认知升级100+个思维模型_思维导图模板

100+个提升认知的思维模型

NLP理解层次理论

NLP理解层次会把思维属性划分六个等级，从低到高分别是（environment）、行为（behavior）、能力（capability）、价值（values）、身份（identity）、精神（spirituality）。更高一层的理解往往会对低一层的理解产生巨大影响。而某一层所出现的难以解决的问题，通过更高一层维度的思考，也会轻而易举地找到答案，并让问题迎刃而解。

环境层：是个人本身之外的人、事、物、时间、地点。
行为层：是个人做事的具体行动、动作、习惯、路线、操作步骤、流程、方法。
能力层：是我们掌握的知识、技能、速度、效率、水平以及做出的选择。
价值层：是价值观、意义、信念、品质、观念、原则、对各种事项重要性的排序。
身份层：是对自我的认知（我是谁、我在什么位置）、自我的认同（我行不行）。
精神层：是使命感、期望感、责任感、我与世界的关系和看待世界的方式。

比如，我现在干活干不进去，很难投入，这是行为层的问题。如果通过控制自己的注意力，给自己提神，强迫自己专注，效果总是有限。因为这类解决方案同属于行为层。

但如果从它的上一层出发，就能找到很多原因和对应的有效办法。比如，从能力上分析，难以投入可能是我不擅长导致的吃力或者太简单导致的无聊。我可以通过切换和自己能力更匹配的事务去做，就会比较投入了。再上一层到价值层，可能是我不太喜欢这份工作或者觉得自己做的事情没有意义，那么换一份工作或者找到这份工作的意义就会有效。再上一层到身份，你会发现这是因为我认为自己是公司中普通的部门，团队中普通的一员，无足轻重、可有可无，无所屌谓。但当你听见领导背后讨论你是一个不可多得的人才时，你自然会转变态度，认真对待当下工作。身份的提醒，会给自己带来更大的力量。当然再上一层到精神，力量更大。当人民有信仰、当劳动最光荣、当想到为了社会主义的发展与建设，每一个普通的农民、工人、党员、群众都会爱岗敬业、发光发热，连每一个学生心中都装着中华崛起。

一个人的思维层次越低，那么他能给自己带来的改变也就越有限。遇到困难，先赖大环境。虽然有时候这是事实。但大部分人会止步于这种对外部的抱怨。(外部归因)
好一点的呢，会从自己身上找原因。但也只是觉得自己不够努力，然后用战术上的勤奋去改变现状。
再好一点的，会发现是自己某项能力不足，才使自己没有太多选择。会重新培养新能力适应环境。
再好一点的，会试图重新认识问题的本质，知道选择大于努力，然后重新取舍，寻求突破。
再好一点的，会重新认识自我，想象自己最终要成为一个怎样的人，从而重塑自我，激发潜能。
再好一点的，就是能找到自我存在于世的使命、责任然后奋斗终生，或者找到人生的自洽区，跳出三界外，从此得自在。

当然以上只是一个问题的逐级上升。其实每个不同层次的问题，也都可以去上一层要答案，这要比在同一层解决它更容易。
比如：屋子脏了都知道打扫一下便是了，环境再不好，也要挣扎一下。哪怕逃离也是一种行为选择，也能暂时解决这一层的问题。
平时本就不爱说话的，不是强迫自己去多说话，而是要学会如何说话，会说话了，就爱说了。
员工能力跟不上，不是给他们安排更多培训，而是要让他对自己的工作引起重视。
一个丈夫夜不归宿，不是说教他不该花天酒地，而是要让他能认清自己一家之主的身份。
一个对自己已经绝望的人，打心里会认为自己是一个loser，你已经不能轻易改变他对自己看法，这时候，你应该走近他的内心，了解他的伤痛，认同他、同情他、感染他、带动他，才能给他重新找回自己的信心。

精神可以成就身份，身份可以创造价值，价值可以延展能力，能力可以控制行为，行为可以改善环境。这就是NLP的威力。

这个框架只让你关注了升维思考的效果，而忽略了执行难度。看起来上一层确实能很大程度让问题迎刃而解，但并不是所有问题的解决过程都那么轻松。实际上想要更容易，快速地解决这一层次的问题，跳到下一层也是可以的。

比如，我成绩不好。这是能力层体现出的问题。如果向价值层寻求答案。告诉自己“学习对我的未来有很大影响，我要重视起来”——通过改变对学习的态度可以自然提升成绩。这当然是个好办法。但是我们无数人的无数次尝试会发现，让自己有这种意识并长期保持哪有那么容易。
但是从下一层，也就是行为层去寻求答案，执行起来就容易多了。比如认真分析具体哪一科的成绩不好，就集中练习哪一科，多做题、做笔记——通过多练习来找到窍门，提升成绩就会快速起效。

每个下层也都可以对它的上层产生影响。
环境可以刺激行为（穷人的孩子早当家）
行为可以提升能力（熟能生巧，临时抱佛脚）
能力可以改变价值（艺高人胆大）
价值可以塑造身份（喊出帝王将相宁有种乎？的人最后真成了帝王）
身份可以唤醒精神（既然来当兵，就知责任大）
可以发现，这个NLP并不是像许多人强调的那样：只有通过上一层的答案才能解决下一层的问题。反过来也是可以的。只不过不管向上向下，都有各自的优缺点。

你不爱读书（价值层问题），你去图书馆（环境层解决）会至少拿上一本书去翻一翻、读一读，读进去了很有趣，这是环境对人的改变。毕竟环境对人的影响是不可忽视的。这种改变非常容易，但是你因此会爱上读书吗？很难。当你离开图书馆，还会回归到从前的状态，该耍耍，该玩儿玩儿。

而当你突然觉得自己祖上是书香门第，将来打算成为一名大学教授，那么你（精神层）的责任感、使命感、你（身份层）的自我认同感都会发生巨大改变。从而改变你对读书的意愿度和迫切度。但是，如果这种事情客观并不存在，单独通过给自己洗脑，说服自己是个知识分子这种事并不容易。

交通拥堵的问题是行为层问题。如果从行为层本身出发，让前面的每个司机倒一倒车是很难解决拥堵问题的。最容易解决的办法是把这段路改成立交桥或者设成单行线、调控信号灯时间（环境层）。这样司机们不用太动脑子，正常开车自然就不堵车了。从司机的角度出发，这很容易。但是这样解决程度很有限，比如没有立交桥的地方一样还会拥堵。

那么如何更加彻底地解决呢？或许让汽车连接城市交通大数据，让行车电脑提前预判路线拥堵状况，给出出行建议什么的（能力层）就会好很多。但这么做的难度加大了。
再往上，比如让每个司机都认为自己是一个心系城市发展、认为自己是共建文明城市责无旁贷的好市民，在交通出行上做到文明礼让，不着急、不怒路，如遇堵车所有人都会非常清楚自己的位置，并在没有交警的情况下，自觉相互配合、相互体谅，从而实现对道路的疏通。这样交通拥堵的问题就不是问题了，出现拥堵也很容易解开。但让整个城市的市民做出这种程度的改变有多困难，我们也是非常清楚的。不过即便困难，我们也是要做。
你会发现在社会层面，解决交通问题，六个层次都有对应的办法在共同作用（精神：倡导社会文明建设；身份：强调争做文明市民；价值：良好交通方便你我；能力：交通知识传播学习；行为：交通执勤法律法规；环境：立交桥、单行线、信号灯）

NLP理解层次思维模型并非只能向上寻求答案。解决办法在其上层与下层都可以得到。但一般情况下，上一层可以让问题改变得更干脆更彻底，但对个人主观能动性的依赖程度和执行难度也会更大；而下一层解决方案对个人主观能动性的依赖会更小，改变起来更容易，但效果有限。
如何解决，就要看具体问题、具体条件。想快速而容易的解决眼下的燃眉之急，可以自下而上，从创造或投入适合的环境入手，影响和改变自己。如果想要彻底解决一个重大人生课题，可以自上而下，从优化价值观、重塑身份、唤醒精神入手，逐步让人做出在能力上、行为上、环境上的巨大改变。不要逼迫自己非得上升理解层级，动不动就到精神层寻求改变。“屋子脏了”扫扫就是，上升到“眼不见为净”的唯心主义上，就很没必要。

既然上下各有长短，那么如何扬长避短呢？我们可以双向结合、提炼优势、取得平衡。比如在个人规划上：
1、自上而下，我们尝试深度思考自己的人生（精神），认清自我，定位自我（身份），追逐热爱（价值），而不被眼下的种种困境所束缚。（摆脱下三层）
2、自下而上，我们也要认清在时代形势和现实状况下（环境），什么可为、什么不可为（行为），以及在“可为”之中，挖掘自己擅长做什么（能力），并保持清醒，不被人贩卖焦虑和洗脑所影响，或自己做起了白日梦（慎思上三层）这样就能得到一个比较理性的个人发展方向。

断裂点理论

断裂点的核心含义，是用一个很小的可以承受的损失，去避免无法承受的风险发生。简言之，通过自损达到止损，以小损防大损。

值得注意的是，我们不能单纯认为一个系统线路的断裂点只有一个，它也可以分级别，多设定。相当于一个个防止上一级遭到整体性进一步破坏的预警信号。

比如球员禁赛机制是防止体育精神滑坡的断裂点，而赛场中的红牌是防止球员做出出格动作，以至禁赛的断裂点。黄牌是红牌的断裂点，裁判严肃认真的比比划划是黄牌的断裂点。

以及一个组织机构，从内部约谈，到通报批评，再到处分留档等等，每一个面前的损失都是背后更大损失的断裂点。

说回我们自己，在成长的道路上，也要在重要关键的节点上，建立一个自我管理的机制。

比如，设定一些提醒事项，如“当发生什么时，我们应该怎么样”；或者正视一些自己的错误，把它看成更大损失前的断裂点；也可以把别人对你的善意提醒，看成后期被严重反感、蒙受人际关系进一步损失的断裂点等等。

以上这些对于我们而言，可能都是非常必要的。

共鸣能量释放

所谓共鸣能量释放，表达的是这样一种现象：当某种信息或知识被揭示、公布、传播出来后，人们会对一个团体、圈层、甚至社会面产生一种情绪上的强烈共鸣。而这种共鸣，同时会伴随着巨大能量的产生，这种能量会以各种形式体现出来。

首先我们要清楚两个概念：共有知识与公共知识。
简单来说，共有知识：就是大家都知道，但你不知道我知道，我也不知道你知道的知识。

公共知识：就是大家都知道，且大家都知道每个人都知道的知识。

共鸣的能量之所以能被激发，其实就是因为一部分的共有信息/知识被公布出来，转变成了公共信息/知识。这一转变过程所释放的巨大的能量

当一名政治家在竞选演讲中讲出了许多选民心中所希望的事情，那么演讲后将会获得大量的选票。在这里，讲出选民的心声，就是揭示了选民的共有信息变成公共信息，“对对对，这就是我想要的生活，是我们都希望的样子！”这里激发出的能量，就是他们大量支持的选票。

当脱口秀演员用巧妙的语言或表现形式揭示了我们每个人生活中都知道，但是不确定其他人知不知道的细节时，便会获得满堂喝彩。在这里，那些每个人相同的郁闷、压抑、小心思，就是被揭示出来的共有信息。现在变成了公共信息，因此激发出来的能量，就是掌声、支持率，甚至一名演员的名气。

当某一部电影、电视剧，精准刻画了我们普通人的某一种生存现状，呈现了我们所向往的画面，就会赢得票房、口碑和广泛的推荐。

短视频内容、朋友圈文案，只要能够抓住某些我们都发现的小细节，挑明尚未抒发的强烈情绪，都可以让它成为爆款。

甚至小到两个人之间，都有类似的能量迸发：点破对方的羞怯，他会撕破脸愤怒；揭露对方的伤痛，他也会绷不住痛哭。

比如一个人晕倒/翻车，围观人群中每个人都会有一个相同的想法：想施救但又担心自身安全，寄希望于其他人先伸出援手。这也是此时大家的共有信息。而当此时有一个人站出来，把人们心中的意愿和担忧揭示出来，号召一下，那么大家都会放下担忧，一起用行动帮助受难者脱困。

