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中级财管第三章预算管理

第一节预算管理概述

预算的特征与作用

含义

预算是企业在预测，决策的基础上，用数量和金额以表格的形式反映企业未来一定时期内经营，投资，筹资等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动所做的详细安排。

特征

预算与企业的战略目标保持一致

预算是数量化的并具有可行性

用数字表征

作用

预算通过规划，控制，引导经济活动，使企业达到预期目标

预算可以实现企业内部各部门之间的协调

预算是业绩考核的重要依据

预算的分类和体系

按内容分类

经营预算（业务预算）

与日常业务直接相关的

销售预算

生产预算

采购预算

费用预算

人力资源预算

专门决策预算

重大的，不常发生的，需要根据特定决策编织的预算

资本支出预算

财务预算

资金预算

预计财务报表

预计资产负债表

预计利润表

总预算

从价值方面总括地反映企业经营预算与专门决策预算的结果

分预算（辅助预算）

按预算指标覆盖的时间分类

短期预算

预算期≤1年，如1月，1季，1年

包括经营预算，财务预算

长期预算

预算期＞1年

如专门决策预算（资本预算）

预算管理的

概念

企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理配置资源，对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动

原则

战略导向原则

围绕战略目标开展

过程控制原则

及时监控，分析，对决策提供有效支撑

融合性原则

业务为先导，财务为协同，嵌入各个环节

平衡管理原则

平衡短期和长期，整体和局部，收入和支出，结果和动因

权变性原则

刚性和柔性结合

预算管理工作的组织和职责

组织

决策层

董事会/类似机构

负总责

提出下一年预算目标，确定预算编制的政策（定方向）

管理层

预算管理委员会（协调发令，反馈问题）/财务管理部门（粗活累活）

包括

总经理

总会计师

财务经理

营销，生产，人力等部门副总及各部门一级经理

审批公司预算管理制度，政策

批细节

审议年度预算草案并报董事会审批

下达预算目标和政策

监控，考核本单位的预算执行情况并向董事会报告

审议预算调整草案并报董事会审批

协调预算编制，预算调整和预算执行过程中的有关问题

执行层

财务管理部门（粗活累活）

考核层

职能部门/基层单位

关于责任承担问题

董事会或类似机构对企业预算的管理工作负总责

企业职能部门的主要负责人对本部门贷预算执行结果承担责任

企业所属基层单位的主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任

预算管理的过程

预算编制

分级编制，逐级汇总，自上而下，自下而上，上下结合，多维度相协调

下达目标

董事会或经理办公会

编制上报

各预算执行单位提出预算方案，上报

审查平衡

财务管理部门对方案审核汇总，预算管理部门审查，反馈，修正

审议批准

财务管理部门编制预算方案，报预算管理委员会讨论

财务管理部门正式编制年度预算方案，提交董事会或经理办公会审议批准

下达执行

指标分解

预算管理委员会逐级下达各预算执行单位执行

预算控制

以预算为标准，通过预算分解，过程监督，差异分析等促使日常经营不偏离预算标准

预算分解

预算授权控制制度

按月季度分解，将预算作为活动依据

过程监督

资金收付监督

风险监控

执行情况的监控

差异分析

分析预算执行情况产生差异的原因，提出对策建议

财务管理部门应用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位，企业预算管理委员会，董事会，经理办公会提供财务预算的执行进度，执行差异，促进企业完成预算目标

