发是从研究选择市场需要的产品，开始产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。自行研制技术引进自行研制与技术引进相结合
产品开发的程序：
①调查研究阶段； ②设计试制阶段； ③生产技术准备阶段； ④正式生产阶段；

新产品的概念：
新产品应在产品性能、结构、材质、用途或技术性能等某方面或几方面具有先进性或独创性。
创新产品派生产品换代产品多能化多样化复合化智能化艺术化
产品开发的动力模式：技术导向型市场导向型

产品开发方法

产品开发系统：
创意市场需求分析功能设计产品设计设计审查市场测试引入
产品设计方法：
模块化设计内插式设计外推式设计
成组技术计算机辅助设计技术并行设计

12 需求预测

按主客观因素划分预测方法

定性预测方法
“主观预测法”

德尔菲法

主管人员意见法

用户调查法

销售人员意见汇集法

定量预测法
“统计预测法”

因果模型

时间序列模型

时间序列平滑模型

简单移动平均法

加权移动平均法

一次指数平滑法

二次指数平滑法

时间序列分解模型

乘法模型

加法模型

预测的时间范围和更新频率：时间范围越大，预测结果越不准确；
稳定性：是指抗拒随机干扰，反映稳定需求的能力；
响应性：是指迅速反应需求变化的能力。

预测误差

预测误差：是指预测值与实际值之间的差异。
平均绝对偏差MAD 平均平方误差MSE
平均预测误差MFE 平均绝对百分误差MAPE

13 质量管理

概念

1、质量：是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特征的总和。
2、工作质量：是指与质量有关的各项工作，对产品质量、服务质量的保证程度。
3、质量管理：是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
4、质量保证：为使人们确信某实体能满足质量要求，在质量体系内开展的并按需要进行实证的全部活动。
5、质量控制：为满足质量要求所采取的作业技术和活动。
6、质量体系：为实施质量管理的组织机构、职责、程序、过程和资源。
7、质量职能：是指质量形成全过程所必须发挥的质量管理功能及其相应的质量活动。

全面质量管理

全社会推动下，企业全体人员参加的、用全面质量去保证生产全过程的质量的活动。

特点：全方面、全过程、全员参加、全社会推动；
主要工作内容：市场调查、产品设计、采购、制造、检验、销售、服务。

全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环
计划、执行、检查、处理；
按照一定书序形成一个大圈，大换套小环，循环上升。

统计质量控制

质量管理的
统计控制方法

常用的统计管理方法：
直方图、数据分层法、控制图、排列图、因果分析图、散布图、统计分析法

中级管理方法：
抽样调查法、抽样检验法、官能检验方法、实验计划法等

高级统计管理方法：
高级实验法、多变量解析法

抽样检验

全数检验

抽样检验

计数抽样检验