甚至在更大的社会层面也会有更大的能量激发：一个动人的故事、一句经典的口号，就能点醒广大群众的希望和梦想，并掀起一个时代级别波澜壮阔的浪潮。

主动制造共鸣释放能量有以下几个步骤：
1、先培养共有知识。在小群体或者指定圈层培养或者体验相似的经历，这就是为什么来自某个圈层的领袖往往在这个圈层更有威望的一个原因——这是在做能量积累。
2、再发掘共有知识。首先自我感受，曾经的经历获得了哪些自己的感悟，然后通过小众试探性交流确认这一知识/信息是否大概率属于共有知识/信息——这是在做能量确认。
3、然后揭示这个共有知识。整理好知识/信息的表达方式、展现方式，在恰当的时间和公共场合/平台进行揭示，以获得广泛共鸣，交换对自己有利的能量——这是在让能量迸发。
4、然后成为公共知识。当他们通过共鸣、探讨、分享之后，共有知识/信息将彻底成为公共知识/信息，能量完全释放后，将会回归平静——这是能量均衡的过程。
5、重新感悟新的公共知识。当公共知识被广泛接纳后，仍然会在指定圈子/领域/社群/社会面，消化成每个人的新的经历，而这种经历是一个可以培养新的共有知识的温床，能为下一轮的能量激发做准备，例如二创/玩梗——这是重新积蓄能量的过程。

为了保证能量迸发对自己有利，我们需要识别一个知识/信息处于共有-公共状态之间的哪个阶段。在知识/信息处于完全共有阶段（没有人知道别人知道的阶段）揭示它，将会拥有第一轮的能量迸发，第一轮的能量迸发往往最为激烈，但激烈程度，也取决于揭示者个人的表达方式、知名度和平台影响力等因素。

在第一次揭发过后，这一知识也并非完全成为公共知识。它会在完全共有状态和完全公共状态之间，处于半共有半公共阶段。也就是它在某些人群中实现了公共状态，但另一人群可能没有及时接收而仍处于共有状态。这就需要后面继续几轮激发或者更久的时间才能波及到他们。所以这一阶段，仍然有可被激发的能量（比如网文的转发、视频的搬运、大瓜的分享）。这一点，在更广泛的社会面上十分普遍。

最后，就是当这一知识/信息非常接近公共状态时，也就是只有极少数人还不知道别人知道，但大多数人都知道了彼此知道的时候。这时还想通过“揭示”它来获得能量，就要慎重了。有可能这个阶段并不能激发太多能量，相反会有更多人觉得你有些“过时了”、“老掉牙”、“没见识”，让自己处于一个比较尴尬的地位。

因此当决定要揭示一个信息/知识时，了解它现在处于什么阶段是非常重要的。避免装X不成反被噬。新的信息每天都会产生，新的知识也会铺垫在旧知识之上，为我们盖起上不封顶的无限宫阙，信息差永远存在，这差值，就是我们要的能量。

费曼学习法

四个步骤：Concept （学习概念）、Teach （传授知识）、Review （查缺补漏）、Simplify （简化比喻）。

如果用费曼学习法来给费曼学习法做解释的话，就一句话：去教别人，让他也懂。就是要把学习的知识讲给别人，能让他听明白，就算学到了。这就是费曼学习法的核心要领。是我通过思考怎么让你懂，来变相让自己真的懂，更加懂。

上学时做某一个应用题，相比较于听老师讲、和自己练、给不会的同学讲一遍，往往更扎实，就是这个道理。

峰终定律

峰终定律是指，人们对体验的回忆，并不与当时的实际体验相同，回忆中的体验只由两个因素决定，高潮和结尾。如果这两个地方让人感到愉悦，那么大脑就会告诉我们，整个体验都是愉悦的。也就是说，人们对体验的评价，往往取决于体验中的峰值和终值，而不是整个体验的平均值。

深夜爬山，如果可以在山顶看到美丽的日出，下山后又能买到便宜好吃的山货，那么中间即便有大把的时间处于口渴、疲惫、腿疼的状态，也会认为整个旅行都是美好的。

峰终定律还告诉我们，谁都可以利用这个认知偏差，去设计一个让人难忘的体验。

逛个什么家居，你可以在他们的各种家具搭配方案中找到灵感，结算后还能买到一块钱的冰淇淋。那么中间找不到店员、货还得自己搬这些不爽都会被峰终这两个点所掩盖，你拥有了一个愉快的购物体验。

下个什么馆子，如果有免费美甲擦鞋、给你唱生日歌、送热毛巾、眼镜布，临走还有小零食，你就会忽略门口排队、拉面甩脸等各种欠佳的体验，总体来说这顿饭吃的还是挺好的。峰终定律来自人性，所以它的应用范围非常广泛，几乎所有基于人性的方方面面都可以用峰终定律来配置资源、设计体验。

所以评价峰终定律价值连城，就是因为它在“资源有限还怎么能让客户满意”这个问题下，给了无数企业、品牌、商家一个最优解。

如果你手里只有两块糖，就在TA最需要的时候和最后分别的时候给TA，那么他的整个回忆都是甜的。

峰终定律，是一个从心理学出发，实现经济利益最大化的概念。了解了这一点，那么对于为什么一个心理学家，可以获得经济学奖这个事儿，大概就明白了。

峰终定律基于人的认知偏差，如果可以利用它影响一个人对体验的评价，那么同样也可以他误导一个人的决策和判断。所以，在特定情况下，我们要避免自己掉入别人设计的峰终陷阱。

商店购物时，不要只盯着对你放电的美女店员，听她推荐，表面觉得购物体验真棒，实际花了冤枉钱。

选才任用时，不要只顶着员工的高光时刻，一些兢兢业业不抢风头的人，很可能发挥稳定，很少出错。对于风险相关的岗位，这种人才更适合。

如果你想谈一次轰轰烈烈的恋爱，去用好峰终定律。毕竟我们都想在资源有限的情况下，给彼此最好的体验。

但想看看TA能不能和你搭伙过日子，就弃掉峰终定律。冷静下来，好好回忆，在大多平淡的日子里，你和TA是否真的合得来。

了解思维模型。不仅是为了自己用，也为了能够识破别人对你用。

攻则用，守则弃。才是正确对待峰终定律的姿势。

三八理论

世界上最公平的就是时间。每个人每天都拥有相同的时间，是三个8小时。第一个8小时大家都在工作，第二个8小时大家都在睡觉。第三个8小时，由自己支配。
三八理论认为，前面两个“八”小时，大家都一样，并没多大区别。而人与人之间的差距，主要是由我们如何支配第三个八小时决定的。

第三个八小时在支配时间上，有三种方式：消费、交易、投资。

消费是指，把时间用在吃饭、打游戏、娱乐发呆这些事情上。让自己获得放松，以便拥有更好的状态。

交易是指，把时间直接交换成看得见的价值。比如搞副业做兼职换成钱、加班换调休或者换加班费。

投资是指，把时间用于学习和提升能力，虽然不能马上兑换价值，但是可以有机会让将来的自己变得更值钱。

每个人的发展迫切程度、当下缺钱程度、上升空间大小等因素各有不同，对第三个8小时的支配都不一样，甚至同一个人每个阶段的身心状态都不一样，支配比例也在变化，这都很正常。

最近工作太多太累，需要增加消费，就消费。最近不太忙，精力旺盛，趁机增加投资，就投资。只要始终适当保留自己的投资，别放纵消费，都值得被鼓励。

而一旦选择投资，就尽量要争取出至少2小时不被打扰的时间。这也是三八理论所要表达的核心。因为很多事情，比如学习、思考，只能在不被打扰的时间里完成。连续不被打扰的2小时，价值远超过8个一刻钟。

当今时代，压力和节奏都很大，很多人在8小时工作以外，还得在公司以被迫加班的方式，继续交易甚至是消费自己的可支配时间。再加上上下班通勤、必要的吃饭、打点生活琐事、陪伴家人，个人实际支配时间所剩无几，怎么投资？

在我看来，这些现状，确实都是我们普通人不得不面对的。往坏了想，资本家最希望普通人持续输出廉价劳动力，所以也一定程度上不太希望我们用充足的可支配时间，成长为他们养不起又不需要的人才。

如果资本家很坏，你也别太良心。所以这里提供一个不太正确的方法，供大家批判。三个八小时里，第三个八小时被加班占用，无法充分支配。第二个八小时是睡眠休息，不可轻易支配。那我们就从第一个八小时下手。我的办法就是在这八小时里，以退为进、以摸代投。

第一步，以退为进。就是不建议你找那种拼了老命才能做好的工作，这属于短期看起点很高，长期看给自己断后路的选择。如果可以，退一步找一个你能拿捏的位置，或者在现有岗位逐渐放放水，平时摆出十分努力的样子，但实际用七分，留三分。比如该3天完成的工作，你2天能干完，就在手里留1天，个人可支配的时间不就换回来了么？你要想清楚一个问题，你的工资是按照劳动时间等价交换的，而不是你的辛苦程度。该3天完成的工作3天交付，就是等价交换，傻乎乎的提前换来的可能不是更高的工资，而是更大的劳动密度。

第二步，是以摸代投。大家上班摸鱼常常有，但是摸法各不同，别人打游戏，你练本领；别人追剧，你看书。学会科学摸鱼，积极摸鱼，别人消费你投资，不就成长了？

二八法则

如果有人问世界的真相是什么？我会回答二八法则。

1906年，意大利经济学家帕累托Pareto提出了社会财富分配的研究结论：20％的人口掌握了80％的社会财富。

朱兰博士认为在任何情况下，事物的主要结果只取决于一小部分因素，于是在管理学中采纳并推广了该思想。后来，人们也在生活中发现许多不平衡现象，便都以二八法则来解释，因此二八法则特别出圈。

二八法则中的比例，并不特指确定的2/8，它主要表达一种不平衡，3/7也好，1/9也好，都可以归于二八法则所描述的那种不平衡。

20%喝酒的人喝掉了80%的酒20%的玩家贡献了80%的游戏充值20%的员工做出80%的业绩20%的网友打出了80%的弹幕20%的重大变革推动了80%的历史进程一段人生，也只有20%的那几年，能决定你80%命运。

除了人，事和物也存在这样的现象。一本书，80%的重要信息，只集中在20%的那几页。一部车能开起来、一个楼能盖起来，80%都依赖于那20%的发动机和承重结构。

如果我们仅用它表达一种不平衡，描述一些不公平的现象，却有些狭隘了。二八法则的价值远不止如此，它还为我们透露出三条重要的信息：

第一，不均衡是世界的真相。二八法则处处可见，就如同上面的那些例子。相反如果处处重点就是没重点，处处关键就是不关键，人人优秀就是平庸。重点、关键、优秀、富有并不取决于定义它们的标准，而是他们存在的比例。优秀不是你的能力有多强，而是你比80%的人强；富有不是你具体有多少钱，而是你比80%的人有钱，这是世界的真相。

第二，人人有饭吃是人类前进的动力，而不均衡才是人类前进的活力。社会的不均衡确实是人性所致，就像公交车效应，没上时想让前面挤一挤，上去了想让后面等下一趟。你不想让上面的人有更多财富，同时你也不希望下面的人分走你自己的。大多数人如此，就一定会造就二八结构。所以就一定存在一种规律，只要你一点一点向上爬，就会用越来越少的时间换越来越多财富，越轻松同时越有钱，不然人要向上奋斗个啥呢？这就是活力。真倒是五五定律的世界，每个层次的人拥有的财富都一样，那人是会继续向上走，还是向下滑？社会活力几何？可想而知。所以，怀揣人人平等的心是对的，同时，接受不均衡带来的积极性，也是对的。那么我们如何向上爬呢？这就说到二八法则的第三个启示。

第三，拿2，得8。也就是凡是只要抓住关键的小部分，就能拥有自己想要的大部分。又省力又好用。这个启示，其实二八法则的别称已经告诉了我们。关键少数法则、不重要多数法则、最省力法则。例子就不举了，大家都懂。只需抓住关键的2，就能拥有想要的8。这是性价比最高的奋斗密码。

接受不均衡，是世界的真相，理解不均衡，是前进的活力，利用不均衡，掌握成功的密码。听到这里，可能仍然会有80%的人还会用二八法则吐槽世界的不公平，但最后一句话，我要说给20%的人听。

成功本无捷径，但是走弯路的人太多了，于是正路便成了捷径。捷径上的人可能很多，但多不过那些过于聪明的迷途者与徘徊者。

第一性原理

第一性原理思维，就是从根本出发找出更合理的新方法。

尽管总是追问为啥非得这样，那样。可能有时候会显得无知，但也能产生意想不到的颠覆效果。所以第一性原理的思维方式，就是在明确本质的前提下，用批判思维去拆解现象中的不合理的联系，找到新的更合理的路径。

比如：说用PPT制作表格，就非得是表格吗？第一性是为了能让对方迅速理解表格里面的某些重点数据信息，那么有表，没格行不行？完全不是表格行不行？
于是精炼出来的表格和有趣的图表，产生了意想不到的效果。

