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赵玉平《领导的气场》读书笔记
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《领导的气场》读书笔记
第1章 | 问天下谁是领导
弹琴的领导与熬夜的领导
（用贤不用力）
（用贤不用力）
管理的本质是通过别人完成任务。有一百件事情，一个人都
做了，那只能叫勤劳；有一百件事情，主事的人白己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理!所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人土为自己工作就可以了。
做了，那只能叫勤劳；有一百件事情，主事的人白己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理!所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人土为自己工作就可以了。
柳传志先生有一段关于领导的概括，说得很精辟：
总裁在企业里一般都要做两件事，
第一是制定战略并设计实施
战略的战术步骤；
第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。
但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。
总裁在企业里一般都要做两件事，
第一是制定战略并设计实施
战略的战术步骤；
第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。
但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。
“庸人”当领导
（唐三藏、刘备、宋江这样的人领导孙悟空、诸葛亮、武松这样的人。这是一个很值得探讨的问题。）
（唐三藏、刘备、宋江这样的人领导孙悟空、诸葛亮、武松这样的人。这是一个很值得探讨的问题。）
领导是什么?领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。这个过程中有四个关键词。
(1)影响。领导者在影响他人的过程中，使用的是正式的和非正
式的手段。既要借助制度的权威和组织的资源，又要充分发挥个人的魅力。所以，从这个层面上讲，领导其实就是一种特殊的人际关系。
式的手段。既要借助制度的权威和组织的资源，又要充分发挥个人的魅力。所以，从这个层面上讲，领导其实就是一种特殊的人际关系。
(2)自愿。卓越的领导可以点燃下属心中的火种，使下属自觉自
愿地全身心投入到工作当中去。再高明的制度也不可能面面俱到，再严密的控制也不可能一览无余，必须靠下属自身的责任感、投人的态度和奉献的精神才能提高业绩。促进下属自愿承担任务的过程就是激励，卓越的领导必须具备激励人心的技巧和敏感性。
愿地全身心投入到工作当中去。再高明的制度也不可能面面俱到，再严密的控制也不可能一览无余，必须靠下属自身的责任感、投人的态度和奉献的精神才能提高业绩。促进下属自愿承担任务的过程就是激励，卓越的领导必须具备激励人心的技巧和敏感性。
(3)目标。是否能设计一个足以让大家认可、足以鼓舞众人前进的目标，是对一个领导的挑战。好的目标，能够统一思想，弥
合分歧，促进团结，激发干劲。一个出色的领导，应该是一个可以给下属提出远大目标，并把这个目标分解成眼前的行动、下达给众人的人。要设置远大的目标，就需要领导用心去思考未来，同时还要把思考的结果通过有效的沟通方式呈现给众人。让大家看到希望，看到前景，并在那个前景中找到自己的位置。
合分歧，促进团结，激发干劲。一个出色的领导，应该是一个可以给下属提出远大目标，并把这个目标分解成眼前的行动、下达给众人的人。要设置远大的目标，就需要领导用心去思考未来，同时还要把思考的结果通过有效的沟通方式呈现给众人。让大家看到希望，看到前景，并在那个前景中找到自己的位置。
(4)努力。一个领导的领导水平体现在下属的努力程度上。如果
下属不努力，只有领导自己努力，那么领导干得越多，就越不合格。相反、如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的领导水平就是比较高的。
下属不努力，只有领导自己努力，那么领导干得越多，就越不合格。相反、如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的领导水平就是比较高的。
卓越的领导，从来不把注意力放在跟下属攀比某一项专门的工作技能上，相反，他会尽心尽力去寻找在某个专业领域比自己强的人，把他们安排到自己的队伍中去做事情。这种心甘情愿力的真正体现。比下属差的“平庸”恰恰是领导力的真正体现。
闲人的境界
忙乱是领导者的大忌，而持续的忙乱往往是由于工作没有主次、做事没有条理、分工不明确造成的。另外还有一个重要的因素，就是领导者个人的工作方式。
1.报时型领导与造钟型领导
报时型领导，整个团队都不知道几点了，只有领导知道，大家就都来问领导，领导能够准确地告诉大家几点。领导在的时候，一切正常。
这样的管理存在两个问题：一是尽管一切正常，但是领导自己会很忙碌、很辛苦，因为所有的人都来找领导，所有的事情都需要领导来拍板；二是如果领导不在，大家找不到领导，正常的工作马上就会陷入混乱，找不到报时的人，大家都不知道几点了，都不知道工作该怎么干。
这样的管理存在两个问题：一是尽管一切正常，但是领导自己会很忙碌、很辛苦，因为所有的人都来找领导，所有的事情都需要领导来拍板；二是如果领导不在，大家找不到领导，正常的工作马上就会陷入混乱，找不到报时的人，大家都不知道几点了，都不知道工作该怎么干。
造钟型领导。领导知道几点了，但是主要力量不是放在给大家报时上，而是集中力量给大家造一个钟，不管自己在不在，不管自己说不说，所有的人只要看看钟就知道几点了。让组织有一种自动运行的机制，这是一个非常重要的问题。领导不需要事必躬亲，而应该只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。因为正常的事情、例行的事情，有制度管，有下属管，不用领导自己管。只有那些超出制度框架之外的事情，领导不管就没人来管，这时候才需要领导亲自上阵。
管理首先要把基础的、基本的事情做对。基本的事情就是为组织建立一个自动运行的机制，把基础的制度建设落到实处。基础管理的四化是制度化、标准化、结构化、流程化。通过基础管理，要让组织内的每个成员遇到了正常的、例行的事情时都知道该怎么做。
2.管理的三重境界
让组织有一个自动运行的机制，这是管理的第一重境界。管理的第二重境界是让每个员工都有自动运行的机制。要达到第一重境界，基本途径是制度建设，靠的是领导者的规范能力和掌控能力；
到第二重境界，基本途径是动机的激发，需要综合使用绩效管理和团队建设的手段，靠的是领导者的价值观和激励能力。
管理的第三重境界，也就是最高境界，是员工的自动运行和组织的自动运行相结合，互相推动，互相促进。这就好比员工不但知道怎样看钟，还知道怎样调钟和修钟。钟也成了智能钟，可以根据不同场合、任务以及不同员工的特点，选择白己的报时方式和提醒间隔。在这个过程中，文化建设和队伍的培育与发展成为最关键的问题。
在这个过程中有一点是肯定的，就是下属当中能做得跟领导一样、能让领导完全满意的人不多。有些人能力不行做不好，有些人态度不行做得不主动，有些人思路不一样做得不让领导称心。这个时候挑战就来了，看着下属不顺眼，领导怎么办?不能临阵换将，也不能自己上阵，不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。
每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。明知道下属会犯错误，甚至连什么样的具体错误都能预见到，还是让下属去做，锻炼下属，培养下属，容许下属犯错误，让下属在犯错误中成长，不断改进工作。
管理的本质是通过别人完成任务，一定要调动别人去干。搭平台、给机会、鼓干劲，让大家一起为设定的目标而奋斗
给下属上发条
人为什么会工作?因为有动机。
如果上级安排你做一件事情，每天做两遍，坚持二十年天天重复，你一定会很烦。而有一件事情，你坚持了--辈子，每天至少做三次，可是每天都不烦，不但不烦，而且做的时候还特别卖力气 这件事就是吃饭。为什么对于吃饭，每天二次一辈
子都不厌烦?因为有需求!
因此，要调动人的积极性，就必须抓住需求，把完成自己设定的日标和任务与满足他人需求相结合，这是管理者的一项重要工作技巧。这种技巧在管理学中有一个专门的词汇来描述——激励。激励就相当于给钟表上发条，给汽车安装发动机，没有激励就不可能有好的业绩产生。
如果上级安排你做一件事情，每天做两遍，坚持二十年天天重复，你一定会很烦。而有一件事情，你坚持了--辈子，每天至少做三次，可是每天都不烦，不但不烦，而且做的时候还特别卖力气 这件事就是吃饭。为什么对于吃饭，每天二次一辈
子都不厌烦?因为有需求!