预算调整

年度预算通过后，原则上不调整

内外战略重大变化了，导致预算编制的基本假设发生变化了，要调整

how

预算执行单位提出书面报告

财务管理部门审核分析，集中编制年度预算调整方案

财务管理部门将调整方案提交预算管理委员会及至董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行

有何要求

预算调整事项不得偏离企业发展战略

预算调整应当在经济上能够实现最优化

预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的，非正常的，不符合常规的关键性差异方面

预算分析

预算管理委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算执行情况，解决存在的问题，纠正执行偏差

定期组织预算审计，纠正，监督，审计报告提交预算管理委员会及至董事会或经理办公会，作为预算调整，改进，考核的参考

预算分析

预算管理委员会在预算年度终了，向董事会或经理办公会报告预算执行情况，并据此考核

第二节预算的编制方法

增量预算法与零基预算法

增量预算法

以历史期实际经济活动及其预算为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算

缺陷

可能导致无效费用开支无法受控，使不必要开支合理化，造成预算浪费

零基预算法

不以历史期经济活动为基础，以零为起点，从实际出发分析预算期经济活动合理性，经综合平衡

优点

不受历史期不合理因素影响，能够灵活应对内外环境变化，更贴金实际经济活动需要

有助于增加预算编制的透明度，有利于预算控制

缺点

预算编制工作量大，成本较高

预算编制的准确性受企业管理水平和相关数据准确性影响较大

固定预算法和弹性预算法

固定预算法（静态预算法）

以预算期内正常的，最可能实现的某一业务量（企业产量，销售量，作业量等与预算相关的弹性变量）水平为固定基础，不考虑可能发生的变动

缺点

适应性差

可比性差

弹性预算法（动态预算法）

在分析业务量与预算项目之间数量依存关系的基础上，分别确定不同业务量及其相应预算项目所消耗资源

弹性预算法采用的业务量范围在正常生产能力的70%-110%，或min -max为区间

优点

考虑了预算期可能的不同业务量水平，更贴近企业经营管理实际情况

缺点

工作量大成本高

市场及其变动趋势预测的准确性，判断水平对预算合理性影响较大

具体方法（以弹性成本费用预算为例）

公式法

用于连续区间

含义

总成本形态模型，成本与业务量之间的关系

y=a+bx

y 总成本

a 该项成本重大固定基数

b 与业务量相关的弹性定额

x 表示预计业务量

优点

便于在一定范围内的业务量的预算成本，可比性和适应性强，编制预算的工作量相对较小

缺点

按公式进行成本分解比较麻烦，对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解，工作量很大（建模的工作量大）

对于阶梯成本和曲线成本只能先用数学方法修正为直线，才能应用公式法

必要时，要在备注中注明公式适用不同业务量范围的固定成本和单位变动费用

列表法

通过列表，在业务范围内依据已经划分出的若干个不同等级（通常是相同的业务量间距），分别计算并列示该预算项目与业务量相关的不同可能预算方案的方法

固定成本a

表中已知

变动成本bx

表中已知

混合成本

内插法

优点

不管实际业务量多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本

混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按总成本形态模型计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本

缺点

在评价，考核实际成本时，要用到插值法计算实际业务量的预算成本，比价麻烦

定期预算法与滚动预算法

定期预算法

以固定会计期间（日历年度）作为预算期的一种预算编制方法

优点

预算期间与会计期间相对应，便于将实际数与预算数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价

缺点

只考虑剩余预算期的业务量，缺乏长期考虑，导致短期行为

滚动预算法（连续预算法，永续预算法）

根据上一预算期执行情况和新的预测结果，按既定预算编制周期和滚动频率，对原有预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进