汇报就非得用PPT吗？“第一性是工作效率，口头汇报行不行？哦，不行！被领导喷了，我判断错了。第一性不是效率，是尊重，那我做一个漂亮的思维导图，打印出来再给领导讲行不行？总要比我做PPT快的嘛。诶？这就行了！领导还夸我有创新意识。那个老头子只是注重仪式感。但他只知道PPT，所以之前只能用PPT来要求大家在汇报中对他给予重视。”

第一性摸对了，依附在上面的一系列不合理，也就自然脱落了。也就颠覆了一个工作习惯，领导开心，同事省心。

路径依赖

这是一个典型的路径依赖的案例。火箭需要火车运输，所以火箭的宽度依赖火车的宽度，而火车的宽度依赖铁轨的宽度，铁轨的宽度则是参考了古罗马战车的宽度，古罗马战车当年需要2匹马拉动，所以两个马的屁股决定了战车宽度。

所以马屁股决定了火箭的直径。这就是路径依赖。

路径依赖普遍的解释是：人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。

路径依赖，无处不在，从基因演化到自然变迁，从人生选择到企业发展，一旦做出一种选择后，后面就会或多或少地受到最初选择带来的一系列影响。

说得再简单点，路径依赖可以看成一连串的因果链条。也就是环节上的每一次选择都是上一个选择的“果”，同时又是下一个选择的“因”。

一般，有几种情况会形成或加重路径依赖：
1、发展进化短视：人们总会仓促提出一个并不完美的方案来解决燃眉之急，却忽略它所带来的长远影响。
2、沉默成本出现：人们发现已经这样跑起来了，目前没啥大问题，改起来比凑合用更麻烦，就先这么地吧。
3、网络效应大：我这样以后，大家也跟着这样了，大家已经都在这条路上走起来，并且产生了更为便利和成熟的默契配合，新来也就都跟着这样。
4、转换成本高：意思是“大家已经都这么玩儿了，就你非得开创新玩法？”这往往需要承担巨大的转换成本，这个成本难以负担。
5、思维固化：是最低级的原因，也是最普遍的（原因）。懒于思考。“大家咋整我咋整，反正大家都这么干就是合理的，要是不合理，那大家一起吃亏，一起吃亏就等于我不吃亏……”

知道了形成原因，那么同时就知道了破解的方法。

被提及的最普遍的破解方法是，长远考虑、敢于放弃、独树一帜、开拓创新、独立思考。

重点是什么呢？是观念的重塑。大部分人提到路径依赖四个字，总会伴随一种无奈，理解成一种难以挣脱的消极现状。其实不对。

路径依赖不是坏事，他只是中性的思维现象。它会带来坏结果，也能带来好结果，在正态分布下，更多的都是不好不坏。

在历史辨证下，更是时好时坏。就像一个人，过去在一个领域内越走越深，所积累的工作经验，在不同时期和市场需求下，价值忽高忽低一样。所以，大家不必一提到路径依赖，就非得要挣脱个啥、突破个啥、开辟个啥。没准顺势躺平，享受路径依赖带来的便利，才是性价比最高的选择。

颠覆性创举的成功总是少数。所以要警惕自己动不动就要颠覆什么，毕竟在重大问题上玩颠覆，代价太大。顺势改良往往比逆势创新，更长寿。

路径依赖和颠覆创新不矛盾。
1、颠覆创新面对的是不合理的路径依赖。
2、颠覆创新需要成本，面对低成本小问题，发现不合理，鼓励颠覆。
3、重大问题，创新带来的收益如果大于创新风险+路径依赖的成本，鼓励颠覆
4、否则，依赖路径，并做小的改进，才是好选择。

护城河理论

巴菲特有一个著名的护城河理论，讲的就是，当企业占领一块市场后，就该思考如何防止竞争者进入、瓜分、抢夺市场，保证自己持续获利？巴菲特认为最好解决方法是：挖护城河。

它的意思是，我们要形成一个对手不易模仿的优势，一套易守难攻的经营战略，以防止外来者进城掠夺本属于你的财富。总之它就是你的核心竞争力和不可替代性。

护城河如何搭建？巴菲特从经济角度给出四个要素：分别是成本优势、网络效应、无形资产、迁移成本。

成本优势包括独占资源、生产规模、运输便利、地理就近，运营效率等可以降低成本的因子。2块5的可乐就是通过规模降本的极致案例。

网络效应主要指用户集群产生的效应。用的人越多，越多的人用。从而建立用户生态，形成良性循环。比如某聊天软件以及围绕它搭建的社交游戏平台。

无形资产包括品牌价值、技术专利、高门槛经营许可等等。就是别人给不了产品和服务，我能给。也就是东厂。

迁移成本，又叫转换成本。是指对一个产品建立使用习惯，产生依赖后，用户离开它会产生很多麻烦、损失时间、还要重新适应新产品等等一系列代价。比如总丢版权的音乐软件里你收藏的歌单，换电话号码还要解绑N多软件的验证等等。

简单来说，护城河的四要素就是我很实惠、大家都用，你要的我能给，找别人你费劲。四个要素可以不必都占，其中一种要素中的一种优势达到极致，也可以获得足够安全的竞争壁垒。

那四要素为什么偏偏是四个，它背后有什么逻辑？
成本优势大多关乎有形资产，它对应无形资产。表达物的一实一虚。网络效应是吸引人来，而迁移成本是防止人走，表达人的一进一出。这是四要素的逻辑属性。

护城河的逻辑本质提炼出来，便可把这种商业思维，迁移到职场和生活的竞争当中。请思考：
（有形资产）你兜里有钱还是家里有地，你高你帅你了不起，还是你啥都没有但很便宜。
（无形资产）你学历高还是经验多，你有专长还是技术硬，或者勤劳、忍耐、软磨硬泡的精神高于常人。
（吸引人来）你是否善于和同事、朋友相处，善于管理和整合资源，成为人际关系的交点。
（防止人走）你是否有让他们离不开你的本事。爱人也好，领导也好，能让他感受到生命没你不精彩，工作没你不顺手。

另外，护城河建立后也不是高枕无忧了。优势可以被超越，对手也在研究你。你这边挖沟砌墙，那边就开始填土、架梯子了。

所以，最后一个问题，如何保持你的护城河？人无我有，人有我优，人优我异。就是在自己的优势上继续学习、发展和迭代。那异之后呢？人优我异，人异了，我怎么办？异就是做差别，有差别就和竞争对手不一样。我有的，人没有。这不又回到了人无我有的状态了吗？他要是跟进，那你就做得比他好，就人有我优。看，自洽了。

PDCA循环

PDCA循环是全面质量管理的思想基础和方法依据，分为Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理）四个阶段。
它由沃特·阿曼德·休哈特首先提出，戴明采纳、推广，所以又称戴明环。可以使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化。

一个完整的PDCA，大概需要以下几个步骤：

在计划阶段：收集信息、分析情况；确认目标；制定计划；

在执行阶段：围绕目标，采取措施，落实计划；

在检查阶段：评估效果，分析原因，总结经验；

在处理阶段：针对有效方法制定标准，以后就这么干，针对问题提出解决方案，交给下一个PDCA。

如此反复，持续循环，就可以实现对管理对象的持续优化。

PCDA不仅可以单独循环，还可以大环套小环，小环保大环。也就是在你当下的PDCA之中，也可以完成一个小PDCA，或者你当下的PDCA，也可以是更大的PDCA中的一环。

比如某个大型项目处于执行阶段，你也需要每日规划安排接下来的工作，工作中时常检查，事后反思，及时调整，避免日后在持续执行中遇到同样的问题。当这个大型项目完成之后，它也会作为众多案例中的一个典型，为整个公司制定下一年的发展计划提供经验和启发。

P是思考
D是行动
C是思考
A也是行动。
P-D是计划的思考与行动，C-A是总结的思考与行动。

因此，
P是面向未来的向前思考，就是计划。研究下面怎么做。
D是思考后的行动，也就是执行。按照计划做下来。
C是面向过去，向回思考，就是检查。反思一下做的怎样。但是光总结了也不行，也要有所行动。
所以A是反思总结后的行动，也就是处理。好的怎么处理，不好的怎么处理。

我们在工作时，总会强调凡事做好计划，事后做好总结，也总在强调不要只哔哔不动手，也不要让干啥就干啥，而不去思考为什么。我们之所以对PDCA推崇有加，就是因为它把我们经常强调的计划与总结、思考与执行，做到了并包与平衡。

只要在这个框架下完成工作，就能避免一些例如行而不思，过而不省的根本性问题。也正因为它是个框架，所以在个人提升优化、活动项目优化、生产质量优化等各种优化管理下，都能适用。至于在这个框架下落实什么具体步骤和内容，还需要看自己是在哪个具体的领域、具体的行业，面对什么样具体的问题了。

四象限法则

四象限法则是最常用的时间管理方法。

我们处理问题的顺序一般是先紧急且重要，然后紧急不重要，然后重要不紧急，最后不紧急不重要。如果缺乏统筹，我们就会把大量时间用在处理紧急事物上，而让本来不紧急的事情又变得紧急，进入恶性循环。

所以法则的核心理念是：建议我们把主要精力放在重要且不紧急的事情上，做好前期的规划与布局，才能扭转瞎忙的状态。这道理大家懂，不赘述。我要说明模型的另一个特性——调控优先级。

你是不是经常听到身边人说，你有空刷手机，你没空陪孩子？你有空抽烟，你没空洗碗？甚至你自己也发现了，明明可以白天提高效率，却总是把事拖到加班才干完？想不明白明明还有更重要的事没做，怎么自己却做了一个无关紧要的事。

刨除单纯的懒，原因就在于模型的顺序是固定的，但事情不固定。那些看上去无关紧要的，比如散步、扯淡、刷手机，并不是一直不重要不紧急，它会根据你的状态临时调控。
你在当时的那个环境下选择了跟别人扯淡，就说明，对当时的你来说，扯淡至少是一件紧急的事。如果你前面精力高度集中，当下非常疲惫，现在马上扯淡，就是比其他重要的事情，更重要。

但是！当你通过扯淡完成休息，调整完状态后，它的优先级就会下降得很厉害，一下子回到不急不重要的位置上。而这时候一个声音出现，啊你有空扯淡没空做表。你就想不通，就自责，哎对呀为啥我闲的没事儿搁这扯淡呢？就是这个道理。

了解了这个道理，你看那些欠你钱的，有钱花没钱还的，也就可以解释了。对他来说，还钱是一件重要且不紧急的事情，甚至是不重要不紧急。在他马上将要几乎可以打算还钱时，诶，它前面就会出现一件紧急的事情。什么今天请老朋友吃饭啦，明天孩子该上学啦，后天谁家结婚该随礼啦。只要生活在继续，他就永远有比还你那俩钱儿更紧急的事情排在前面。

所以，想让他还钱？就要像临时调控自己休息状态一样，调控对方还钱的优先级。想想为什么催债公司的手段有效？为什么要钱的总要编一个急用钱的借口？想想你作为项目经理，先给谁打款？这活没他干不了，没定金他不干活，再不打款工期就来不及，项目结束后第一天就打电话催款的，贼烦人。其实他们都只在做一件事儿。就是让对方把还钱这事儿变成一件紧急且重要的事情，或者至少是一件紧急的事情。

还钱只是一个例子。时间管理四象限法则的精髓，不仅能高效管理自己，它也可以通过影响对方做事的优先级，让对方更容易做出，我们想让他做的事。

马太效应

好的更好，坏的更坏；多的更多，少的更少；强者更强，弱者更弱；富人更富，穷人更穷……这就是马太效应，又称两极分化，源自《新约·马太福音》。它描述了一种现象——人间失衡。

就像一个横置沙漏，一旦某一端被微弱的外力稍稍拨动一下，这脆弱的平衡就会被打破，沙漏中的沙子，就会朝着更重一点的一端流动，如果不做干预，沙漏就会加速倾斜，平衡将会被彻底打破。

生态平衡、社会稳定、人人平等……我们原以为平衡的运转、稳定的状态是一种天经地义。而实际上，平衡很难。它就像大千世界在万年混沌中偶然出现的一次小怪象。而我们恰好身在其中，并不识得混乱世界的真面目。而且平衡的系统中，每一个人也都在用力。这就让平衡本身很像元素周期表里那些放射性元素，易挥发的液体，活泼的金属一样，短暂而不稳定……因此，不平衡是普遍的，平衡被打破，也是普遍的。

试想一下，马太效应是好的更好，多的更多；强者更强，富人更富……我们都在关注他更好了、更多了、更强了、更富了。可这种现象的前提是什么？稍稍追溯一下就知道，就是“富”、“强”、“多”、“好”。