因此，要调动人的积极性，就必须抓住需求，把完成自己设定的日标和任务与满足他人需求相结合，这是管理者的一项重要工作技巧。这种技巧在管理学中有一个专门的词汇来描述——激励。激励就相当于给钟表上发条，给汽车安装发动机，没有激励就不可能有好的业绩产生。
人类有五个层次的需求。
(1)生理的需求。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括
饥、渴、衣、住、性等方面的要求。
(2)安全的需求。这是人们保障自身安全，避免各种危险和威胁
的需求，如避免失业和财产损失、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需求。
(3)社交的需求。一是爱的需求，即人人都需要伙伴之间、同事
之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需求，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需求比生理上的需求来得细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
(4)尊重的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人
的能力和成就得到社会的承认。
(5)自我实现的需求。这是最高层次的需要，它是指实现个人的
理想、拖负，尽量发挥个人的能力，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。自我实现的需求是在努力挖掘自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
五种需求像阶梯一样从低到高。按层逐级递升，但这种次序不是完全周定的，可以变化，也有很多例外情况。一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高层次的需求就成为驱使行为的动力。
(1)生理的需求。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括
饥、渴、衣、住、性等方面的要求。
(2)安全的需求。这是人们保障自身安全，避免各种危险和威胁
的需求，如避免失业和财产损失、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需求。
(3)社交的需求。一是爱的需求，即人人都需要伙伴之间、同事
之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需求，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需求比生理上的需求来得细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
(4)尊重的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人
的能力和成就得到社会的承认。
(5)自我实现的需求。这是最高层次的需要，它是指实现个人的
理想、拖负，尽量发挥个人的能力，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。自我实现的需求是在努力挖掘自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
五种需求像阶梯一样从低到高。按层逐级递升，但这种次序不是完全周定的，可以变化，也有很多例外情况。一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高层次的需求就成为驱使行为的动力。
怎样才能增进个人的成就需
要呢?麦克利兰提出了四个方法：
要呢?麦克利兰提出了四个方法：
(1)以成功人士为槽模。有意识地宣传取得高成就的人的形象。
如果某人周围的人取得了成功，就会刺激起他也想取得成功的动机。
如果某人周围的人取得了成功，就会刺激起他也想取得成功的动机。
(2)有意识地安排一些成功反馈。每经过一个阶段，对已取得的成绩和进步加以肯定，对每次阶段性的成功都给予一定的奖励。
(3)改变自我观感。通过增强人的自信，促使人们相信每个人通过努力都能取得成功，从而改变自身的形象，成为一个有高度
事业心和责任感的人。
事业心和责任感的人。
(4)经常用正面的思想鼓励自己。当人处于紧张状态时，可采用
不断和自己对话的方式来克服消极的意识
不断和自己对话的方式来克服消极的意识
国内多数企业员工的需求
层次。在激励方式上，96%人首选涨工资，95%人选的是分房子，82%人选了发奖金，74%人选了评职称。我们中国大多数的员工，特别是国有企业的员工，需求层次还没有那么高，首先要解决的还是满足物质需求的问题。在这样的企业搞激励、搞改革，首先必须要满足大家的物质利益，否则花样再多也只能是空中楼阁。所以我们把工资、奖金、住房、职称称为中国传统企业的四大激励因素，可以算是“四大金刚”。这四个激励因素最容易直接见效，同时也最容易产生矛盾和纠纷。
层次。在激励方式上，96%人首选涨工资，95%人选的是分房子，82%人选了发奖金，74%人选了评职称。我们中国大多数的员工，特别是国有企业的员工，需求层次还没有那么高，首先要解决的还是满足物质需求的问题。在这样的企业搞激励、搞改革，首先必须要满足大家的物质利益，否则花样再多也只能是空中楼阁。所以我们把工资、奖金、住房、职称称为中国传统企业的四大激励因素，可以算是“四大金刚”。这四个激励因素最容易直接见效，同时也最容易产生矛盾和纠纷。
在激励领域中有一个定律，就是工资是刚性的。什么是刚性?打
个比方，有一块钢筋，你把它拉长了，长了之后能再压缩回来吗?不能。往回一压它就要变形，用力大了就要打弯。工资就有这个特性，能涨不能降，把工资涨起来没事，要是把工资压下来，管理工作就要变形，就要打弯，就要出问题。所以一般来讲，工资和价格都不能轻易上涨，涨上去之后就很难降下来。所以很多聪明企业的薪酬管理也是一样的，工资保持不变，但是给一些带薪的休假、发一些实物、提供一些出去旅游的机会、增加一些专门的福利，这都是一些附带品，但是工资保持不变。因此，一旦企业萧条了，附带品很容易就可以取消了，
员工也完全可以接受。但是如果把工资涨上去，再降下来，那就要出问题了。
个比方，有一块钢筋，你把它拉长了，长了之后能再压缩回来吗?不能。往回一压它就要变形，用力大了就要打弯。工资就有这个特性，能涨不能降，把工资涨起来没事，要是把工资压下来，管理工作就要变形，就要打弯，就要出问题。所以一般来讲，工资和价格都不能轻易上涨，涨上去之后就很难降下来。所以很多聪明企业的薪酬管理也是一样的，工资保持不变，但是给一些带薪的休假、发一些实物、提供一些出去旅游的机会、增加一些专门的福利，这都是一些附带品，但是工资保持不变。因此，一旦企业萧条了，附带品很容易就可以取消了，
员工也完全可以接受。但是如果把工资涨上去，再降下来，那就要出问题了。
公平是一种感觉
所谓的公平其实是一种对收入和成本的相对比较。人们在付出努力取得回报以后，总在不断和别人比，和过去比。
公平分为两类：一类是外部公平，指的是跟别人相比的公平，把自己的投人产出与别人的投人产出相比较，如果是画等号或者画大于号，就高兴、满意；如果画小于号，就不高兴、不满
意。还有一类是内部公平，就是把现在的投人产出比跟自己以前的相比，如果大于或等于就满意，如果小于就不满意。
意。还有一类是内部公平，就是把现在的投人产出比跟自己以前的相比，如果大于或等于就满意，如果小于就不满意。
可以用公平理论来解答求职过程中关于薪酬的问题。假如面试官问：“你希望自己的薪酬是多少?”对这个问题就可以依据公平理论来回答，主要包括三个要点：第一，答外部公平；第二，答对企业的信心；第三，答对自己的信心。
首先可以说：在选择这个职业的过程中，已经系统地了解了这个行业，我觉得我们这个行业的回报机制已经很成熟了。所以，关于薪酬我也没有什么特殊的要求，只要能达到行业平均水平，能达到外部公平就可以了。
其次说：面试前我对贵企业也进行了深入了解，我觉得我们企业的回报机制也很不错，所以我相信、在这个企业里我一定能找到我应有的位置、获得应有的待遇。这是对企业的信心。
第三接着讲：以我过去的积累。凭借我的知识、技能和经验，在这个岗位上我一定能给企业做出贡献。我相信随着贡献的增加，我个人所得的回报也会逐步增加的。这是对自己的信心。总之，只要答到这三点，答案就比较充分了。
首先可以说：在选择这个职业的过程中，已经系统地了解了这个行业，我觉得我们这个行业的回报机制已经很成熟了。所以，关于薪酬我也没有什么特殊的要求，只要能达到行业平均水平，能达到外部公平就可以了。
其次说：面试前我对贵企业也进行了深入了解，我觉得我们企业的回报机制也很不错，所以我相信、在这个企业里我一定能找到我应有的位置、获得应有的待遇。这是对企业的信心。
第三接着讲：以我过去的积累。凭借我的知识、技能和经验，在这个岗位上我一定能给企业做出贡献。我相信随着贡献的增加，我个人所得的回报也会逐步增加的。这是对自己的信心。总之，只要答到这三点，答案就比较充分了。
管理公平性首先是保持比较体系的稳定和一致。如果员工来找你，跟你抱怨待遇不公平，那么作为一个管理者，你应该做五件事：
(1)对象公平。首先要问他，你觉得跟谁比不公平。对于感到不
公平的员工，首先要调整他的参照物，帮他选择一个合适的、具备可比性的比较对象。要强调投入产出是成正比的，帮他认识到别人投人了多少，自已投人了多少。这叫作“对象公平”。
公平的员工，首先要调整他的参照物，帮他选择一个合适的、具备可比性的比较对象。要强调投入产出是成正比的，帮他认识到别人投人了多少，自已投人了多少。这叫作“对象公平”。
(2)沟通公平。如果改变了参照物，员工还不满意，就要坦诚地与员工沟通、指出他的问题，提出改进的意见，表示自己希望并且承诺，一旦他有了改进，一定给予更好的回报。这叫作“沟通公平”。
(3)过程公平。如果沟通过后他还不满意，那么就要向他展示流
程，告诉他流程是公开的，人人都可以给自己打分。让他自己给自己打分，看看结果到底怎样。另外，决策并不是领导一个人做的，还有其他的班子成员和员工代表。如果能让这些人都改变态度，那么可以满足他的要求。这叫作“过程公平”。
程，告诉他流程是公开的，人人都可以给自己打分。让他自己给自己打分，看看结果到底怎样。另外，决策并不是领导一个人做的，还有其他的班子成员和员工代表。如果能让这些人都改变态度，那么可以满足他的要求。这叫作“过程公平”。
(4)自我公平。如果讲完过程了还不满意，那么就让他和自己的
过去比比，看今朝忆往昔，自己想想是不是已经改进了很多。这叫作“自我公平”。
过去比比，看今朝忆往昔，自己想想是不是已经改进了很多。这叫作“自我公平”。
(5)结果公平。至此，如果对方还有情绪，而且给他的待遇确实
有些问题，那么最后一步才是调整收入或者调整投入。这叫作“结果公平”。即使是在这最后一步，也还是有很多方法的。比如，收入不增，投人减少；收入增加，投入相应增加一些；收入减少，投入减少更多一些。
有些问题，那么最后一步才是调整收入或者调整投入。这叫作“结果公平”。即使是在这最后一步，也还是有很多方法的。比如，收入不增，投人减少；收入增加，投入相应增加一些；收入减少，投入减少更多一些。