分类

中期滚动预算

3年或5年

年度

短期滚动预算

1年

1个月/1季度

优点

使管理人员对未来始终保持12个月的考虑和规划，保证稳定有序经营管理

滚动方式

以月为编制和滚动单位，每个月调整一次预算，比较烦精确，但是工作量大

以季为编制和滚动单位，工作量小，精确性差

混合滚动，同时以月份和季度作为预算的编制和滚动单位

优点

实时动态反应市场，建立跨骑综合平衡，强化预算的决策与控制职能。

缺点

预算滚动的频率越高，对预算沟通的要求越高，预算编制的工作量越大

过高的滚动频率容易增加管理层的不稳定感，导致预算执行者无所适从

第三节预算编制

经营预算（分预算）的编制

销售预算

内容

销售数量

市场预测，结合企业生产能力确定

销售单价

定价决策确定

销售收入

数量×单价

生产预算

在销售预算基础上编制

内容

销售量

期初和期末产成品存货（量），生产量

只涉及实物量指标，不涉及价值量指标。没有货币金额，不涉及现金流量，不影响资金预算

基本原理

预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货-预计期初产成品存货

生=销+末-初

直接材料预算

以生产预算为编制依据，同时考虑原材料存货水平

基本原理

预计采购金额=预计采购量×采购单价

预计采购量=生产需用量+期末材料存量-期初材料存量

采=生+末-初

生指的是生产需要耗用的材料量，不是预计生产量

生=预计生产量×单位产品耗用量

直接人工预算

以生产预算为编制基础

内容

预计产量

单位产品工时

人工总工时

每小时人工成本

人工总成本

基本原理

人工总成本=人工总工时×每小时人工成本
=预计生产量×单位产品工时×每小时人工成本

制造费用预算

分为

变动制造费用预算

以生产预算为依据

如果有标准成本资料：预算金额=单位产品标准成本×计划产量

如果没有标准成本资料：预算金额=逐项预计计划产量下所需要的制造费用之和

固定制造费用预算

需要逐项进行预计，通常与本期产量无关，按每季度实际需要的支付额预计，然后预计全年数

固定制造费用各期不一定相等

制造费用，除了折旧费外，都要付出现金，现值支出的费用=每个季度制造费用数额-折旧费用

产品成本预算

是销售预算，生产预算，直接材料预算，直接人工预算，制造费用预算的汇总

成本=销+生+材+人+制的汇总

内容

单位成本

数据来源

直接材料预算

直接人工预算

制造费用预算

销售预算

销售量

生产预算

生产量，期末存货量

总成本

销售及管理费用预算

销售预算是指为了实现销售预算所需支付的费用预算

销售费用预算

以销售预算为基础

管理费用预算

多属于固定成本

从销售费用以及管理费用总额中扣除折旧费，摊销等非付现部分即可得销售及管理费用的现金支出

专门决策预算的编制

应用范围

主要是长期投资预算（又称资本支出预算），与项目投资决策相关，通常跨多个年度

编制依据

项目财务可行性分析资料

企业筹资决策资料

要点

准确反映项目资金投资支出与筹资计划

支出计划

借款计划

意义

是编制资金预算，预计财务报表的依据

财务预算（总预算）的编制

资金预算

依据

经营预算

专门决策预算

专门反映预算期内预计现金收入和支出，以及为满足理想现金余额而进行筹资或归还借款等的预算

现金余缺大于最佳现金持有量时，可以这样：

偿还部分借款的本金和利息

购入短期有价证券

预计财务报表的编制

预计利润表的编制

反映企业在计划期的预计经营成果

依据

经营预算，专门决策预算，资金预算

预计资产负债表的编制

反映企业在计划期末预计的财务状况。

以计划期开始日的资产负债表为基础，结合计划期内各项经营预算，专门决策预算，资金预算和预计利润表进行编制

是编制全面预算的终点

只做好题 tips

3.1

预算体系

经营预算（业务预算）

专门决策预算

总预算（财务预算）

资金预算

预计财报

分预算（辅助预算）

3.2

董事会对预算工作负总责

3.3

预算方法

按预算期的时间特征分类

定期预算法

滚动预算法

按出发点的特征分类

增量预算法

零基预算法

按业务量基础的数量特征分类

固定预算法

弹性预算法

3.4

弹性预算法又称动态预算法

3.8

销售预算

内容

销售数量

销售单价

销售收入

销售费用属于销售及管理费用预算的内容

3.10

生产预算只涉及实物量指标，不涉及价值量指标

3.22

年度预算经批准后，原则上不调整。当内外战略环境发生重大变化或突发重大事件后，导致预算编织的基本假设发生重大变化时，可以进行预算调整。

比如

大幅

公司说服大幅下降

重大

价格重大调整

重大资产重组

3.26

产品成本预算是

销售预算

生产预算

直接材料预算

直接人工预算

制造费用预算

的汇总

3.29

预计利润表的编制内容

销售收入

销售成本

毛利

销售及管理费用

利息

利润总额

所得税费用

净利润

预计利润表中没有涉及未分配利润

“所得税费用” 涉及到资金预算的数据

3.30

生产预算不涉及价值指标，只有实物指标，所以和预计利润表的编制无关

“所得税费用” 涉及到资金预算的数据

3.45

由于公司短期借款的偿还发生在期末，本期偿还的短期借款金额，不影响本期应付的短期借款利息

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