“更好”只是“好”的结果，“好”才是“更好”的前提。——可惜大多抱怨都关注前半句，但超车都依赖后半句。

思考一下，在两极分化现象开始前（在马太效应发挥作用前），是不是那些即将在失衡中获得“更好”的人，就已经通过某种方式，获得了“富”、“强”、“多”、“好”这些前提条件。而我们是否可以在表达不公感慨失衡之前，也可以先利用它本身的原理，积极研究一下如何让自己从某一个起点开始，变成“好”的一方、“多”的一方、“强”的一方、“富”的一方呢？

马太效应过去有，现在有，未来还会有。这一次马太效应的结果，也会成为下一次马太效应的前提。我们不能一直处于劣势一方。在能力范围内，主动改善局面，利用好马太效应背后的原理，将是个人成长和企业发展的关键。

如何做到？三个步骤：掘、切、哺。

第一步：掘，意思是剖析自己的天赋和喜好，开发新优势。

你可以用柯林斯三环找到自己未来的发展方向。用4P-4C找到“外界需要”+“自己能够”的平衡点；用能力圈明确什么程度的东西自己能做，什么程度不能冒险；总之，你要找到自己的起始优势，或比人好的，或比人多的，或比人强的，或比人富的。当然这里的富并非只指“有钱的富有”。也指内心感受的富实、经验的丰富、精神的富足。

第二步：切，意思是不溺于自己原有的弱势赛场，基于新优势，开辟新赛道，制定新规则，成为新规则下马太效应的获益方。

你可以用长尾效应重新组合自己的新优势，定义新规则；用“波特五力”找到更多可能的对手，保持竞争优势。用护城河理论建立自己竞争壁垒。需要注意，理论内的马太效应都不牵扯理论外的变数，实际上，新赛道也充满着变化。想始终保持自己处于马太效应的获益方，就不能忽视“变化”这一点。

第三步：哺，意思是用强项收获的经验去补充启发自己曾经不擅长的领域。当你在某个规则下获得了来自马太效应的“福利”，就可以反哺回自己原有的弱势。逻辑类似于SOLO分类评价理论中，将认知上升到抽象拓展层次。我们也可以利用奥斯本检核表，去引导自己提出启发性的问题，突破弱势的瓶颈。

总地来说，我不希望一个“普遍”的现象，只流落成我们吐槽不公的“专有名词”。我们可以尝试利用其本身的原理，将这种“普遍的现象”转化成普惠的财富。一旦成功，我相信它回馈给我们的普遍价值，将不可估量。

Hook上瘾模型

让人上瘾，是有一套模型的。Hook上瘾模型由尼尔·埃亚尔、瑞安·胡佛提出，包括触发（Trigger）、行动（Action）、奖励（Reward）、投入（Investment）四个要素。

触发是引诱人采取行动；行动是驱使人获得奖励；奖励使人持续保持行动的激情；投入是因持续行动消耗了大量金钱和精力，让人难以自拔。

模型本意是在营销领域设计一套连续循环的行为，让用户在不知不觉中对产品上瘾，成为忠实用户。在营销之外，人的各种瘾也可以在这个模型中找到成因。

hook上瘾模型之所以能称为hook，是因为四个要素背后，都有一个钩子。触发的钩子是欲望；行动的钩子是简单；奖励的钩子是运气；投入的钩子是财富。

首先触发：它触发的是什么，是人的欲望。不管是内部触发还是外部触发，只要不是被胁迫，能够把人领进瘾的大门的一般都是他自己。就像视频引起人的共鸣，广告戳中人的痛点，都会让人自发行动，点赞、下单。是你提醒了他，他自己想要什么。

其次行动：如果一个行为难度太大、周期太长，一定会成为人们上瘾的门槛。一切上瘾的东西，都会让你简单到只张嘴、只动手，就能得到奖励。简单才能实现行动上的无脑重复，而重复才是上瘾的基础。

接着奖励：如果做一件事全凭技术而没有运气，它将毫无惊喜；如果奖励非常稳定或可被预计，它将乏味至极。平淡和乏味，不可能带来瘾。瘾的关键，在于运气，带来的奖励随机，它让奖励有高有低，变得不确定。不确定，这才能让人对每一个下一次，充满期待，瘾就成了。嗑瓜子上瘾。是因为瓜子有大有小。下一粒啥样不确定，但你会期待，然后吃个不停。所以仙贝会被设计得一头味重一头轻，让人感觉有的好吃，有的一般，你就吃个不停。打牌上瘾，因为运气有好有坏，下一局手气如何不确定，但你会期待，然后玩个不停。所以游戏商会刻意设计算法，对战、抽奖、匹配让你时而郁闷时而爽，你就玩个不停。刺激不论高低，只要稳定都会趋于平淡，奉献不论多少，只要稳定都会理所当然。只有随机的不确定，才能让人心生波澜，对下一次充满期待。这是成瘾的关键。

最后投入：让我们难以自拔的不是精力和金钱，而是用他们换来的财富。你抽中的极品装备，达成的荣誉排名，经营的社交网络、都是你的财富。

欲望、简单、运气、财富就是上瘾模型的钩子。那更深的追问，凭什么就他们会成为钩子？因为每一个钩子都能勾出一个原罪。

欲望多了，能勾出人的妄想，如果你总能准确地告诉我我想要什么，该要什么，我就会越要越想要，越要越多，直至脱离实际。

简单多了，能勾出人的懒惰，我只要张张嘴、动动手就能得到前所未有的满足，谁还愿意走所谓的弯路，复杂思考？

运气多了，能勾出人的贪婪，我只要再来一次，再一次就可以。下一次一定可以。

财富多了，能勾出人的痴迷，我相信虚幻的快乐也是快乐，守住虚幻的美好，就能掩盖现实的窘迫。

妄、惰、贪、痴，就像人类精神世界的天启四骑士。一旦出现，就会把人拽入瘾的深渊。

妄想，是带你入门的吸力。懒惰，是无脑重复的惯力。贪婪，是再来一次的引力。痴迷，是回头上岸的阻力。四个力锁得人动弹不得。一旦陷入，想挣脱哪那么容易。

对付瘾最好的地方，不在瘾中，而在瘾前，在未然。当你发现一件事情，具备上瘾模型的条件，而且都有钩子，那就趁瘾未成，立刻停止。

WOOP模型

著名心理学家布里埃尔·厄廷根，研究发现，目标需要与自己的愿望和现实的障碍进行比对，才更能让自己行动起来。因此她针对人的惰性，提出了WOOP思维工具，为我们减少拖延、实现愿望提供帮助。WOOP，是将W（愿望，Wish）→O（结果，Outcome）→O（障碍，Obstacle）→P（计划，Plan）组合起来，形成“明确愿望-想象结果-思考障碍-制定计划”的思维习惯。

首先：明确愿望是先让自己确定一个可以实现的愿望，而不是幻想。它可以是完成今天的某项工作，也可以是一年后达成什么成就。可以是本月完成多少销售业绩，也可以是几年内获得何等财富。但要注意，一个woop思维工具只能专注一个愿望。否则会让自己行动紊乱，左右难顾。

然后：想象结果就是尽可能想象愿望实现后，会有哪些结果、景象。如果你想升职加薪，就想象自己可以坐在那个独立办公室，配一台高端笔记本，终于有下属可以替你完成现在你觉得很烦又不得不干的具体工作。办个健身卡，下班后去撸铁游泳，周末跟朋友去城南新开的百年老店订个包间，假期带家人去你一直想去的那个地方旅游。想象的结果越具体越激发行动欲望，有点吸引力法则的意思。

然后：思考障碍是把能把我们愿望叫停的核心因素。所以思考障碍就是思考什么因素会阻碍你达成愿望。包括习惯性混吃等死、爱吃垃圾食品这些具体行为；或者三分钟热度，天天太疲惫不了了之的情绪状态；再者还有身边人的看法，竞争对手的阻挠等一些可以预知的客观影响。要想得尽量多。

这里你也许会发现障碍可能比预期大，大到自己想放弃。但我认为这一步最重要，你思考出来可能的障碍越多，对克服障碍反而越有利。你如果对障碍未知，那么就容易在障碍突然出现的时候，缺乏心里准备，障碍就容易对毫无防备的你产生背刺。有心理准备，就会在障碍出现时，不那么容易受到暴击。而且很多你担心的障碍，也不一定全来。没来的那部分，会让你实现愿望的过程，比料想的更顺利一点，或者它也可以用来抵消一部分你没有预知的意外。

当然，我也不是让你无脑撞南墙。障碍实在太大，那就要重新评定这个愿望的合理性了。不行就换个愿望woop。

最后：制定计划这个计划并不是一般的目标达成计划，而是针对你预估的障碍，做一套如何克服这些障碍的攻坚预案。如果上一步是从精神层面获得对障碍的心理准备。那这一步就是从执行层面制定解决障碍的针对性举措。

比如想学点副业技能，但会存在每天下班很累或者加班没空的障碍。那么针对这些障碍，可以制定。
If：回家感到累则执行：洗个热水澡，快速恢复一下状态。
If：加班没空则执行：累计拖欠，申请调休时拿出半天时间同意补上落下的课时。

系统思维

系统包括三种构成要件：要素、连接、功能（目标）。

要素是整个系统的直观组成部分；连接是要素之间的潜在作用关系；功能是作用关系的最终达成目标，也是系统称之为什么系统的依据。

一堆电子元件，通过电流和数据传输，实现模拟大脑的功能，他就是电脑系统。一堆生物，通过生长、竞争、捕食、繁衍，实现生存发展的平衡状态，它就是生态系统。

要掌握它，就需要对系统运作有充分理解，这就必须再提到系统运作的三个概念：存量、流量和（反馈）回路。

存量，是数据、信息在系统要素中的积累。比如排水系统中蓄水池的水位、医疗系统中病人的数量。

流量，是数据、信息在系统要素中的流转。比如蓄水池流入、流出的水量，医院住院、出院的人数。

回路，或称反馈回路，是流量对存量的作用。主要有增强回路和调节回路。增强回路能使存量加速改变，特点是越A越B，越B越A，比如某种药品，越抢越少，越少越抢。调节回路能使存量保持稳定，特点是太+就-，太-就+，比如太灰心就鼓励，太骄傲就打击。

系统有要素、有连接、有功能，要素之中有存量，要素之间有流量。流量之中又有回路反过来控制存量的状态。

想要掌握系统思维，它有哪些要素、如何连接、什么功能、存量多少、流量怎么变化、有什么回路，这六项都要清楚。

一个草原生态系统。有草，羊，狼，三个要素，通过吃与被吃产生关联。功能是维持生态平衡。草一片，羊一群，狼一窝，是存量。羊吃草几亩，狼吃羊几只，是流量。草多羊就多，羊多狼就多，狼多羊就少，羊少草又生。三者有调节回路。

从孤立角度看：狼吃羊。没有狼，才有羊。

从系统角度看：没有狼吃羊，只有羊吃草，草吃没，羊就没，所以有狼才有羊。

大禹治水，不是有水都添堵，而是干不过就放水。（泄洪排水系统）

想吃饭了，不是起来自己做，而是喊一声妈我饿了。（家庭干饭系统）

掌握系统思维门槛有点高，所以系统思维解决问题往往也不受待见。

不受待见原因有三：

一、不直观。普通人看来，你办事很迂回，你曲线救国，你抱薪救火。有一种山火自救方式就是在下风地带再点一把火，知道吧？

二、不速效。锻炼身体强化免疫系统，永远不如来啥病吃啥药受欢迎。下风火烧过的地方，上风火就不会蔓延到这里，知道吧？但你得等火慢慢烧过去。

三、难解释。看懂系统本就不易，还得口才好，能给人解释。还得保佑对方智商也在线，差一环都不行。等上风火烧过来，下风火正好也烧过去，我们退到烧过的地方。别TMBIBI了！这火都烧眼前了，水都不够用，你嫌不够乱，再点一把火，疯了吧你！

所以，系统思维注定是个人人都知道，人人都推崇，但在实际环境里，并不是一件容易做到的事！

沉默的螺旋

人们在表达自己想法和观点的时候，如果看到自己赞同的观点受到广泛欢迎，就会积极参与，这类观点就会越容易被大胆地扩散；而如果某一观点没人支持，甚至被攻击，即使有赞同它的人，也不敢轻易表达出来，而是选择沉默。一方的沉默，总会造成另一方的增势，循环往复，就形成一方声势越来越强大，另一方越来越沉默的，螺旋发展过程。

换句话说，说得欢的，可能是一开始有点优势，后面就越说越欢。可是这种声音并不一定代表反对但保持沉默的大多数。但它可以带动没有观点的大多数一起狂欢。成为舆论层面的主流，占有传播优势。