比如老板这个月给你发了十万元奖金，你觉得很高兴，但是回头一问，得知其他人每人十五万元，你肯定当时就不高兴了。所以，实际上每个人并不是在评价自已绝对收入的多少，而是在评价自己的相对收入。
在激励员工的过程中，还要注意适应性和接受的问题。
子路做了好事，接受报酬，孔子说他是好学生；子貢做了好事，不要报酬，孔子却说他是个壞学生，这是为什么呢?孔子的观点是：做好事，不光要考虑眼前这件好事本身，还要考虑这件好事对周圍人的影响。多数人的需求层次、思想境界没有那么高，或者即使思想境界高，物质条件也没那么好。而要想激发众人的行动，就必须要有利益機制做保证。
子路做了好事，收了牛肉，以後所有想吃牛肉的人都会去做好事，这符合大多数人的需求层次，所以此举是善举。子贡就不一样了.做了好事，自己搭钱还不要奖励，如果把这样的典型宣传出去，以后谁还願意做这种事?首先是没有那么多高风亮节的人；其次，即使有高风亮节的人，也未必有那么强的经济实力。所以子贡的光例一开，这条路就会越走越窄，做好事的人就会越来越少。
子路做了好事，收了牛肉，以後所有想吃牛肉的人都会去做好事，这符合大多数人的需求层次，所以此举是善举。子贡就不一样了.做了好事，自己搭钱还不要奖励，如果把这样的典型宣传出去，以后谁还願意做这种事?首先是没有那么多高风亮节的人；其次，即使有高风亮节的人，也未必有那么强的经济实力。所以子贡的光例一开，这条路就会越走越窄，做好事的人就会越来越少。
我们在树立榜样、树立典型的时候，一定要考虑到与大众的需求层次相配合，要教育群众而不是远离群众。不能让一个标杆树起来，很多群众吓回去，否则事业的路就会越走越窄。做管理不是写道德文章，是要鼓励大家一起去行动。
用人四策
（如何才能让人才满意，把人才留住）
（如何才能让人才满意，把人才留住）
分槽合槽
话说有个老先生，养了两匹千里马，准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富，马不吃夜草不肥”,养马必须要勤快，要每晚起来给马喂草添膘。尽管老先生很勤快、很努力，但是他很快还是发现了问题，就这么辛苦，几个月下来，两匹马没有长膘反而掉膘了。
原因何在呢?有问题找专家，把“马博士”请来了。
“马博士”来了一看就明白了，他告诉老先生，马不好好吃东两，关键就是因为把两匹千里马养在一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。每次吃东西的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃草料。解决方案就是把马分开，为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。一试果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮。这就叫作“分槽喂马”。
分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。两个实力相当的人才就好比两匹千里马，在一起的时候即使不互相争抢，也难免互相妒总、互相攀比，难以做自己该做的事情。
原因何在呢?有问题找专家，把“马博士”请来了。
“马博士”来了一看就明白了，他告诉老先生，马不好好吃东两，关键就是因为把两匹千里马养在一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。每次吃东西的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃草料。解决方案就是把马分开，为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。一试果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮。这就叫作“分槽喂马”。
分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。两个实力相当的人才就好比两匹千里马，在一起的时候即使不互相争抢，也难免互相妒总、互相攀比，难以做自己该做的事情。
后来老先生决定养点省事的，晚上不用添草料就能上膘的，于是把马卖了，养了两头猪。但令他困惑的是，小猪越来越挑食，而且不上膘。有问题找专家，把“猪博士”请来了。“猪博士”来了一看就乐了，他跟老先生讲，哪有养猪还打隔断分开养的啊，要让猪上膘办法很简单，把两个猪圈合成一个，让两头小猪在一个槽里吃东西就可以了。道理其实很简单，两个小猪在一个槽里吃食，有了争抢，于是就会吃得更香。老先生--试，果然灵验。
“马博士”说分开好，“猪博士”说合起来好，那到底是分好还是合好呢?答案很清楚，要看对象。独当一面的千里马需要分槽喂养，各有所专，各负其责；而正在成长中、尚未成熟的小猪却需要合槽，给它们一个竞争的平台，让它们快速成长，等成熟后可以独当一面了再分槽。这就是用人四策之一：分槽合槽。
高屋低屋
把猪卖了以后，老先生养了一群牛。由于春短，嫩草迟迟没有发芽，过了节气了，只能用隔年的干草喂牛。牛吃得很少，眼见着要掉膘、老先生很着急。有问题找专家，请来了“牛博士”。“牛博士”给出了一个建议，就是喂牛的时候不把草直接放在食槽里，而是要放在屋顶上，让牛伸着脖子才能吃到。老先生回去一试，果然灵验。
因此，当给下属提供的回报很有限、一时又无法改善的时候，可以把门槛设得稍高一些，让众人付出的努力更多一些，使得这份同报更有挑战性。这样即使是不怎么丰厚的回报，也能吸引众人了。这就是“高屋喂草”的计策。
老先生很得意，不过没过几天，他就犯了一个错误。嫩草很快长出来了，老先生打了些嫩草回来，这次他也像以前一样把草放在屋顶上等着牛来吃，结果牛见了房上的嫩草可着了急，一群牛奋勇向前，一使劲，把房子给顶垮了。
当资源很丰富、回报有足够吸引力的时候。就不要再增加过
程的难度了，要允许下属用自己的努力去获得更多的回报，而不要故意设置障碍。这就是用人四策之二；高屋低屋。
程的难度了，要允许下属用自己的努力去获得更多的回报，而不要故意设置障碍。这就是用人四策之二；高屋低屋。
分饼画饼
卖了牛，老先生觉得养牲畜太费劲了，于是种了一大片玉米。人秋的时候收玉米，家里人手不够，就雇了一些帮工。有一天，家里给帮准备午饭的时候，发现面不够了。十个人，却只能烙出八张大饼，而平时都是一个人-张饼才够吃的。眼下正是秋收的关键时刻，这要是把大家惹恼了可不得了。
有问题找专家，急忙找来“饼博士”,“饼博士”不慌不忙地问老先生：“你家有纸吗?赶紧在纸上画几张大饼，带着一起去地里给大家分。”老先生纳闷了：这纸做的饼怎么吃啊?于是“饼博士”道出其中的道理来——这些帮工可以分成三类：
有问题找专家，急忙找来“饼博士”,“饼博士”不慌不忙地问老先生：“你家有纸吗?赶紧在纸上画几张大饼，带着一起去地里给大家分。”老先生纳闷了：这纸做的饼怎么吃啊?于是“饼博士”道出其中的道理来——这些帮工可以分成三类：
第一类是上了岁数的老同志，T作这么多年，已经没有
什么成长性了，这些人更在乎眼前所得，他们出过力、流过
汗，最希望马上拿到自己应得的那一份。对这样的人，二话
别说，直接把饼分给他们。
什么成长性了，这些人更在乎眼前所得，他们出过力、流过
汗，最希望马上拿到自己应得的那一份。对这样的人，二话
别说，直接把饼分给他们。
第二类是新加入的年轻人.他们有机会、有未来、有时间，看重的是自己未来的成长和收获，所以眼前少吃一口没关系，要把纸饼挂起来给他们讲未来，只要未来有足够的吸引力，眼前少吃一口是可以接受的。
第三类是团队的中坚力量，他们经验丰富，年富力强，渡过难关靠的就是这些人。对这些人，要带着饼和他们一起吃，要同甘共苦，患难与共，他们吃什么,你就吃什么,他们吃多少，你就吃多少。
分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提高整个团队的满意度。这是用人四策之三：分饼画饼。
厚赏惜赏
有一个富人特别喜欢千里马，决定用重全购买。他派了一
个可靠的仆人带看黄金出去寻找千里马。过了很久仆人回来了，背者一个鼓鼓囊囊的麻袋。就问仆人：“我要的千里马你天到了吗?”仆人说：“买到了，而且是花了大笔的黄全以高价天到的。”富人纳闷，就问：“马在哪里呢?”仆人把麻袋往地上一倒，“哗啦”出来一堆马骨头，仆人说：“这是一匹死去的千里马的骨头，我买的就是这个。”富人不由大怒，就要处罚仆人。
仆人却说：“马骨头自有大用。主人您想，您因为喜欢千
里马，不惜花重金买一堆千里马的骨头，这个内息传扬出去，
全天下的人都知道您喜欢千里马了，那些拥有千里马的人一定会络绎不绝地前来献马的。您用这堆骨头一定可以引来更多的千里马。这是一件名利双收的事，何乐而不为呢?”不久，富人果然得到了好几匹千里马。
个可靠的仆人带看黄金出去寻找千里马。过了很久仆人回来了，背者一个鼓鼓囊囊的麻袋。就问仆人：“我要的千里马你天到了吗?”仆人说：“买到了，而且是花了大笔的黄全以高价天到的。”富人纳闷，就问：“马在哪里呢?”仆人把麻袋往地上一倒，“哗啦”出来一堆马骨头，仆人说：“这是一匹死去的千里马的骨头，我买的就是这个。”富人不由大怒，就要处罚仆人。
仆人却说：“马骨头自有大用。主人您想，您因为喜欢千
里马，不惜花重金买一堆千里马的骨头，这个内息传扬出去，
全天下的人都知道您喜欢千里马了，那些拥有千里马的人一定会络绎不绝地前来献马的。您用这堆骨头一定可以引来更多的千里马。这是一件名利双收的事，何乐而不为呢?”不久，富人果然得到了好几匹千里马。
讲完这个故事，郭隗对燕昭王说：现在燕国正缺少千里马，我郭隗不才，愿意给燕国做这堆马骨头。燕昭王大喜，就筑起了黄金台，拜郭隗为相。没多久，乐毅等人才果然络绎不绝来到了燕国，燕国很快强盛起来。
领导者奖励手下人往往不仅为了激励他，还为了做一个榜样给别人看，让大家都知道自己是重视人才的，从而吸引更多人才。这就是厚赏之策。这种方法要比费尽力气到各处去寻访人才有效得多。厚赏通常是领导者的一个标志性行为，但是这个行为也要有些规矩的。
惜赏的道理在于，虽然领导者手中握有很多资源，可以游刃有余地安排下属的奖赏，但是也绝不可以随便行赏，一定要做到事出有因，赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏，从而形成一种积极健康的风气来引导众人的行为。
第2章：你凭什么说了算
杀鸡还是杀猴
新领导没有威信可是个大问题。人们只会服从自己信服的人的命令，而绝不会去认真执行一个自己不信服的人的指令。很多时候，下属执行不到位，做事情敷衍拖沓，都是由于上级领导
缺乏足够的威信造成的。
缺乏足够的威信造成的。
一个乡下的农民，突然被国君提披成三军统帅，如何在短时间内让自己的下属信服，特别是让那些有权有势有功的特领信服，这是穰苴面临的一个巨大问题。庄贾做梦也没有想到，自己已经变成了司马穰苴的一个棋子，性命难保。
司马穰苴与庄贾约定：“明日日中在辕门相会。”第二天，穰苴提前到达，并让手下人把计时的沙漏准备好，这哪里是计时，分明是在给还蒙在鼓里的庄贾催命，庄贾平日骄纵惯了，一旦身为监军，那就更加不可一世，他想既然自己是监军，大将军自然要让自己三分，迟到一点没有什么大不了的。于是，亲朗好友来送他，他就和众人喝开了小酒，一直到傍晚才来到军中，穰苴质问他：“你为什么迟到?”庄贾轻描淡写地说：“亲威和同事来送我，所以耽误了一下。”穰苴慷慨陈词道：“作为一个将领，接受了任务就要忘记自己的家，执行军法就要忘记感情，冲蜂陷阵就要忘记个人安危，现在情况危急，大敌压境，你怎么敢随随使便就因为个人的事情而耽误军务呢?”于是召来营军法的人将庄贾斩首示众.