现在常说的带节奏，就是对这一理论的典型运用。

螺旋的本质，在于大多数的个人会刻意避免自己在言论上被孤立、被攻击，故此，这个螺旋才会宣传起来。传播效率越高的地方，这个螺旋也就转得越快。在网络社会更加发达的今天，在表达观点，发表评论如此方便的平台里。在一些特殊的节骨眼上，这个螺旋如果被别有用心的利用，转移注意力，颠倒是非，引导风评，那危害就很大。

所以，这样一个理论，值得我们每一个人了解。了解它可以让我们知道，当一个声音越来越大，看起来很主流，那我们是应该接受，还是应该多一些观察和思考。了解它更可以让我们知道，当螺旋开始向着不正确的方向扭动，保持沉默的一方该做些什么。正确沉默，就是错误。

PEST分析模型

在做重大战略决策时，往往会用到PEST分析模型。它是由约翰逊 Johnson·G 与施乐斯 Scholes·K 两位学者在1999年提出。是通过政治(politics)、经济(economy)、社会(society)、技术(technology)这四个因素，来分析企业、集团甚至行业所面临的宏观外部环境，简称PEST分析法或者STEP分析法。

具体来说：
政策方面有国际关系、局势、制度、方针、地方政策扶持、相关法律法规等。

经济方面有发展水平、规模体量、增长率、收入水平、消费结构、储蓄信贷等。

社会方面有人口结构、价值观念、道德水平、信仰、风俗、审美偏好等。

技术方面有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等。

不同行业和企业根据自身特点和经营需要，每个类别下的具体分析内容会有一些差异。

对于企业发展来讲，把这四个定为主要宏观要素，是非常合理的。
如果把企业比作一株植物，要思考如果能让这株植物生长得又快又好，就要考虑这是什么类型的植物？喜阴还是喜阳？在什么土质中生长更合适？气候、光照是否合适？有没有外来的肥料可以给他更好的照料？

而这些主要影响因素汇总起来，对应到PEST上，就可以理解为：
政策是气候（有不确定性，但阶段性稳定），
经济是水（有多有少，时有变化），
社会是土壤（有地域性，相对稳定且复杂），
技术是肥（催生、助长的偶尔外力）。

PEST分析的运用领域有很多：包括公司战略规划、市场营销规划、产品经营发展研究、学院报告撰写。同时个人也能偶尔用它试着做一个重大决策参考，比如个人职业发展方向或者选择什么样的城市更适合自己的发展和生活。

KISS复盘模型

KISS是由Keep、Improve、Stop、Start四个单词构成，分别代表总结过去，面向未来。

模型内含简单易懂，细品也是四象限模型派生的，具有MECE属性的四个概念。持续性和非持续性事、好的和不好的事，交叉组合就有了一直做的挺好的要坚持、做不好的还的继续做的要改进、能不做的就不做了、该做的就开始做。记性好的就记单词KISS，记性不好的就理解逻辑象限。

同样作为复盘类模型，KISS与GRAI之间又有什么区别？

GRAI 是GOAL 明确目标、Result 对比结果、Analysis 分析结果、insight 洞察规律看得出来，GRAI更强调一个总结思路的推进过程。

而KISS更强调总结结果的清晰化表达。属于在GRAI的insight洞察阶段，给出一套更清晰的组合答案。也就是，就是当你通过GRAI，用现在的结果对比了过去的目标，做完分析后得出了一堆结论。然后你发现这些结论一团乱麻时，就可以按照KISS的逻辑进行分类。这样看起来就清晰明了了。因此二者尝尝可以搭配使用。当然KISS模型也可以独立使用，比如目标和结果相对简单，就可以省略GR的对比过程，直接进行分析和总结。

KISS虽然是总结模型，但因为更强调结果，所以它面向未来的属性更强，是目标的雏形。需要通过SMART模型，来给结论做清晰化处理，形成可落地执行的目标，进入下一个PDCA循环。

放大镜和缩小镜

为什么大家在抱怨时运不济的时候，总能有人抓住机会。除了头脑和运气，还有更重要的一点，是心态。放大镜和缩小镜思维，就是控制这种心态的思维模型。

放大镜思维是：将具体事务放大，可以看到里面的细节。看似简单而平常的事物放大后，可能发现背后的道理，不简单。看似复杂而棘手的问题放大后，可能发现导致的原因，很简单。

缩小镜思维相对于放大镜，是指，当我们难以想清楚、看明白这个具体的事物时，我们把时间拉长、把视野拉远，让过去的背景，现在的场景，未来的前景都放进来看。或许能找到答案。

简而言之，
放大镜，是洞察，是拆步骤、分条理，是抓细节。
缩小镜，是达观，是通古今、观天地、是上格局。

按照查理芒格100个思维模型里的说法，放大镜思维分为主动放大和被动放大。主动放大是主动切入，是积极解决问题。被动放大是我们本能夸大了事物的影响，扰乱了节奏，影响了心智。所以，被动放大需要警惕和清醒。

怎么警惕自己，得到清醒呢？这就需要缩小镜思维。我们把这件事放在历史长河里，放在大背景下来考虑，就会发现很多事儿，不是事儿了，会让自己冷静下来、清醒起来。

比如你作为新手，上面交给你一个任务，会向你强调这个任务有多重要，不要掉链子。你记在心里，搞得压力很大，会想把这么重要的事情交给我这个新手，搞砸了怎么办？看，这个任务在你眼里被动放大，心里就有点慌。

这时候用缩小镜考虑。你，作为整个团队中的一员，你所完成的工作，是众多人配合之中的一部分。领导的排兵布阵，一定是把重要的事情放在能力强经验足的人身上。纵观全局，如果你这个新手在整个团队里没那么重要，你的任务也一定不会那么重要。所以真的掉了链子，你的问题也不是最大的，你带来的影响也不是致命的。所以你清楚了，老板说你的任务很重要的目的，是让你重视起来、认真起来，而不是让你慌乱和崩溃。

想到这里，你会好很多。好了，当你冷静下来之后，再对眼前的问题，利用放大镜思维做主动放大。拆解步骤，一步一步完成就好了。

执行过程中再遇到问题，也是同样的办法，别慌、别乱。

用缩小镜减少被动放大带来的影响。让自己冷静下来，告诉自己，我就是没经验才害怕，其实在其他人眼里，这还不算个事儿。然后再用放大镜主动剖析里面的问题，找到导致问题的细节，然后再用缩小镜看全局，打开思路，上级有没有可利用资源？身边同事能不能帮忙？自己过去经验里有没有类似解决办法？附近的现有事物，能否组成替代方案？办法总比问题多。

看看最近各种变局之下，说这行完蛋了、恶性竞争的、慌不择路的，是什么人？看看那些坦然面对，洞察优势、观察局势，摸清趋势，冷静寻找新机遇的，是什么人？很多思维不难理解，都明白、都会。关键是要把它们想起来、用起来。

金字塔原理

只要是信息传递范畴里，不论是说话、汇报、写作、做PPT还是干什么。都需要掌握这个非常著名的金字塔原理。

金字塔原理，是麦肯锡咨询顾问巴巴拉·明托提出的一项层次性、结构化的思考、沟通技术，主张结论先行、以上统下、归类分组、逻辑推进。也就是上层的一个核心结论，会由下层几组的论据支撑，而每一个论据本身也可以作为一个子结论，被下下层的论据支撑，如此延伸，就会呈现出金字塔结构，故称，金字塔原理。

而对于金字塔结构的更详细的表达，诸如横向怎么样、纵向怎么样，还有SQCA序言模型， MECE原则，问题树、时间、因果、条件、程度等逻辑结构的详细阐述，都是对金字塔结构的强化，了解他们很有必要，但并不触及本期我要表达的框架本身，所以那些强化因素暂且不表，本期单说金字塔框架。

框架本身所传达的信息很好理解，就是先给出一个核心再补充一些解释的过程。

如果核心是一个问题，那下面可以补充多方面剖析或者几个子问题。
如果核心是一个计划，那下面可以补充计划推进说明或者阶段指标。
如果核心是一个观点，那下面可以补充各方面的证明、数据、案例。

看得出来，金字塔最重要的就是要有一个塔尖。它要最先被提出来，去解决别人听了半天不知道你想表达什么这个问题。我们有时候说话东拉西扯，半天说不到点儿上，就是因为没做到结论先行。金字塔希望我们把话先说到点儿上，然后再解释，为啥说的是这个点儿。

不管是口头汇报还是书面呈现，金字塔原理最大优势是可以同时做到全面和高效。全面是因为结构本身的可延展性，它可以根据核心信息的高度、深度、复杂程度和实际沟通所需要的详细程度，一直向下细分。高效是因为结论先出来了。

那么后面的支撑点，比如各种前提、原因、具体做法什么的，如果对方早就理解，或者相信你、有共识，他就不需要你浪费时间多做解释，可以直接跳过。全面且高效，这是金字塔框架的最大价值。

如果你了解金字塔原理却在日常工作中用不太出来，我分享一个技巧三字经给你：表达啥，1句话。因为啥，123。

表达啥，就是提醒自己，你到底想要向对方表达什么，把它先说出来。1句话，就是强迫自己用一句话把它说明白。精简内容，避免啰嗦。因为啥，就是告诉自己，要对表达啥做一些支撑和解释。123，就是强迫自己按照第一第二第三这种方式把支撑内容说出来。

因为这种说话习惯，有时可以倒逼自己说话更有逻辑。不管是时间、空间、结构、类型、还是观察角度、重要程度什么的，会在你说出第一第二第三的时候，能不自觉的加点。

SCQA结构化表达工具

SCQA模型是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的：
S（Situation）情景、C（Complication）冲突、
Q（Question）疑问、A（Answer）回答

情景S，是事情发生的背景，能把听者带入进来，引起共鸣。
冲突C，是在这个情景下，能比较自然地引出你想表达的困难或矛盾。
疑问Q，是根据冲突提出的问题，引发对方一同思考。
解答A，是问题的解决方案，也是你要表达的中心思想。

比如：你想申请提前转正。
S 领导，你看，我来公司有段时间了，也能自己独立带项目了。
C 但最近我感觉自己带项目总被卡流程。
Q 这应该跟我还不是正式员工有关系。
A 如果我能提前转正，手里的这个项目推进起来也会更顺利

再比如，很多广告也是这样的套路。
得了灰指甲——一个传染俩——问我怎么办——马上做美甲

今年过节——不收礼——收礼还收——人民币

甚至许多碳酸饮料的广告也是一个套路，甚至一句话没有，但画面传达的节奏就是SCQA

大夏天，大太阳，出来瞎折腾！（情景）

又汗流，又干燥，又不知所措！（冲突）

很无聊，很难受，想找点什么！（疑问）

发现他，喝一口，周围全变水！（答案）

SCQA为何运用那么普遍？因为有效。为何有效？那是因为相较于道理，人更喜欢听故事、看热闹。

八卦是人类的天性，再小的故事永远比精彩的道理更让人听得津津有味。从故事中获得启发，也比直接讲道理让自己去联想更有效。

而SCQA就是故事+启发的逻辑：情景+冲突，就是小故事；问题+回答，就是小启发。

当你听到有人开发布会演讲、汇报、甚至两个人聊天，开头说个故事或者一个小事儿，然后借着这个事儿，说出了他想表达的东西，那么它就是在用SCQA模式传递信息。

如果是写文章，做演讲的观点输出，或者会议中有自己单独的时间陈述，你有你自己的表达节奏，那么先用情景带入，会更容易让人听进去，更容易认同你的观点。缺点就是墨迹。

如果是基于彼此了解的双向沟通或者追求效率和结果的谈判辩论。那就“少废话，到底啥意思，直截了当一点吧。”有的地方没明白，那你就解释解释呗，就完事儿了。

所以用什么，就看我们怎么选：吸引、认同更重要，就SCQA；严谨效率更重要，就金字塔。

SCQA也本身也有更多的架构灵活重组，来应对不同的表达需求。

1、ASC（开门见山式）回答—情景—冲突：这个结构适合工作汇报，你要知道领导没有时间听长篇大论，所以第一句话要抓重点，把答案放在第一位。比如：领导，项目审核不达标，因为上面突击检查，我们来不及反应！

2、CSA（突出忧虑式）冲突—情景—回答：这个结构更强调冲突，引起对方对情景的关注和对答案的兴趣。比如：领导，我们的项目，哎，我们根本来不及反应啊，上面突击检查，这项目的审核结果肯定不合格了。

3、QSCA（突出信心式）疑问—情景—冲突—回答：这是直接抛出疑问，表明情景和冲突，最后说出答案，可以突出解决问题的信心。比如：您猜怎么着？我们做了突击检查！他们根本来不及反应！结果让我们查出了很多问题！

以上都是在网上可以找到的SCQA的模型延展。

但是我有一种感觉，就是这玩意变通多了，就跟没有这玩意一样！所以以上的模型延展我建议先放一放。想掌握SCQA，还是先回归原版公式更好一点，变通是对基础游刃有余之后的自由发挥。如果基础还没打好，还吸收了那么多变通，最后可能什么都记不住。

奥卡姆剃刀

老子说，大道至简。

亚里士多德说，自然界选择最短的道路。

爱因斯坦说，科学理论应该尽可能简单。

奥卡姆剃刀的核心含义只有八个字：如无必要，勿增实体。就是一个事物如果没有存在的必要，就不要轻易主动增加它或者被动让它出现。反过来说，如果出现了，就需要像剃刀剃掉多余的毛发一样，把他们去掉。

14 世纪，一位非常有学识的修士对当时哲学和神学的争吵感到厌倦，于是著书宣传只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的概念都是累赘，应该被无情剃除。他主张“思维经济原则”，其内容概括起来就是“如无必要，勿增实体。”

这一原则的提出，使科学、哲学从宗教中彻底分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。这名来自奥卡姆村的修士，叫威廉，人们为了纪念这位威廉修士，就把这个原则称为“奥卡姆剃刀”。

此后的时间，奥卡姆剃刀原则在各领域应用越加广泛，形成了一个思维决策方式，就是如果几个方案都能解决问题，就选最简单的；几个途径都能达到目标，选最短的；在科学领域，如果几个理论能得出相同结论，那么就选更简洁的。（注意，选择简洁的并非说明复杂的不正确）就是哪个简单，要哪个。

在保留必要性的前提下，把复杂的事物变简单。为什么要把复杂变简单呢？因为复杂使人迷失。厨房用具买得太多太杂，最后找来找去找不着，最后弃之不用，后来发现一把菜刀就能解决。

数字电视频道几百多，但反而让我们更加频繁换台，还不如过去只有8个频道时的惬意。组织越来越膨胀，制度越来越繁琐等等，都是这样。甚至升级版本后的某些游戏，玩法也是复杂得让人心烦。

为什么？因为人善于做加法，所以事情总会在有人参与时变得复杂。像培训、活动、决策、做方案、甚至集体游戏，只要一有人参与，或者参与的人一多起来，事情就容易复杂，而复杂又使人迷失，所以就需要我们时刻举起奥卡姆剃刀，让复杂的事物重新化繁为简。

剃刀的更大价值并不是剃掉实体。思维模型的名字从来不重要，它背后的含义和启示很重要。想想剃刀背后的含义，如无必要，勿增实体，它为什么不是如无必要，把它剃掉？因为剃刀思维的关键在于我有它，但不需要用它。

有生活经验和社会经验的人非常清楚，当你让一个不必要的实体出现时，这个实体就会开始证明自己存在必要。

想想公司中的某些部门，部门中的某些人，某些拨款和年度预算。想想生活中没有就想买，买了没啥用，不用还对不起自己的那些玩具、服饰和豆浆机。而且这个非必要实体除了自己证明存在必要以外，其他原来的必要实体也会因为他的存在，而容易自发建立一套与他有关的新协作或者新习惯。老业务会过新部门形成砍不掉的冗余流程。豆浆机也会在你买菜时提醒你再多买些你吃不完的豆子。这个时候你再用剃刀就很难了。剃了会很疼、会受伤。就需要权衡，就有了犹豫。

勿增实体而不是剃掉实体，就是告诉我们，剃刀思维的上策是防患于未然。“刀的真意不在杀，在藏。”

剃刀的真意也不在剃，在于止繁存简，心存一刀，只留必要。这种心中有刀而无需用刀，才是最好的状态。止繁存简。无需用刀。

细节效率模型

细节效率模型是网络上可以找到的查理芒格的100个思维模型之一。它的说法也非常简单，就是要提醒自己通过抓住细节来提升效率。然后举了个例子，就没了。

说一个公司要招聘做报销的人，但只想招一个，来解决700人的报销问题。因为工资给的高，很多人来面试，后来因为听到报销工作量，都吓跑了。

最后只有一个人留下来，说，我搞能得定，但我需要定几个规则：

1.每一个人写报销单之前看一个培训视频
2.报销单分成四部分，每一部分25分
3.每个人每次的报销得分，决定了下次报销的待遇。上次100分，这次先打钱；75分，等一星期；50分，两星期；25分，一个月；0分，三个月。

三个规则一实行，果然报销成功率大大提升，核销效率也大大提高。

抛开细节效率模型不谈，单这个故事本身就能够给我们一个重要启发。就是当我们想在合作中提高自己的效率时，不要只考虑自己这一个方面。一定要和这个合作链做绑定，也就是你让我高效，你也能高效。在效率维度上，实现利益绑定。

SMART模型

如果你缺乏行动力，那是因为你没有运用SMART原则。SMART是一款用于设定优质目标的思维模型。运用具体的、可测量、可实现、相关性（结果导向）、有时限，这五个因素来审视目标、提高目标设定的质量，从而提高做事效力。

S代表具体的(Specific)，意思是我们的目标是越干越好。那多好是好？怎么算好？要给出好的具体标准，才能按照这个标准去落实执行。

M代表可度量(Measurable)，意思是实现目标过程中，自己要能确认目标达成的程度或者进度，现在做了多少，还差多少，做了几步，还差几步，每一步还要多久，都要明确。

A代表可实现(Attainable)，指目标是可以实现的。这里有一个非常重要的字——可。可代表了需要具备挑战性，不能实现或者难以实现的过高目标不能要；必然实现或者轻松实现的过低目标没必要。目标最好是能卡在你的能力边界上，通过努力可以够到。

R代表相关性(Relevant)，相关性的关联对象是你的总体目标或者终极目标，也就是当下这个事情所得到的结果，可以让上层目标变得更容易实现。

T代表有期限(Time-bound)，就是设定时间。尽管有的目标在客观上并不需要明确的完成时间，但是总有一个时间，才能让自己把事情推下去。

SMART原则更舒服的逻辑顺序应该是：相关的R-具体的S-可度量M-有期限T-可实现A

首先是看这事儿跟自己有没有关系。——相关的R

有关系才会考虑下一步具体怎么做、做什么。——具体的S

然后在考虑做的过程中，能不能有一些阶段性结果和反馈，就是做了多少还差多少自己能清楚。——可度量M

然后是看能不能把控好时间，知道多久能做完。——有时限T

最后整体判断自己能不能做到，做不到是要降低标准还是调控时间？——可实现A

除了企业高效管理外，SMART原则也适用于包括个人成长学习生活等很多方面。

比如有人想管你借钱，说有钱了还你。先别问借多少，也别问能不能还，啥时候还，要先问自己他没钱跟你有关系不？你借给他之后，他跟你还有关系不？（相关性）

部门协调配合安排工作，能总听到对方说太忙了没空。可以让领导问问他，你忙的什么事儿？这些事儿要多久？为什么要这么久？不整清楚，他可以永远在忙。（具体的+可度量）

说改天请你吃饭，请问改天是哪天？（有时限）

说我要减肥，减1餐，5分饱，1个月30斤。看着目标挺周全。有关联、够具体、可度量、有期限。可这目标都是刚吃完定的。过几个小时到饭点了，再看看它可不可实现。（可实现）

还有，我想让自己更有钱。
第一，为什么？有钱能让自己爽，人生就是为了爽，大目标没问题（相关性）

接下来，做什么？是努力工作升职加薪，还是另谋出路自己干，还是折中搞个副业，到底怎么做要想清楚？（具体的）

接下来，怎么做？规划出每个阶段都要做什么事情，哪个阶段可以变现，可以有起色，可以给自己信心和希望？（可度量）

然后，做多久？这个目标我多久达成？30岁以前？40岁以前？（有时限）

最后，行不行？检查一下，这个标准我是真能达到的水平？还是做梦，就是月底吃土饿的？（可实现）

想过这一套。一定比你一开始只是想一想“我想更有钱”，要更容易让自己行动起来（或者安心躺下）。

SMART原则最大的意义其实有两个：

一个是我们面对有些比较迷茫糊涂的事情，可以有所指导和启发；

另一个就是对我们熟悉的事情，做周全的提醒（有明确目标了，要反思这事儿跟我的最终目的有没有关系？热血激情过后我能不能做到？我具体要做些什么、做多少？有没有计划？做的过程中能不能看到进度？最晚啥时候要完成？）运用SMART排查一下，肯定有好处。

SWOT分析模型

SWOT分别由strength、weakness、opportunity、threat四个单词的首字母组成，分别对应优势、劣势、机会和危机。

它由知名管理学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）首次提出，最初主要用于企业发展战略的制定，现在也被广泛应用在各个领域，包括广告、营销、经济、管理以及个人发展分析等方面。

SWOT的四象限画法是以内部外部、有利不利作为基础坐标而生成的。内部有利为优势，内部不利为劣势，外部有利为机会，外部不利为危机。至于是不是未来的，也要看是研究对象自身的计划，还是外部的风向变化，当把所有的条件线索都正确的放到对应的象限中，分析工作才完成一半。

接下来是要重新分配线索，来导出一个可执行的结果。也就是将SWOT两两叠加，产生四个具有指导意义的问题，分别是：

OS-利用哪些优势抓住什么机会

OW-利用什么机会改善哪些劣势

TS-利用哪些优势化解什么危机

TW-在什么危机中规避哪些劣势

这样，你就可以在现有的线索中，按照组合填空的游戏形式，找到可以指导行为的答案。

想把SWOT模型用好用舒服，要把握下面两个小技巧。

1、么得感情的客观。尤其是和竞争对手比时，行就是行，不行就是不行，别装，别谦虚，不然有了感情，就没了判断。

2、拎得清，剪得断。SWOT分析全面，不代表要复杂，信息收集要多，但要分主次，不重要的往后排，甚至删掉，不然到后面做组合填空的时候，就没有重点，非常闹挺。前面剪不断，后面理还乱。

我个人非常喜欢SWOT分析模型，原因有三个：

其一，它可以只通过这一个模型，就能完成从梳理独立线索、指导分析，到帮你提出问题、指导方向，再到匹配解决因素、指导行为的全过程。说得再明白一点，就是一般的模型要么可以帮你梳理线索但不能产出解决方案，要么可以提出指导方案，但具体线索需要你自己梳理。而SWOT可以两头顾，它既可以帮你梳理独立而凌乱的线索，也能帮你产出具体而清晰的方案。而且产出的解决方案也不需要你特别多的思考。因为当你按照那四个问题框架，做组合排列填空的时候，其实答案就已经在你寻找的线索之中了。这就是这个模型最牛的地方。

其二，它的底层逻辑非常简单而宽泛，就是趋利避害，扬长避短。底层越简单宽泛，模型的通配性或者说普适性就越强，大到国家战略，中到企业发展，小到个人成长都可以使用。

其三，去掉简化的表格，它的模型坯子其实就是四象限。四象限的优势就是够全面、无交集。在这样的象限中分析思考，思路清、漏洞少、产出稳定。

问题树

成绩不好怎么办？提高成绩啊！
没有对象怎么办？找对象啊？
人才不够用怎么办？招人啊？

哲学家说，问题的背面就是答案。
但问题越简单，答案就越胡扯。怎么破？问题树。

问题树是麦肯锡公司常用的一种分析问题、解决问题的工具。

它的原理是把一个问题当树干，考虑这个问题和哪些因素有关。每想到一个，就给这个树干加一个树枝。每个大的树枝上还可以有更多小树枝，以此类推，找出问题的所有因素。问题树能帮助我们演绎逻辑、分解问题，所以又称演绎树、逻辑树、分解树。

如果有人说自己学习成绩不好，你要告诉他，就好好学习提高成绩呗？他肯定会说你放屁。

为什么问题的背后是答案，而有的问题的背后是放屁？那是因为，抽象的问题没有被拆分。问题越抽象，它背后的答案就越没有指导意义。
问题树的价值，就在于能把一个抽象的问题细分下去，让问题变得更具体。问题越具体，背后的答案就越具体，就越有指导意义。

比如学习成绩不好。如果这里所说的成绩，是多项主要学科分数的总和。那么按照MECE原则的公式法，拆解出具体学科。

看看哪一科不好？再问这一科为什么不好。按照二分法，分解为外部问题和内部问题。再看外部问题，具体是难度大了？节奏快了？还是换老师了？内部问题，看是自己有什么问题，是课后练习不足？还是知识体系混乱？

这时问题就比较具体了，看看他们背后的答案。

如果是因为换老师了，可以多和新老师接触，尽快适应他的教学方式。如果知识体系混乱，可以梳理一下最近的知识点。这可能比你盲目的多做几页练习题更有效果。

你看，问题具体了，背后的答案就有指导意义了。问题树翻个身，背面就是答案树。再回到刚开始的问题，如何提高自己的成绩，它的答案就可以具体到，多与丢分比较多的这个学科的新老师沟通，并做阶段性的知识点梳理。