素公派遣使者来救庄贾，车马奔驰进入军中。穰苴威严地问管军法的人：“在军中跑马，按军法该如何处置?”管军法的军宫回报说：“当斩。”穰苴说：“君王的使者不可杀。”于是就把使者的仆人新了，把车的左驸、马的左骖也斩了。此举一出，三军震撼，再没有人敢瞧不起新任统帅司马穰苴了。
司马穰苴与庄贾约定：“明日日中在辕门相会。”第二天，穰苴提前到达，并让手下人把计时的沙漏准备好，这哪里是计时，分明是在给还蒙在鼓里的庄贾催命，庄贾平日骄纵惯了，一旦身为监军，那就更加不可一世，他想既然自己是监军，大将军自然要让自己三分，迟到一点没有什么大不了的。于是，亲朗好友来送他，他就和众人喝开了小酒，一直到傍晚才来到军中，穰苴质问他：“你为什么迟到?”庄贾轻描淡写地说：“亲威和同事来送我，所以耽误了一下。”穰苴慷慨陈词道：“作为一个将领，接受了任务就要忘记自己的家，执行军法就要忘记感情，冲蜂陷阵就要忘记个人安危，现在情况危急，大敌压境，你怎么敢随随使便就因为个人的事情而耽误军务呢?”于是召来营军法的人将庄贾斩首示众.
素公派遣使者来救庄贾，车马奔驰进入军中。穰苴威严地问管军法的人：“在军中跑马，按军法该如何处置?”管军法的军宫回报说：“当斩。”穰苴说：“君王的使者不可杀。”于是就把使者的仆人新了，把车的左驸、马的左骖也斩了。此举一出，三军震撼，再没有人敢瞧不起新任统帅司马穰苴了。
要树立威风，最高效的手段就是通过处理一个典型来镇服众人。
假如有个新来的领导要给一群大象当头领，为了震慑这些大家伙，这位新领导威风凛凛从地上抓过一只蚂蚁，然后当着这群大象的面把蚂蚁狠狠捻死了。这样会不会起到震慑的效果呢?当然不会。不但不会起到震慑效果，大象还会嘲笑他的软弱。相反，如果给一群蚂蚁当头领，上来就当众捻死一头大象，那么蚂蚁一定会格外信服领导的威严。所以，我们应该捻死大象给蚂蚁看，只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。回过头来看，一般来说鸡是比猴子小的，所以如果真的想取得管理的效果，恐怕更好的方法是杀猴给鸡看。这个策略叫作“罚上立威”。
罚下不能立威。新官上任当天就把门口看白行车的保安给骂哭了，这根本起不到树立威信的作用，相反只能让大家嘲笑。只有处罚有足够分量的对象，才能有成效。
罚下不能立威。新官上任当天就把门口看白行车的保安给骂哭了，这根本起不到树立威信的作用，相反只能让大家嘲笑。只有处罚有足够分量的对象，才能有成效。
威信威信，有威还要有信。如何树立信用
呢?秦国的商鞅变法给了我们一个很好的借鉴。
呢?秦国的商鞅变法给了我们一个很好的借鉴。
战国时期，秦国商鞅准备变法，公布法令之前，担心老百
姓对法令没有足够的信任，于是就使用了一个很有效的小技巧。他让人在南门立了一根三丈的木杆，公告说如果有人能把木杆移动到北门就给予十金的奖励。老百姓觉得移动小木杆就给金子，这个事情很奇怪，没人敢动手。商鞅就把奖金增加到五十金。后来有个人上前把木杆移到了北门，真的当场就得到了五十金的奖励，于是大家对商鞅信心大增，对他提出的主张、下达的指令都格外信服。
姓对法令没有足够的信任，于是就使用了一个很有效的小技巧。他让人在南门立了一根三丈的木杆，公告说如果有人能把木杆移动到北门就给予十金的奖励。老百姓觉得移动小木杆就给金子，这个事情很奇怪，没人敢动手。商鞅就把奖金增加到五十金。后来有个人上前把木杆移到了北门，真的当场就得到了五十金的奖励，于是大家对商鞅信心大增，对他提出的主张、下达的指令都格外信服。
这个策略叫作“赏小取信”。赏大不取信，必须要赏小。人们的心理是这样的：大家都觉得，大成绩、大事业得到回报是理所应该的，领导者奖励大成绩、大贡献，本身就顺理成章。所以这种奖励对群众的影响不大，起到的宜传示范作用也不大。而小事情就不一样，小事情不起眼，容易忘记、容易忽略，只要在容易忽略的环节表现出足够的重视，就一定能取得大家的关注，从而起到足够的示范作用，让群众信服。
只有一个圆心
权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力，主要用于决定组织内部的资源分配和组织成员的行动。权力包含五种类型，前文讲到的是惩罚权和奖赏权的使用，其他三种是合法权、专家权和感召权。
一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。
借助权威增加权威
在五种权力当中，最基础的是合法权。没有合法权，其他四种权力就会失去运用的平台
合法权的内在机制比较简单，就是让众人的信念指向-·人，众人都觉得这个人比其他人更有资格来领导大家。但是，人们不会轻易相信另一个人。领导行为和人们的信念体系密切相关，只有众人相信了一个人的权威，他才有可能成为领导。
权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。
权力的最初来源
尽管孙悟空能力非常大，但他终究是被管理者，权力归
唐三藏。因为三藏是如来大弟子转世，这是身份基础；是十世修行的好人，这是道德基础；受到唐太宗李世民的委托，有正式的授权；是如来钦定的，这是获得的外部支持；另外，三藏还有一个法宝，就是他会念紧箍咒，孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒，这就是强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中，我们可以看到权力的最初来源。
唐三藏。因为三藏是如来大弟子转世，这是身份基础；是十世修行的好人，这是道德基础；受到唐太宗李世民的委托，有正式的授权；是如来钦定的，这是获得的外部支持；另外，三藏还有一个法宝，就是他会念紧箍咒，孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒，这就是强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中，我们可以看到权力的最初来源。
新来的领导是熟人
使用权力符号增加权威性
一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。
所谓“权力符号”,就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。一般来说，常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。
物质符号主要包括服装、随身物品、汽车、住房等。
衣着。社会心理学家证实，要拒绝以权威的衣着包装起来的
人，的确不是想象中的那么容易。有一个“比克曼实验”,就是让一个男青年在街上向过路人提出一些稀奇古怪的要求(比如捡起一个被丢弃的纸袋，或者站在公共汽车停车站牌的反面，等等)。这个提出要求的男青年有时穿着普通的衣服，有时则穿着安全人员的制服。结果当他穿着安全人员的制服时，答应他的请求的人要多得多。
心理学家进行了一个有意思的实验，安排一个人叫住一位行人，指着站在五十米开外的停车计时器旁的一个人说：“看到那个计时器旁边的人没有?他已经停车超时了，但没有零钱塞到计时器里去。给他一角钱!”说完这个人就转过街角，不慌不忙地走了。当行人走到计时器旁时，他已经消失在行人的视线之外了。如果他穿着警察制服的话，制服的影响力在他消失之后也依然存在，因为几乎所有的行人都按他所说的去做了。而当他着便装时，这样做的行人不到一半。
在很多情况下，身穿剪裁合身的两服也能提升人的威信。在一个实验中，研究者让一个31岁的男人在若干个地方违反交通信号穿过马路。
在一半时间中，他穿着一套笔挺的西服，系着领带；而在另一半时间中，他穿着T恤衫。研究者们从远处观察，统计路边等着过马路的人中跟随他穿过马路的人数。结果发现，当他穿西装时，跟在他身后穿过马路的人数，是他穿T恤衫时的三倍半。
人，的确不是想象中的那么容易。有一个“比克曼实验”,就是让一个男青年在街上向过路人提出一些稀奇古怪的要求(比如捡起一个被丢弃的纸袋，或者站在公共汽车停车站牌的反面，等等)。这个提出要求的男青年有时穿着普通的衣服，有时则穿着安全人员的制服。结果当他穿着安全人员的制服时，答应他的请求的人要多得多。
心理学家进行了一个有意思的实验，安排一个人叫住一位行人，指着站在五十米开外的停车计时器旁的一个人说：“看到那个计时器旁边的人没有?他已经停车超时了，但没有零钱塞到计时器里去。给他一角钱!”说完这个人就转过街角，不慌不忙地走了。当行人走到计时器旁时，他已经消失在行人的视线之外了。如果他穿着警察制服的话，制服的影响力在他消失之后也依然存在，因为几乎所有的行人都按他所说的去做了。而当他着便装时，这样做的行人不到一半。
在很多情况下，身穿剪裁合身的两服也能提升人的威信。在一个实验中，研究者让一个31岁的男人在若干个地方违反交通信号穿过马路。
在一半时间中，他穿着一套笔挺的西服，系着领带；而在另一半时间中，他穿着T恤衫。研究者们从远处观察，统计路边等着过马路的人中跟随他穿过马路的人数。结果发现，当他穿西装时，跟在他身后穿过马路的人数，是他穿T恤衫时的三倍半。
外部标志。实验证明，如果一辆旧的经济型车在红灯变成绿灯后没有马上启动，后面的司机就会马上按喇叭，而且大多数按了不止一次；而如果前面停着的是一辆崭新的豪华车，后面的司机却愿意等得久一点——50??司机都恭恭敬敬地在后面等候，碰都没有碰一下喇叭，直到它终于开动起来。
行为符号主要包括言谈举止、待人接物的模式等。
信息符号主要包括专家知识、关键信息、特殊诀窍等。
信息。信息符号分为三类：
一是关键知识，有关完成组织任务的关键知识是一种典型的权力符号，特别是当别人无法掌握这些知识的时候，其符号意义就更加显著。显露这种符号就可以帮助领导者树立和强化自己在下属心目中的权威印象。
二是特殊关系，主要是特殊的人脉资源，比如和上级、一些关键人物、一些能对组织发展起关键作用的人具有特殊的关系，展示这种关系也可以起到增加威信的作用。
三是内幕消息，在一些重大事件发生之前、之后或者发生过程中，提供一些内幕消息，特别是一些别人无法得到的内幕消息，能起到很明显的强化权力符号的作用。
一是关键知识，有关完成组织任务的关键知识是一种典型的权力符号，特别是当别人无法掌握这些知识的时候，其符号意义就更加显著。显露这种符号就可以帮助领导者树立和强化自己在下属心目中的权威印象。
二是特殊关系，主要是特殊的人脉资源，比如和上级、一些关键人物、一些能对组织发展起关键作用的人具有特殊的关系，展示这种关系也可以起到增加威信的作用。
三是内幕消息，在一些重大事件发生之前、之后或者发生过程中，提供一些内幕消息，特别是一些别人无法得到的内幕消息，能起到很明显的强化权力符号的作用。
关系符号主要包括头衔、社会地位、特殊的人际关系等。
头衔。头衔是最难也是最容易得到的权威象征。一方面，要得
到一个名副其实的头衔，通常需要多年的努力；但另一方面，一个没有付出任何努力的人，给自己贴上一个标签以获得人们的尊重也易如反掌。
人们一方面会对一个具有权威头衔的人一味盲从，另一方面也会对缺乏头衔的人机械地加以抵制。心理学家以发表学术论文为例做过一个实验。他们找出若干由著名大学的知名作者写的论文，把作者的名字和工作单位改为不知名的个人和单位，然后再把这些文章重新投给那些以前发表过这些文章的期刊。结果，进入正常评审程序的文章90%被退了稿
到一个名副其实的头衔，通常需要多年的努力；但另一方面，一个没有付出任何努力的人，给自己贴上一个标签以获得人们的尊重也易如反掌。
人们一方面会对一个具有权威头衔的人一味盲从，另一方面也会对缺乏头衔的人机械地加以抵制。心理学家以发表学术论文为例做过一个实验。他们找出若干由著名大学的知名作者写的论文，把作者的名字和工作单位改为不知名的个人和单位，然后再把这些文章重新投给那些以前发表过这些文章的期刊。结果，进入正常评审程序的文章90%被退了稿
低认可度，高符号
在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情、展示自己的专业知识。
第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫作“抬矫子”,利用大家都信服的人把你拾上去。讲排场表面看是个虚荣心问题，其实深层次里包含着树立权威性的问题。没有了权威性，领导如何能开展工作呢!