举一反三到职场。企业人才流动大，招不到人。这种问题直接想到的答案，要么放宽要求扩大开口，要么是提高薪资吸引人才。

但如果用问题树来解决，你就可以按照MECE原则中的流程法，来拆解人才的出入过程。他们可以分为入职、在职和离职三个阶段。

刚才的办法可以匹配到入职阶段。除此之外，是否可以研究一下在离职阶段做点事，减少人才流失？除了提薪留人以外，是否可以组织点团建、照顾下生活、让人有归属感？在职阶段，人才是否可以在工作期间直接培养？如果搭建起了完善的培训机制，让自己需要的人才可以在内部直接产生，是不是就不会在一边招不到人、一边留不住人的时候，那么慌了？

当然专业人资一定比我办法更多，但在看待问题这个方面，不用问题树和用了问题树，对待同样一个问题，所获得的启发是不一样的。

问题树分析的核心作用是，当我们面对一件复杂的事情或问题时，它可以更好地启发我们寻找答案。

而且就像上面例子那样，当问题树贯彻MECE原则后，就能更容易发现被自己忽略的部分，让自己找到一些更好的答案。

金字塔原理、MECE原则、问题树，是麦肯锡著名的三大结构化工具。其实我们也可以理解为，同一种分解思维的三个侧重点。一个重表达结论、一个重分析方法、一个重寻找答案。所以三者也可以相互作用、融合使用。

比如，当你把金字塔作为思考工具而非表达工具时，问题树可以成为金字塔的骨架；当你用一个问题点亮了金字塔的核心，赋予问题树一个灵魂，你就能找到你想要的叶子，如果在MECE原则的引导下，你更不会丢掉任何一片你想要的叶子。

乔哈里视窗

如果你想更了解自己，或者让别人更了解你，该怎么办？

乔哈里视窗可以同时解决这两个问题。这是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现&反馈模型”。

视窗理论将人际沟通比作窗子，根据（自己知道、自己不知）和（他人知道、他人不知）这两个维度，分为4个区域：开放区、隐秘区、盲目区和未知区，人的有效沟通就是这四个区域的融合。

开放区：是自己知道、别人也知道的信息。比如自己的姓名、性别等基本信息和部分经历。

盲目区：是自己不知道、别人知道的盲点。比如无意冒犯别人的坏习惯、别人对你的背后评价。

隐藏区：是自己知道、别人不知道的秘密。比如童年经历、心中理想、对某些事物的好恶。

未知区：是自己和别人都不知道的信息。比如某些没有缘由就会爆发的敏感神经，以及未解锁的天赋和待激活的潜能。

我们每个人面对自己都有这四个区域，只是四个区域的大小各有不同。区域的大小会决定不同的自我。

开放区很大的人，给人一种善于交往的感觉。这样的人容易赢得信任，人们对他的脾气秉性有充分了解，他自己也非常清楚自身优势所在，所以在合作中彼此也会非常舒服。

要想使自己的开放区变大，就要多表达自己的好恶，多询问别人对你的看法。同时，更多的自我表达和询问本身也更容易赢得别人的信任。

盲目区大的人，会让人觉得他不拘小节，比较我行我素，特别自在。但也会伴有很多别人看得见、他自己看不见或者不在意的毛病和问题。

盲区大是因为他说的多、问的少，不主动挖掘或是重视别人对他的反馈。这会导致周围人对他的合作与意愿会越来越低。

如果一个人隐藏区很大，问的多、说的少，很少主动表达自己。关于他到底是个什么样的人，别人很少知道。虽然这会很好保护自己的弱点，但也会引起人们对他的防范心理，对他的信任度也会很低，让人不敢轻易与他合作。

未知区大，就是关于这个人的很多信息，他自己和别人都不知道。很少主动去问别人怎么看自己，也不主动向别人表达真实的自己。这样的人，即便身怀绝技自己也不清楚。工作中这种人不少，一个好工作不知自己能否胜任，别人不知你能不能胜任。你不敢争，他不敢给，好机会就流失了。所以这个区域也是需要被其他区域一起带动，才能自然开发的。

我们每个人要尽可能缩小自己的未知区、扩大开放区、积极消减盲目区，适当打开隐藏区。

通过多表达自我，让别人了解自己；通过多询问别人，让自己更了解自己。在日常相处或者工作合作中，能让别人调控你和他们之间更舒服的关系位置。你也能找到更合适自己的定位、人设、身份角色，去成就更好的自我。

乔哈里视窗现在也成为了被广泛使用的管理模型。用来增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织关系。

题外话：为什么朋友或同事喝上一顿酒，就更容易建立信任，拉近关系？其中一个很重要的原因，就是借酒快速而短暂地放下彼此戒备，我说我的小秘密，你说我的臭毛病，有大量信息从盲目区和隐藏区流向了开放区。酒过半巡更可思考人生、探究本质、设想未来、思路大开。让你和别人都有机会通过盲目区和隐藏区追问你自己的未知区，让很多事情豁然开朗。这就相当于在自我认知层面打通了任督二脉一般的感觉。酒之酣畅，也多在于此。

递弱代偿

递弱代偿是思想隐士王东岳，在他的哲学著作《物演通论》中提出一个重要理论。

理论认为越原始越简单的物种生存度越高，越后衍越复杂的物种反而生存度越低，生存度总体呈递减趋势。这就是递弱。随着生存度递减，后衍物种为了保证自身能够稳定衍存，就会相应增加和发展自己续存的能力和属性，这就是“代偿”。

越发展越复杂，越复杂越脆弱，越脆弱就越需要通过其他方面代替补强，反脆弱。

与达尔文的进化论不同，而王东岳的递弱代偿原理能突破生物演化范畴，来揭示宇宙万物的普遍规律。递弱代偿理论的争议性现在也是挺大的。

我们更需要了解另一种逆向的普遍规律。它存在于人类社会之中，对于你我的生活而言，比递弱代偿更重要。这个规律我把他定义为，代偿递弱。

什么意思？就是倒置一下递弱代偿的因果：因为人觉得自己某一方面不够强大，而通过外在的替代方案进行补偿，一旦补偿成功，也导致了自己不够强的那一面，反而变得更弱了。

吃生肉不易消化，还容易染病，人学会了用火烧煮食物，可以让食物在身体里更容易消化，同时也导致了自己的胃口更娇气，无法像祖先一样把吃生肉当日常。人发明了衣服可以御寒，但自身变得更不耐寒。人发明了车子可以移动得更远更快，但体力又进一步退化。

你会发现，人类每发明一样可以弥补自身弱点的东西，或者是让自己变得更强的东西，就会让原来的弱点变得更弱。

身边生活也是一样。预制菜和电烤箱，简化了烹饪环节，但同时也让更多人失去了烧火做饭的本领。老人代替子女带娃，让他们可以把更多时间投入生产劳动，但同时也让下一代少了更多带娃经验。

代偿递弱和递弱代偿都是一种普遍规律，这听起来似乎挺可怕的。

焦虑吗？别焦虑。有些递弱，弱便弱了。就像很多原始技能，比如钻木取火这种，也并不需要我们现代人掌握，打火机处处可买。人的精力有限，只要代偿足够稳定，就不需要对递弱的地方处处警惕，抗拒一切代偿。

虽然大部分递弱不必过多担心。但我们确实应该警惕一些递弱——那些被代偿品掩盖下，对自己的生存生活有重要影响的旧本领。

人类发明键盘，提高了文字输出效率，适应了处处无纸化办公，但会导致提笔忘字。关键时刻提笔忘字就很要命。所以，字儿得没事练练。

优秀员工转型部门领导，可以带领团队提升整体收益，但自己的本领却难以提升，甚至原有的本事也会变得不熟练。以后一旦有什么变动，可能你还得靠自己的本事吃饭。所以，没事也得自己亲子动动手，熟悉熟悉。

还有当今人类两大生存本领——游泳和开车。有机会学学，即便以后无人驾驶了，关键时刻也能派上用场。

我们为了变得比别人更强、比过去更强而选择借势他人或用科技代偿，没问题，但当对应的能力加速递弱的时候，要多留意一下。它可不可以弱、什么时候可以弱、或者允许他弱到什么程度，考虑考虑清楚。这样就能在面对未来各种变化时，才能心无所忌、行无所惮。递弱有代偿，代偿更递弱。

唯有“止弱”，方能“无忌”。

WHYWHY分析法

WHYWHY分析法，又叫5why分析法，五问法。它是通过对一个问题点连续追问5个“为什么”来找到问题根源的思考工具。

比如，尽管我可以接受加班这件事，但是每次面试时被问到能不能加班，还是会特别烦，想知道我烦的根源是什么？就可以利用5问法找答案。

为什么被问到能不能加班会很反感？‌因为我会脑补自己的时间被无偿征用的不爽。

为什么我会脑补这种不爽？因为之前就有这种经历，领导毫无征兆，要求随叫随到，结果加的班也没价值。

为什么我会有这种经历？‌因为以前单纯认为加班会有补偿或至少提前打个招呼，能让我安排好自己的时间。

为什么我会单纯认为？因为面试官面试的时候没有跟我说加班具体是怎么个加法。

为什么面试官没有说？因为他不想主动说，而且我当时也没问‌。到此可以明确，如果再被面试官问到能否加班，只要自己主动问清楚公司的加班原则，并能得到公司对于加班计划的保证，那么自己对于这个问题也就没有那么厌烦了。如果再问的时候，对方含糊其辞，那就是有问题，不去应聘、试错就好了嘛。

5问法最早是由日本人丰田佐吉提出的。是丰田汽车的一代目。最早把5why分析法用在了自己的自动织机厂的质量管理中，以保证产品生产质量。后来，公司高层大野耐一将它打造成了丰田生产系统的一部分，经过不断丰富完善，如今它成为了一个更加成熟的思考和管理工具，被很多企业应用。比如，

为什么本周A型外壳不良率上升12%？‌因为注塑成型尺寸波动超出了公差

为什么尺寸稳定性下降了呢？‌因为模具温度记录显示3号机温差达±8℃‌

为什么温控系统失衡？‌因为未按标准执行每4小时模具测温‌

为什么不执行测温制度？‌因为新员工误认为自动温控无需人工复核‌

为什么新员工会有这种认知？‌因为上岗培训未包含温控系统双重验证条款

这样在生产过程中，我们就可以通过修订《操作规程》、在设备界面增加人工复核弹窗、把温控异常案例库纳入新人培训等措施，来保证A型外壳的生产质量。

这个方法不仅适用于产品质量管理，还适用于提升管理质量。
它可以提升管理者的管理水平，优化企业管理机制。

比如，企业人才供应不上，导致了业务推进困难，用5why分析法。

为什么新员工离职？‌因为新员工不适应岗位工作。
为什么不适应？‌因为实际工作与面试描述严重不符。
为什么描述不符？‌因为招聘部门只想尽快完成招聘任务。
为什么只考虑招聘速度？‌因为公司不考核留存率。
为什么公司不考虑留存率？因为公司没把员工的工作体验当回事儿。

这样我们就可以从员工工作体验的角度出发，来健全人才招聘与培养体系、优化工作环境、保持良好氛围，把人留住。

除了提升管理质量，个人工作生活也可以利用5问法找到各种问题的源头。‌‌

为什么全勤奖没了？因为今天迟到了。
为什么今天迟到了？‌因为起晚了。‌
为什么起晚了？‌因为没睡够。‌
为什么没睡够？因为‌后半夜蹲直播间
为什么后半夜蹲直播间？因为想图便宜抢福利。但直播间那点儿福利根本抵不上全勤奖的损失。

因此避免以后因小失大，就要选择小便宜不占，大亏不吃的行动措施。

不管生活工作什么方面，当我们发现异常现象、希望改进优化时，就可以使用5问法找到根本原因，生成解决办法。

问个为什么很容易，谁都会，但问对为什么很难。

首先，5问非5。5在这里是虚指，不是非得5次，只是大部分情况下，问5次就差不多找到根本原因了。有时候一两次就可以，有时候需要几十次。核心不是问5次，是要通过追问，找到根本原因。

其次，要知道问到什么程度才能找到根本原因。模型里一套思路。

1. 每次追问后在答案的下面提供一个应对措施。

2. 思考这个应对措施是否能保证异常现象不再发生。

3. 如果能，就到此为止，这就是根本原因，不必继续追问；如果不能，就继续追问下一个为什么，并重复第一步和第二步。如此循环，直至到应对措施能保证异常现象不再发生，为止。