一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。
如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略。
如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略。
建议是：
·刚亮相的时候要有一个比较大的仪式；
·使用“抬轿子”的方法，请已经建立了权威、大家很认同的
人出面进行正面评价，把威望抬起来；
·在建立权威之前，不要随便和周围的人发展私人关系；
·使用正式的语言，穿戴正式的服饰；
·使用随从和下属，可以搞适度的前呼后拥；
·展示一些自己独特的信息、专业的修养，并且当众传播自己
的社会关系和头衔。
·刚亮相的时候要有一个比较大的仪式；
·使用“抬轿子”的方法，请已经建立了权威、大家很认同的
人出面进行正面评价，把威望抬起来；
·在建立权威之前，不要随便和周围的人发展私人关系；
·使用正式的语言，穿戴正式的服饰；
·使用随从和下属，可以搞适度的前呼后拥；
·展示一些自己独特的信息、专业的修养，并且当众传播自己
的社会关系和头衔。
警惕新领导“杀熟”
新上任的领导是很介意面对过去的熟人的，尤其是那些资历
浅、根基并不牢固的领导。他们很担心过去的一些负面认知会影响到自己的权威和形象。
浅、根基并不牢固的领导。他们很担心过去的一些负面认知会影响到自己的权威和形象。
一是每个人在成长过程中都会发生一些幼稚可笑和错误的事情；
二是过去的老相识对这些事情一定是记忆犹新的，他们
极有可能传播这些信息。这两点给领导的担心提供了最切实的理由。
所以，任何一个具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。
二是过去的老相识对这些事情一定是记忆犹新的，他们
极有可能传播这些信息。这两点给领导的担心提供了最切实的理由。
所以，任何一个具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。
当老相识成为新上级的时候，最好是采取适度谨慎和收敏的策略。
第一个方法叫作“照镜子”:在彼此的交往过程中，自己就像镜子里的人，基本复制对方的态度，他对你什么样，你就对他什么样，他热你就热，他冷你也冷，通过模仿和复制，保证自己的言行不招人讨厌。
第二个方法是“热情而不主动”:他谈过去，你也谈，他不主动
谈，你也不主动谈；他主动来找你，你就十分热情地招呼，态度非常开放、积极，他不来找你，你也不主动上门，不发起联络，淡然处之。还有就是切忌在公开场合没大没小，以过去为资本，做出一些过分的举动。
第二个方法是“热情而不主动”:他谈过去，你也谈，他不主动
谈，你也不主动谈；他主动来找你，你就十分热情地招呼，态度非常开放、积极，他不来找你，你也不主动上门，不发起联络，淡然处之。还有就是切忌在公开场合没大没小，以过去为资本，做出一些过分的举动。
裴松之在《三国志注》中，提到了西蜀大将马超的一段逸事，很符合上边的主题。超因见备待之厚，与备言，常呼备字，关羽怒，请杀之。备曰：“人穷来归我，卿等怒，以呼我字故而杀之，何以示于天下也!”张飞曰：“如是，当示之以礼。”明日大会，请超入，羽、飞并杖刀立直，超顾坐席，不见羽、飞，见其直也，乃大惊，遂一不复呼备字。
马超不明白这个道理，举止随意、言语怠慢，这当然让刘备感觉很不舒服。但是刘备没有使用惩罚措施，而是绕了一个弯子，通过一个权力符号把马超搞定了，即借助关羽和张飞对自己的服从来展示自己的权威性。马超本来不把刘备当回事，结果看到名满天下的关羽、张飞在刘的而前毕恭毕敬捉刀而立，连坐的位置都没有，立刻对刘备的权威有了崭新的认识，从而改变了自已以前的傲慢言行。刘备这样做无异丁让白己的孩子罚站给其他孩子看，既起到了震慑作用，也没有留下心灵的创伤，这确实是一种高明的管理技巧
荷花荷叶间的失落
第五种符号——接近上级。它比前四种更典型，也更有威力。讲到这里，要提到一首南宋时很有名的诗《晓出净慈寺送林子方》,作者杨万里。
毕竞西湖六月中，风光不与四时同。
接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。
毕竞西湖六月中，风光不与四时同。
接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。
林子方。南宋年间，他是皇帝办公室的值班秘书(直阁秘书),专门负责给皇帝草拟诏书。后来，皇帝把林子方外调去做知府，林子方从处级干部一下变成了市长，自然很开心。诗的作者杨万里作为林子方的上级和好朋友，却不愿意让林子方去，因为他认为林子方只有留在首都、留在皇帝身边才能有更大发展。
但话不能明说，因为中国的文人都喜欢讲含蓄，而且在那个封建时代也不得不含蓄。所以在净慈寺这个地方、两人话别，借着荷花，杨万里给林子方提出了职业生涯的建议：
但话不能明说，因为中国的文人都喜欢讲含蓄，而且在那个封建时代也不得不含蓄。所以在净慈寺这个地方、两人话别，借着荷花，杨万里给林子方提出了职业生涯的建议：
“毕竟西湖六月中”,西湖代指临安，南宋时是首都，阴历六
月是杭州最热的时候。所以这句话在暗示：你毕竟是在首都，在最有资源、最有实力、最炙手可热的位置上。
“风光不与四时同”,在首都你的前景未来，比到小城市去当
市长要好得多。为什么这么说呢?请看下一句。
“接天莲叶无穷碧”,“接天”中的“天”是指天子，就是
说，小林你即使就是个普通的荷叶，但因为你是天子的秘书，接着天，很容易获得认可，前途无量，“无穷碧”!
“映日荷花别样红”,“日”还是代指皇帝，这句说的是在天
子手底下工作，即使只出了一点点成绩，因为你是天子身边的人，天子很容易看到，周围的人也很容易认可，所以连“红”都是别样的“红”啊!
所以杨万里的核心就是劝林子方别离开这岗位，给天子做助手、积累资源要比去外地当一个小头头好得多。有了“无穷碧”和“别样红”,又这么年轻，在天子身边工作会有更大发展。
结果林子方愣是没听出来，还拿着诗说“好诗啊好诗”,跟我们绝大多数语文老师一样，连夸这首诗景色写得不错，然后翻身上驴，走了。
月是杭州最热的时候。所以这句话在暗示：你毕竟是在首都，在最有资源、最有实力、最炙手可热的位置上。
“风光不与四时同”,在首都你的前景未来，比到小城市去当
市长要好得多。为什么这么说呢?请看下一句。
“接天莲叶无穷碧”,“接天”中的“天”是指天子，就是
说，小林你即使就是个普通的荷叶，但因为你是天子的秘书，接着天，很容易获得认可，前途无量，“无穷碧”!
“映日荷花别样红”,“日”还是代指皇帝，这句说的是在天
子手底下工作，即使只出了一点点成绩，因为你是天子身边的人，天子很容易看到，周围的人也很容易认可，所以连“红”都是别样的“红”啊!
所以杨万里的核心就是劝林子方别离开这岗位，给天子做助手、积累资源要比去外地当一个小头头好得多。有了“无穷碧”和“别样红”,又这么年轻，在天子身边工作会有更大发展。
结果林子方愣是没听出来，还拿着诗说“好诗啊好诗”,跟我们绝大多数语文老师一样，连夸这首诗景色写得不错，然后翻身上驴，走了。
拉近与领导的距离，对下属来说，是一个进步的机会；对领导来说，也是一个很重要的选人途径。
温柔一刀
诸葛亮挥泪斩马谡
制严语宽
“挥泪斩马谡”很绝，绝就绝在“挥泪”两个字上。诸葛亮杀完马谡之后收到了两个效果：一方面，全军肃然，大家明白了不能办错事，制度无情啊!另一方面，大家都说：“丞相真是好人啊，真关心下属!”杀了一个人，还能让别人念他的好，这就叫“掉眼泪杀人”。越下狠手的时候就越要摔眼泪，这叫作“用温柔的手段做冷酷的事情”。这样做既强化了制度的权威，教育了众人，也树立了自己的形象，笼络了人心。这才是真正的高水平!
先严后宽
人有一定的性格特点——先穷后富特开心，先富后穷特郁闷。人跟人打交道也是这样，一开始宽，以后要想严就严不起来了。
年初，领导把大家叫到一起说：“咱们能一起做事都是靠
缘分，大家在一起都是哥们儿，工作是次要，主要是人人开心，我不会为难你们的，只要大家努力就行了!”结果到年底了，眼看任务完不成，领导急了，开干部会时冷着脸说：“今年谁没完成指标?我告诉你们，该免职的免职，该扣工资的扣工资。”结果，这些下属心里可就想了：“当初对我们那么好，说翻脸就翻脸，呸!你个笑面虎、伪君子、假善人!”这下可好，工作还没上来呢，员工满意度先掉下去了。
缘分，大家在一起都是哥们儿，工作是次要，主要是人人开心，我不会为难你们的，只要大家努力就行了!”结果到年底了，眼看任务完不成，领导急了，开干部会时冷着脸说：“今年谁没完成指标?我告诉你们，该免职的免职，该扣工资的扣工资。”结果，这些下属心里可就想了：“当初对我们那么好，说翻脸就翻脸，呸!你个笑面虎、伪君子、假善人!”这下可好，工作还没上来呢，员工满意度先掉下去了。
我们考虑另一种情况，如果年初时这位领导冷着脸对大家
说：“我们工作是工作，感情是感情。虽然关系很好，但是完
不成任务，我还是要痛下杀手的、我再次强调一遍，任务必须完成1”最后年底评比时，领导说：“年初任务订得高了，我心里也明白。我之所以那么凶、那么狼，其实就是为了激发大家的积极性、各位辛苦一年也都不容易啊!就剩下这么两天了，该完成的完成，完不成也没事，我们全公司任务已经究成啦!”这时候，全场一定会热烈鼓掌，大家会觉得这人真好，虽然平时凶巴巴的，但其实还是有点人性的。
说：“我们工作是工作，感情是感情。虽然关系很好，但是完
不成任务，我还是要痛下杀手的、我再次强调一遍，任务必须完成1”最后年底评比时，领导说：“年初任务订得高了，我心里也明白。我之所以那么凶、那么狼，其实就是为了激发大家的积极性、各位辛苦一年也都不容易啊!就剩下这么两天了，该完成的完成，完不成也没事，我们全公司任务已经究成啦!”这时候，全场一定会热烈鼓掌，大家会觉得这人真好，虽然平时凶巴巴的，但其实还是有点人性的。
人人都习惯于先严后宽。做领导要吃准这火候，如果一开始
绷着脸，脸色还可以逐渐缓和；如果一开始勾肩搭背、称兄道弟，那么
以后制度就没法执行了，行为空间也会特别小。所以，刚开始的时候要
求要严格，措施要严厉，随着时间的推移，可以适当有所缓和，个别条
款可以有所放宽。这个策略就叫作“先严后宽”。
绷着脸，脸色还可以逐渐缓和；如果一开始勾肩搭背、称兄道弟，那么
以后制度就没法执行了，行为空间也会特别小。所以，刚开始的时候要
求要严格，措施要严厉，随着时间的推移，可以适当有所缓和，个别条
款可以有所放宽。这个策略就叫作“先严后宽”。
近严远宽
“近严远宽”指的是在日常管理中对身边的人要严格，对隔层乃至更远的基层下属则保持宽厚。身边的人是受直接指挥的，和他们的交往主要是工.作关系，往往要亲自进行直接的考核与奖励；而隔层的人是没有直接工作关系的，不需要亲自进行考核和奖励。在这种情况下，对身边的人当然要全面细致地提出要求，而且要求要具体，赏罚要分明。而对隔层的人，只要提出原则上的要求就可以了，给他们的直接上级留出行动空间。
另外，身边的人日常和私人接触都很多，容易确立的是感情，不容易确立的是权威；而隔层的人日常和私人接触都很少，容易确立的是权威，不容易确立的是感情。为了保持平衡，防止偏于一端，也需要采取近严远宽的策略。
另外，身边的人日常和私人接触都很多，容易确立的是感情，不容易确立的是权威；而隔层的人日常和私人接触都很少，容易确立的是权威，不容易确立的是感情。为了保持平衡，防止偏于一端，也需要采取近严远宽的策略。
上严下宽
对上等才智、责任重、位置高、有发展前途的下属要求严，对其他的下属宽。为什么呢?上等才智的人最有前途，最容易被塑造成栋梁，对他们的一分教导会产生十分的收获，而且他们本身往往已经身担要职，属于中流砥柱，容不得半点差池，另外他们能力强、水平高，要求严格了也能理解、能完成，还会感激领导的栽培，所以对他们的要求--定要严格、具体、明确。
而对一般的下属，特别是那些没有什么发展前途、无足轻重的下属，则没有必要投入过多的关注。要求多了，他们不但做不到而且不理解，会闹出很多乱子的。这就和打理花园的时候，专门给小树剪枝而不必管旁边的小草是同一个道理。
而对一般的下属，特别是那些没有什么发展前途、无足轻重的下属，则没有必要投入过多的关注。要求多了，他们不但做不到而且不理解，会闹出很多乱子的。这就和打理花园的时候，专门给小树剪枝而不必管旁边的小草是同一个道理。
第三章：一路上追的原来是你
取天下从自己开始
在酝酿起兵夺取天下的过程中，汤很坦诚地跟伊尹探讨说：“我想取得天下，你看怎么样?”伊尹回答说；“您想取得天下的话，天下一定没办法得到。”汤的脸上露出了吃惊的表情。伊尹接着说：“要想取得天下，首先要做的是从自身开始，加强修养，传播德行。”
鲁哀公曾经问孔子：有人说，管理国家的人完全可以在屋子里就把任务完成了，这种说法是不是有点离谱啊?孔子说：这种说法是有道理的。管理国家要树立个人威信，做大事要从自身做起。得之于身者得之人，失之于身者失之人；胜人者必先自胜，知人者必先自知。天下大事都是从自我管理开始的。
领导者需要具备六项基本
素质
素质
行业和企业知识
市场、竟争、产品、技术等方面的知识
人文方面的知识，包括主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度。
广泛而稳定的人脉
如果没有诸葛亮和关张赵马黄，刘备想法再好、志向再大，也不可能成就大业。有好主意还要有一个好圈子，这个圈子的朋
友要能够互补，有一定的交流。而且要记得，朋友不是一刀切的，朋友是分层、分类的，有些人是工作关系，有些人是既有工作关系也有感情关系，有些人就是纯粹的感情关系。
友要能够互补，有一定的交流。而且要记得，朋友不是一刀切的，朋友是分层、分类的，有些人是工作关系，有些人是既有工作关系也有感情关系，有些人就是纯粹的感情关系。
人的本质是社会关系，社会关系可以增加个人的能量。管理者在成长过程中跨越自己资源和能力界限的基本方法，就是依靠良好的社会关系。一个人一般会有一个容量为二百五十人的人脉圈子，其中约有五十个人对抓机遇能起到关键作用。定向积累人际关系，保持人际关系的高质量和开放性是一个管理者成长的重要内容。
信誉和工作记录
在起步阶段，为了获得宝贵的舞台，必须要拿金子卖银子
的价，为积累信誉和工作记录、为事业的未来打基础。
的价，为积累信誉和工作记录、为事业的未来打基础。
战略眼光和敏捷的思维
管理者必须思维敏捷，善于分析判断，有全局观，能进行战略考虑。
个人价值观
个人价值观包括正确的价值观、清晰的行为准则和公正评价的能力。价值观是一个人的导向，也是-一个企业的导向。价值观上的错误是致命的，但是需要区别对待价值观本身与价值观行为。价值观转化成行为的过程中，会受到个性因素和环境因素的影响。正确的价值观不一定带来正确的行动，一个重要的因素就是当事人自己的个性存在缺点和不足。
对待自己的缺点有两条路：第一，把它改了；第二，如果改正不了，找一条弥补之路。
想让一个中年人改变自己的性格实在是太难了。如果这时候发现性格上有不可克服的缺点，很难改，那么就找一个搭档或者找有互补性的朋友，通过这种互补和稳定搭档的配合，可以弥补自身的不足。“集体领导”是一个好方法，集体就意味着大家互补，不失为一个低成本、高效率的好方法。
进取和自信基础上的成就动机
个性可以分两个方面：一是个性心理，二是个性倾向。
个性心理中最重要的一条是性格和蔼。偶尔严厉一下可以，但首先要和蔼，整天虎着脸、见人就骂，绝不是好领导。
第二条是乐观。乐观是一个意味深长的话题。人类经历了无数次战争，在战俘营里什么样的人容易死呢?盲目乐观的人容易死。因为这些人觉得自己虽然进了战俘营，但一两年之后就能被救出去。等一两年之后，如果还没有看到被营救出去的希望，他们就会意志消磨、情绪失控，越来越绝望，动力下降，以至于意志崩溃，身体也会很快垮掉，离死就不远了。
真正能活下来的人，是坚信未来但又对眼前的困境有充分准备的人。这样的人进入战俘营以后就做好了思想准备，相信至少要五年才能有机会获救。对每一天的生活他都有一个最坏的打算，但是坚信自己一定会成功获救。这就是所谓的“现实打算，但是坚信自己一定会成功获救。这就是所谓的“现实条路足够曲折和漫长。只有这样的人才能在困境中活下来，不相信能到目标的人活不下来，相信很快能到目标的人也活不下来。中国人民是怎样打败日本帝国主义的?靠的是“持久战”。只有持久战才是出路。坚定的乐观可以帮助一个人成功，也可以帮助一个民族走出困境和灾难。
真正能活下来的人，是坚信未来但又对眼前的困境有充分准备的人。这样的人进入战俘营以后就做好了思想准备，相信至少要五年才能有机会获救。对每一天的生活他都有一个最坏的打算，但是坚信自己一定会成功获救。这就是所谓的“现实打算，但是坚信自己一定会成功获救。这就是所谓的“现实条路足够曲折和漫长。只有这样的人才能在困境中活下来，不相信能到目标的人活不下来，相信很快能到目标的人也活不下来。中国人民是怎样打败日本帝国主义的?靠的是“持久战”。只有持久战才是出路。坚定的乐观可以帮助一个人成功，也可以帮助一个民族走出困境和灾难。
成就与智力有一定的关系，但并不是完全成正比的。
年少时智力超常并不能保证成年时的才华出众，有成就的人并不都是那些老师和家长认为十分聪明的人。研究者对被调查者中成就最大的20%和最小的20??人进行比较，发现这两组人的主要差别并不在于智力的高低，而在于个性品质的不同，成就大的一组表现出更强的进取心、自信心和坚忍不拔的毅力。
年少时智力超常并不能保证成年时的才华出众，有成就的人并不都是那些老师和家长认为十分聪明的人。研究者对被调查者中成就最大的20%和最小的20??人进行比较，发现这两组人的主要差别并不在于智力的高低，而在于个性品质的不同，成就大的一组表现出更强的进取心、自信心和坚忍不拔的毅力。
除了坚定、乐观和自信以外，悄绪稳定也是一个重要的品质。情绪稳定是说能够很好地控制白己，不出现剧烈的情绪波动，情绪的迁移也都在可控范围内。
孔子很推崇颜回，并且认为自己在某些方面不如他。有人问孔子：
您学问好，名气又大，颜回不过就是一个穷小子，没财富没地位，穷得
每天只能喝制，他有什么优点呢?孔子说：颜回最大的特点有两条，第
条叫“不迁怒”,第二条叫“不二过”。
您学问好，名气又大，颜回不过就是一个穷小子，没财富没地位，穷得
每天只能喝制，他有什么优点呢?孔子说：颜回最大的特点有两条，第
条叫“不迁怒”,第二条叫“不二过”。
在驱动力方面，人们常常会陷人一个误区。这里用一个案例来说明。
在一场比赛之前，A队和B队的教练员都在跟队员做最后的
交代。A队教练说：刚刚和你家里人打过电话，你老妈说了，金村的人都在电视前为你加油呢，你要是拿了冠军，村里要舞龙灯，全家要为你开一个庆功会，你奶奶要亲手给你做你小时候最爱吃的馅饼。你一定要努力表现，他们都在看着你!