关于没有按时完成作业这件事：

为什么我这次没有按时完成？因为我总在最后期限搞突击。

这里的‌应对措施是‌：下次提前一点开始工作。

措施有效性思考：这样可以保证不再发生拖延吗？不会，时间久了，可能又会开始拖延。

继续问：为什么总在最后期限搞突击？‌因为缺少时间规划。

这里的‌应对措施是‌：拆解任务到每天并严格实行。

措施有效性思考：这样可以保证不再发生拖延吗？不会，有时我也会骗自己，计划欠几天后面也能补回来。

继续问：为什么缺少时间规划？因为对工作效率没有概念。

这里的‌应对措施是‌：统计过去的完成情况，对自己的效率有明确认知‌措施

有效性思考：这样可以保证不再发生拖延吗？会的，即便不按照计划执行，只要心中有数，我就会精确地知道倒数第几天开始做，每天做多少，也能按时交作业。

到这里，不知道自己的效率就是完不成作业的根本原因。而明确效率就是有效应对这个问题的根治措施。

当然，这一步之后你也可以继续问：

为什么对效率没有概念？因为觉得它没那么重要。
为什么觉得不重要？因为高效、低效都不会带来收益变化。
为什么收益没有变化？因为没发现提前完成有什么奖励。

到此，我们就从原来的问题中发现的新的问题。而新的问题，也就是考核机制存在缺陷。那么从更上一层的角度去考虑，要避免大家拖延，利用一定的奖励来调动员工的积极性就是一种可行的措施。

这种透过根本原因继续追问出新的问题的方法，也是5问法的一种延伸用法。

回答为什么时，要保证使用简单明确的短句。

那些含含糊糊、啰啰嗦嗦的回答会让下一个为什么抓不住重点。为什么开车出了交通事故？因为昨天睡太晚，今天出门有点着急，开得太快，还赶上下雪路滑，有冰没看见。这种回答里面就有好几件事儿了，接下来追问根本原因是下雪不开车？还是早休息、早出门，还是提高驾驶技术和眼神儿，就很难展开。

第四，要把不合理的答案淘汰掉。在追问过程中，我们会得到很多原因。里面有一些无法追问或无法提供措施的答案就要被淘汰。主要淘汰三种，太主观的、不可控的、很正常的。

如果答案太主观，就很难追问出有效答案。为什么水会洒在机床上？因为作业人员太渴了。如果沿着这个答案，那追问就是如何让人不渴，上班打吊瓶吗？这就莫名其妙了。所以要尽量客观地回答，是因为作业人员经常在操作时喝水。这样我们会把问题引向安全教育上来，才会有效。此类诸如我难受了、我不喜欢这样的答案也是同样很难让追问的结果有效。

如果答案是不可控的，就不能提供具体措施。比如原因在天气变化、在突发事件、在别人身上。为什么迟到，因为堵车，不堵车就不迟到，但你没有控制路况的能力。为什么产品被投诉，因为客户太挑剔，客户不挑产品没投诉，但你没有控制客户的能力。为什么机床坏了？因为机床不防水，机床防水就不会坏，但你没有更换防水机床的能力。这种答案就要被淘汰。

如果答案看起来属于正常现象，那么措施就会异常。你说为啥没时间请我吃饭，因为工作太忙了，工作忙是正常现象，谁不忙？真正的原因是你不重视我。我们就要从为什么不重视我这个方向继续追问，才会找到让人心碎的根本原因。只有答案是异常的，措施才会让异常变正常；反过来答案是正常的，那么应对措施，只能让正常变异常。啊你工作太忙了不能请我吃饭，那你别工作了，这就不是答案，是抬杠。还有，为什么买得多，因为打折；为什么最近累，因为订单太多，这些都是不能追问的正常现象。

对应三个淘汰类型，想保证追问的有效性，我们就要在提问和回答时，围绕以下三点：尽量围绕客观事实、要从自身和能掌控的范畴内找原因、保证因果链条都是异常现象。

基于以上三点，那么剩下的合理的原因也可能有不只一个。怎么办？没关系，同时追问就好，促成一种现象的根本原因也没说只有一个。

今天工作状态差，是饿的，也是困的，也是瞎操心的地方有点多。不过多重原因也最好分一下主次，方便高效解决问题。

除了上面几点，在更加严谨的态度下，还有其他需要遵守的原则。比如，用“所以”倒推检验因果链条的合理性，检查继续追问根本原因是否还会进入另一个问题或有新的发现等等，比如上面延迟交作业的例子。总之“为什么”，不是随便问的。想更严谨，规矩可以很多。

完全版逻辑面对常规情况，把握以上原则基本够用。但想要在更严谨的情境下，尤其是重点项目的管理中，我们就需要介入5问法的一整套完全逻辑。

整套逻辑有两大部分，前一部分是把握现状，有五个步骤，分别是：识别问题、澄清问题、分解问题、查找要点和把握倾向。

后一部分是调查原因，有三到四个步骤，分别是：确认直接原因、用5个为什么追溯根本原因，针对根本原因采取措施和措施的检查。你看，在整个处理过程中，5why只是其中一环，而它的前面竟然有六个步骤。

几乎都是围绕弄清楚现况这个核心的。这也是为什么说，5问法只是模型的特点，而非它的要点的第二个原因。明确状况是前提，进行5问是后面行动，再后面还要有结果。这是完整逻辑。

1：识别问题大部分遇到问题，都是先听说来的，或者一打眼儿看了下，这时候对信息了解往往不全面，有的管理者会为了尽快解决问题而妄下定论，或只是听说就发号施令。这是会出事儿的。问一下：我都知道些什么？我还应该知道些什么。如果基本信息都不了解，连正确的为什么都问不出来。

2：澄清问题信息了解得差不多了，就要把问题找出来，这里一般要再问两个问题：本应该发生什么？实际发生了什么？一个是理想状态，一个是实际情况。它俩一对比，就能明确问题的异常点和尺度。去年月销量为100，今年实际为80，异常就是本月同比销量下滑20%。

3：分解问题也就是要把一个大问题，分解为几个小问题或独立的元素。一般面对的异常现象可能会比较抽象，比如本月同比销量下滑20%。我们可以通过MECE法则把问题的步骤、要素、流程拆解出来，方便我们找到更精确的问题环节，销量下滑20%是厂家到经销商，是进销存那个环节出了问题？

4：查找要点如果问题要点找到了，我们就要集中在这个地方去查找具体要点。问：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？比如是终端销售的问题，那么就去终端门店考察销售布置和话术，听听消费者和店长怎么说。

5：把握倾向也就是说任何问题，都会有一个造成它的属性，我们可以通过追问：这是谁造成的问题？这是什么时候开始发生的问题？发生多长时间了？这是哪个地方发生的问题？等等属性来找到我们应该从哪个方向来着手去问。比如，最大的异常出现在店里的导购不愿意推荐。是导购造成的问题。我们可以从人的属性上去着手开问。

6：识别直接原因把握倾向后，我们就可以找到某个大而抽象的问题下的那个具体得原因和询问方向了。通过询问：问题为什么发生？这个是直接原因吗？如果不确定，我认为最可能是什么原因？怎么核实是这个原因？等问题来确认直接原因。比如确认好了。就是导购最近不主动介绍我家产品，导致的产品近期销量下滑。那么到这里我们就可以正式抛出第一个问题了：为什么导购最近不主动介绍我家产品？

7：用“5个为什么”进行调查至于提问和回答的原则，上面已经提到。但是要注意。按照完全版逻辑，要想充分而严谨地解决问题，我们需要从多个维度来问出多套5why，来找到更全面的解决措施。首先从异常现象发生事件出发做5why分析，起始问题是：为什么导购最近不主动推荐我家产品？这个问题会把答案引向导购意愿，而得到调整产品返利政策和提成算法优化的措施。其次从异常现象的物品出发做5why分析，起始提问是：为什么我家产品导购选择最近不主动推荐？这个问题会把答案引向产品包装，而得到重新调整产品定位、吸引力重新打造的措施。然后从异常现象的机制出发做5why分析，起始提问是：为什么导购不主动推荐产品这种事情问过才知道？这个问题会把答案引向销售管理，而得到补充终端销售行为反馈的措施上。简而言之，一个围绕人、一个围绕物、一个围绕事。找到异常现象的人、事、物的根源，才会找到更全面的解决措施。

8：采取措施找到问题的根儿了，就有解决的辙儿了。这个特点和问题树一样，小问题的背后就是解决大问题的答案。那么就开始解决呗？别急，解决之前，还有些需要考虑的事情。我们在追问过程中，一般会得到几个直接原因和一个根本原因。相应的我们会得到几个改善状况的临时措施和一个解决问题的根治措施。临时措施的特点是快而有限，根治措施的特点是慢而彻底。所以采取措施的搭配方法是：先用临时措施改善当下状况，再用根治措施彻底解决，避免以后再次发生。为了凸显严谨性，这种策略还要带来两个需要确认的问题。第一，现有的临时措施能否挺到根治措施的实施？第二，根治措施是否能保证问题不在发生？

9：措施检查两个问题都确认好后，剩下的最后步骤，就是跟踪并核实结果。看看是否解决方案真有想想中那么有效。而我怎么确认它的有效。这个步骤有时候会被归到第八个步骤里。

以上就是why-why分析法的全流程。严谨的思考和追问才会发挥why-why分析法的最大价值。不过，有些地方我们也要注意。尽管WHYWHY分析发可以从根源上解决某种异常现象，但这并不代表同样的异常现象不再发生。就像这次电脑蓝屏的原因是C盘满了，你可以解决因为C盘满了导致的蓝屏现象，不过这并不代表只要C盘拥有足够空间，电脑就不再发生蓝屏。以后诸如病毒入侵，程序错误等因素同样会导致相同的异常现象。

另外，在用WHY-WHY分析法解决关于人的问题时，也不能保证一劳永逸。比如因为某个员工的疏忽而导致操作失误，你会找到他失误的原因，然后加强了培训、管理，在操作过程中的加入更多提示。但时间一久，人会对这些繁复的培训、管理和操作提示音产生抗性，从而掉以轻心，然后让问题再次发生。而那个时候，它的根本原因可能就不会在流程管控上了，而是在人员的安全意识和心态上了。到那个时候，我们再用WHY-WHY分析法找到那时候的根本原因，去解决它就是了。不必忧虑，这就是常态。问题和办法总是相生相长的，如果问题能被永久解决，那么像WHY-WHY分析法这样的方法也就不会到今天还那么受用。

FFC赞美法

所谓FFC赞美法，就是指在赞美一个人的时候，先用细腻的语言来表达自己的感受（Feeling），再通过陈述事实（Facts）中的某些细节，让对方相信你的感受是真的，最后通过比较（Compare），把对方捧起来。

这次你考的成绩，让妈妈很高兴。更高兴的是，你最近确实很努力，而且你的努力有了回报。只要坚持，你会越来越棒（将来和现在比较）。

亲爱的，你穿这衣服超显气质。尤其是肩膀上的这个小设计，配合你精致的五官，我看你跟海报上的模特没差别（和模特比较）！

领导，您的讲话让我很受启发。尤其是您提出的增产提效方案非常有指导意义。您不仅是我们工作上的领导，更是业务上的老师。（和自己比较，戴高帽）

这就是让夸人更有效的FFC赞美法则！

FFC强化了夸与被夸双方的互动关系：

F：我能向你表达感受，说明在你身上，我要夸你的那个东西，让我的内心有了波澜。

F：我能向你描述事实中的细节，说明我有用心思考和观察你，我没有敷衍。

C：我描述关于你的对比，是在告诉你，在我心里你是什么水平，让你明确自己的段位。“你是业务上的老师” “你跟模特没区别” “你会越来越棒，胜过过去的自己”。

这会让整个赞美变得有标准，可以量化，让你更加理解赞美的分量。

感受是你影响我，事实是我观察你，对比是把感受与事实结合成一个可量化的标准。

不过用好FFC，要依赖本身就有的真情实感，更适合那些想赞美但赞美不出来的朋友。那如果我对他没感情，打心里也不想赞美，却因为某种求生欲，迫不得已需要赞美，怎么办？

这里提供一个，“虚伪的”FFC配方。

感受：没有感受，就用预期感受。就是觉得他应该会给你啥惊喜，虽然它没给出来，就假装他给到你了。比如说：哇，你穿上这件毛衣好性感啊。

事实：看到什么就说什么。看到衣服领子就说领子，看到扣子就说扣子。描述它的大小、材质、颜色、形状、用途等等。不用在意你看到的东西和你表达的感受有什么关系，被赞美的人会自己联想。比如说：这个领子给我感觉你看起来好性感。

对比：拿她跟你比，她比你强。哎呀你太会穿啦，比我强。如果她本来就比你强，这大家都知道，那就别这么说了。跟她自己比，说今天她比平时强。“哎呀今天是怎么啦，这么会打扮！”