B队教练对自己的队员说：你一定要为国争光，这个比赛拿
下金牌，你就可以改写历史。全国人民都期待着你胜利的消息，上吧!
交代。A队教练说：刚刚和你家里人打过电话，你老妈说了，金村的人都在电视前为你加油呢，你要是拿了冠军，村里要舞龙灯，全家要为你开一个庆功会，你奶奶要亲手给你做你小时候最爱吃的馅饼。你一定要努力表现，他们都在看着你!
B队教练对自己的队员说：你一定要为国争光，这个比赛拿
下金牌，你就可以改写历史。全国人民都期待着你胜利的消息，上吧!
A队教练和B队教练的两段话，哪一段更有驱动力呢?我们倾向于第一段话。因为它更具体、更真切，它指向了被激励者头脑中已经存在的确切的人和事，而且跟他的生活息息相关。这种激励对人的驱动力更强。
B教练的话包含更远大的目标。但是，远大目标一般是指向未来
的，比较抽象，不够具体。远大的目标只能是方向盘，不是发动机
B教练的话包含更远大的目标。但是，远大目标一般是指向未来
的，比较抽象，不够具体。远大的目标只能是方向盘，不是发动机
领导算卦
作为增加信心的手段，占卜经常被运用在古代战争当中。如何运用却是一种技巧，一旦占卜结果不符合领导者本心，那么领导者完全有可能放弃占卜的结果或者代之以新的解释。占卜的核心是一个信念的问题。如果信念坚定，就可以灵活运用占卜结果来说服和引导众人。这一点周武王做得很好。有信念的人用占卜作为鼓舞人心的工具，没信念的人用占卜作为预测末来的救命稻草。试想，如果周武王也像众将一样相信占卜的结
果，脸色大变，放弃进攻的计划，那么历史真的就要改写了。
果，脸色大变，放弃进攻的计划，那么历史真的就要改写了。
一些企业家老板会很虔诚地信赖占卜。其实这都是个人信念支持不足、寻求外部支持的表现。
这种行为往往为一些错误决策埋下祸根。研究表明，“相信”是一种力量，这种力量恰恰是管理者激励自己和鼓舞别人所必需的。
这种行为往往为一些错误决策埋下祸根。研究表明，“相信”是一种力量，这种力量恰恰是管理者激励自己和鼓舞别人所必需的。
哈佛教授罗森塔尔曾做过一个实验：罗森塔尔带着足够证
明自己权威性的证件文书来到一个学校，对一个班的教师说：我是专门研究人才的专家，我可以用一个模型来测出你们班哪几个学生是最有潜力的人才。
在得到老师的信赖和授权后，罗森塔尔随机选了一定比例
的学生，然后告诉老师说，这些学生具备非常优秀的潜质，是表有前途的学生。一年之后，罗森塔尔又到学校回访、结果被选中的学生在一年之内进步确实更快。后来，这种现象被称作“预言的自我实现效应”,也称“罗森塔尔效应”,
明自己权威性的证件文书来到一个学校，对一个班的教师说：我是专门研究人才的专家，我可以用一个模型来测出你们班哪几个学生是最有潜力的人才。
在得到老师的信赖和授权后，罗森塔尔随机选了一定比例
的学生，然后告诉老师说，这些学生具备非常优秀的潜质，是表有前途的学生。一年之后，罗森塔尔又到学校回访、结果被选中的学生在一年之内进步确实更快。后来，这种现象被称作“预言的自我实现效应”,也称“罗森塔尔效应”,
这就是“相信”的力量，这种力量可以改变别人，也可以改变自己。如果相信好的，那么好的就很可能发生；如果相信坏的，那么坏的就很可能发生。
一个领导者，在对待自己的下属，特别是不成熟的下属时，特别容易输出低期望而忘记输出高期望。如果有可能的话，领导者要尽量对下属输出高期望。
(1)积极的批评。对他人的正确行为要及时给予肯定，对他人的
未来永远充满信心，对他人的缺点采取积极的批评。什么叫积极的批评?比如一个孩子很笨。能说他笨吗?永远不要说，而要说“你还不够聪明”。一个孩子很懒，我们不说他懒，而说“你还不够勤奋”。这叫“正面批评”,这种词汇会对孩子有正面的引导。
未来永远充满信心，对他人的缺点采取积极的批评。什么叫积极的批评?比如一个孩子很笨。能说他笨吗?永远不要说，而要说“你还不够聪明”。一个孩子很懒，我们不说他懒，而说“你还不够勤奋”。这叫“正面批评”,这种词汇会对孩子有正面的引导。
(2)引人美好的心灵图景。有一个很简单的实验可以说明这个
问题。A、B两组开展保龄球对抗赛，每组十个选手，水平也差不多。对抗赛之前给A、B两组每人录一个诚打保龄球的镜头，但对A组只录每人打了全中的镜头，并让安排好的拉拉队为他们欢呼，对B组只录每人打得很差的镜头，而且每人录镜头时，示意拉拉队喝倒彩。
在正式比赛之前，让A组每个人欣赏自己全中被欢呼的镜头，让B组每个人欣赏自己打不中被喝倒彩的镜头。
后来进入赛场时，A组趾高气扬，两眼闪光；B组垂头丧气，脚步迟疑。结果两组上场比赛，比了三场都是A组比B组表现好。
问题。A、B两组开展保龄球对抗赛，每组十个选手，水平也差不多。对抗赛之前给A、B两组每人录一个诚打保龄球的镜头，但对A组只录每人打了全中的镜头，并让安排好的拉拉队为他们欢呼，对B组只录每人打得很差的镜头，而且每人录镜头时，示意拉拉队喝倒彩。
在正式比赛之前，让A组每个人欣赏自己全中被欢呼的镜头，让B组每个人欣赏自己打不中被喝倒彩的镜头。
后来进入赛场时，A组趾高气扬，两眼闪光；B组垂头丧气，脚步迟疑。结果两组上场比赛，比了三场都是A组比B组表现好。
在对下属及自己的管理过程中，要学会去积累这种良性的激励图景。成功故事、成就、领奖的照片、奖品、
激动的场面、现场的反馈、别人对你的鼓励……这些东西都要尽量保解下来，在重要的比赛、重大的事情之前，把它们展示一下，这样可以极大地鼓舞士气。
激动的场面、现场的反馈、别人对你的鼓励……这些东西都要尽量保解下来，在重要的比赛、重大的事情之前，把它们展示一下，这样可以极大地鼓舞士气。
(3)找到对自己有积极期望的人。要学会找到对你有积极期望
的人，这个人是对你的未来特有信心、对你的水平和实力非常认同的人，可以在重大的事情面前让他来引导你。有的人说“我找不到这样的人”,没关系，这样的人肯定是存在的，而且性别不限、年龄不限、文化水平也不限。人一旦受了良性诱导，内在的潜力就会受到激发。
的人，这个人是对你的未来特有信心、对你的水平和实力非常认同的人，可以在重大的事情面前让他来引导你。有的人说“我找不到这样的人”,没关系，这样的人肯定是存在的，而且性别不限、年龄不限、文化水平也不限。人一旦受了良性诱导，内在的潜力就会受到激发。
(4)保持坚定的信念。人在压力和危机面前，最先受到挑战的就
是自己的信念系统。如果信念系统崩溃，那么整个人就会垮掉。如果保持坚定的信念，那么即使再苦、再难，也能够勇敢地闯过去。
是自己的信念系统。如果信念系统崩溃，那么整个人就会垮掉。如果保持坚定的信念，那么即使再苦、再难，也能够勇敢地闯过去。
如何构建和保持个人信念体系呢?主要的方法包括：
·反复暗示，经常回想自己的出色表现；
·找到崇拜者，接受他们的鼓舞；
·在平凡琐碎的背后找到更远大的意义；
·找一个榜样，像榜样那样生活；
·给自已立规矩，从小事开始磨炼自己的意志。
·反复暗示，经常回想自己的出色表现；
·找到崇拜者，接受他们的鼓舞；
·在平凡琐碎的背后找到更远大的意义；
·找一个榜样，像榜样那样生活；
·给自已立规矩，从小事开始磨炼自己的意志。
管住自己
有边界才能有自由，没有边界的自由就是放纵，放纵最终会导致失去自我。领导者拥有了比较大的权力后，更要很好地进行自我管理和自我控制，如果依仗手中的权力为所欲为，就会给组织和个人带来灾难。
领导者面临的一个很重要的挑战就是，一定要管理好自
己的喜好，也就是说，要做到不因为个人好恶而影响公正。
己的喜好，也就是说，要做到不因为个人好恶而影响公正。
当齐桓公就鲍叔牙的职务安排征求管仲意见时，管仲不但没有提出支持意见，而且还斩钉截铁地告诉齐桓公，鲍叔牙这个人不能当相国，当时，齐桓公很惊讶，他问管仲，地叔牙
那么务力雅荐你、帮助你，怎么这个时候你反而不帮助他呢?
管仲说出了自己的意见，核心意思是：鲍叔牙的优点是清
正廉洁、疾恶如仇，但这也是他作为相国的缺点。天下大事，
用君子，也要用小人，只要用好每个人的优点，抑制其缺点就
可以了。但是以鲍叔牙的性格，他要是当了相国肯定无法容忍某些人，于是就会对干部队伍来个大清洗，这样既不利于团结，又会把本来比较合理的人员结构破坏掉，甚至让团队彻底分崩
离析。
那么务力雅荐你、帮助你，怎么这个时候你反而不帮助他呢?
管仲说出了自己的意见，核心意思是：鲍叔牙的优点是清
正廉洁、疾恶如仇，但这也是他作为相国的缺点。天下大事，
用君子，也要用小人，只要用好每个人的优点，抑制其缺点就
可以了。但是以鲍叔牙的性格，他要是当了相国肯定无法容忍某些人，于是就会对干部队伍来个大清洗，这样既不利于团结，又会把本来比较合理的人员结构破坏掉，甚至让团队彻底分崩
离析。
贪心的时候，没办法辨别善恶好坏，不是因为没有理智，也
不是因为事情本身没有善恶，而是因为欲望一旦成为主导，就没办法辨别善恶好坏了。欲望强烈，辨别力就会扭曲。所以，不会控制自己欲望的人，即使再有理性、再有智慧，也会在小利上裁跟头。
不是因为事情本身没有善恶，而是因为欲望一旦成为主导，就没办法辨别善恶好坏了。欲望强烈，辨别力就会扭曲。所以，不会控制自己欲望的人，即使再有理性、再有智慧，也会在小利上裁跟头。
廉能养心，静能生智。知足是抑制贪心的好途径。知足可以使自己的心态处于平衡的状态，平和了智慧才能活跃。所以，知足者有智。
临事有静气
三藩之乱的时候，清军主力和吴三桂的部队决战，半个月了还没有前方的消息。北京城里人心惶惶。
在这种情况下，一向勤政的康熙居然一反常态，把公务扔在一边，带着身边的人跑到景山上去玩了。有人提建议说，如今形势危急，军国大事那么多，重上您怎么能这么荒疏政事呢?
康熙借这件事情告诚自己的儿子们；做大事要有静气。当时的局势确实很危险。北京城里，忠诚的人都没了主心骨，心怀叵测的人跃跃欲试，这个时候大家都在看皇帝，结果皇帝根本就不着急害怕，还有心情娱乐呢!于是忠诚拥护的人就心里有底了，想作乱的人也不敢轻举安动了。相反，这个时候如果执掌全局的人也和大家一样惊惶失措，那后果就真的不堪设想了。
在这种情况下，一向勤政的康熙居然一反常态，把公务扔在一边，带着身边的人跑到景山上去玩了。有人提建议说，如今形势危急，军国大事那么多，重上您怎么能这么荒疏政事呢?
康熙借这件事情告诚自己的儿子们；做大事要有静气。当时的局势确实很危险。北京城里，忠诚的人都没了主心骨，心怀叵测的人跃跃欲试，这个时候大家都在看皇帝，结果皇帝根本就不着急害怕，还有心情娱乐呢!于是忠诚拥护的人就心里有底了，想作乱的人也不敢轻举安动了。相反，这个时候如果执掌全局的人也和大家一样惊惶失措，那后果就真的不堪设想了。
领导者一定要做到“以有事之心处无事。以无事之心处有
事；以做大事之心做小事，以做小事之心做大事”。
事；以做大事之心做小事，以做小事之心做大事”。
领导首先是一种影响，而这种影响又首先来自领导者的个人形象。静气是一种形象，是一种影响力。静气就是做下属的胆和眼，大家都慌的时候，领导者不能慌；大家都看不清未来的时候，领导者自己要能看到未来，把信心和希望带给每个人。这是对一个领导者的基本要求。
围棋对管理的启示———
·眼睛不能光盯着别人，要多看看自己；
·要知道，有舍才有得；
·战斗是必要的，但是并非每个战斗都是必需的；
·含而不露、引而不发是积蓄力量的好手段；
·收兵的技巧比战斗的技巧更难；
·处于优势的时候要简明，不必挑起新的头绪；
·该放弃就要放弃，算清楚得失就可以；
·胜利就是属于你的比属于别人的多；
·有些东西是定式，要背下来才能应对自如，这样可以使自己
不至于一开始的时候就落伍；
·有些棋是别人输给你的，有些则是你赢别人的，不要太指望
前者，那叫侥幸。
·眼睛不能光盯着别人，要多看看自己；
·要知道，有舍才有得；
·战斗是必要的，但是并非每个战斗都是必需的；
·含而不露、引而不发是积蓄力量的好手段；
·收兵的技巧比战斗的技巧更难；
·处于优势的时候要简明，不必挑起新的头绪；
·该放弃就要放弃，算清楚得失就可以；
·胜利就是属于你的比属于别人的多；
·有些东西是定式，要背下来才能应对自如，这样可以使自己
不至于一开始的时候就落伍；
·有些棋是别人输给你的，有些则是你赢别人的，不要太指望
前者，那叫侥幸。
战胜自己是一项很艰难的任务。在前进的道路上，一个领导
者要不断地克服自己的种种缺点和不足，不断地去修补自己的心灵和意志。之所以做不成大事、达不到远方的目标，并不是事情本身有多难，而是因为自身存在一些缺点，这些缺点阻碍了前进的步伐。“使我们疲惫的不是遇远的路程，而是我们鞋子中小小的沙粒。”
者要不断地克服自己的种种缺点和不足，不断地去修补自己的心灵和意志。之所以做不成大事、达不到远方的目标，并不是事情本身有多难，而是因为自身存在一些缺点，这些缺点阻碍了前进的步伐。“使我们疲惫的不是遇远的路程，而是我们鞋子中小小的沙粒。”
第四章“没用的人”有什么用
正确的管理不是用最有本事的人，而
是用最合适的人。不一定处处都是能人，
不一定事事都用高人。用人有两类锗误：
高端岗位用了低人，是错误的；低端岗位
用了高人，是更大的错误。
是用最合适的人。不一定处处都是能人，
不一定事事都用高人。用人有两类锗误：
高端岗位用了低人，是错误的；低端岗位
用了高人，是更大的错误。
《贞观政要》中记载，唐太宗李世民对手下大臣右仆射封德彝说：“国家安定的根本是得到人才。最近我命你推举人才，
怎么未曾见你推荐一人啊?”封德彝迴答说：“我怎敢不尽心去办呢，只是到目前还是没有发现才华卓著的人才啊。”太宗反駁说：“用人就好像是使用器皿一样，用其所长即可。不能指望过去年代的奇人出现，而是要从眼前选人才。难道说一定要等到以前的传奇人物傅说姜太公出现，咱们才能治理国家吗?”
“用人如器”是李世民的第一个理念，用人才就如同使用一个器皿一样，不是要全才全用，而是专才专用。我们不指望茶壺有铁锅的特长，也不指望铁锅有茶壶的作用。每个器皿都有自已的用处、白己的长处，但是没有任何一个器皿是全能全才的。
领导选人才，如同厨师选厨具，一是要明白每个器具的性能和使用领域；二是搞好搭配，利用多样性让器皿之间互相弥补，取长补短；三是根据实际需要开发新的器具。
怎么未曾见你推荐一人啊?”封德彝迴答说：“我怎敢不尽心去办呢，只是到目前还是没有发现才华卓著的人才啊。”太宗反駁说：“用人就好像是使用器皿一样，用其所长即可。不能指望过去年代的奇人出现，而是要从眼前选人才。难道说一定要等到以前的传奇人物傅说姜太公出现，咱们才能治理国家吗?”
“用人如器”是李世民的第一个理念，用人才就如同使用一个器皿一样，不是要全才全用，而是专才专用。我们不指望茶壺有铁锅的特长，也不指望铁锅有茶壶的作用。每个器皿都有自已的用处、白己的长处，但是没有任何一个器皿是全能全才的。
领导选人才，如同厨师选厨具，一是要明白每个器具的性能和使用领域；二是搞好搭配，利用多样性让器皿之间互相弥补，取长补短；三是根据实际需要开发新的器具。
用人不能要求完美无缺。天下没有完美无缺的事，也不存在
完美无缺的人。假如一个好朋友或亲密伙伴，认识一年了，发现他完美无缺，这是不是好事情?
答案很簡單，这實在不是什么好事。这世界上有没有完美无缺的人呢?当然没有。既然你好朋友是人，那么他也一定有缺点和不足。如果深入接触一年了，你还不能看到他的一点毛病，原因只有两个：一是你的脑子進水了，理性停电了；二是对方伪装得太好，水平超高。这两种情况一旦发生，那么这种关系及这个人就变得十分可怕了。
那么,如果认识一个人，不到一个月就发現这个人有毛病、有缺
点，这样好不好?回答是肯定的，当然好了。好在哪里?好就好在，这说明兩件事：一是这个人坦诚，没伪装，没欺骗；二是你自已的决策力、判断力还在，腦子没有进水。
所以最好的状态是什么?不是完美无缺，而是有缺点的正常。正常最好，反常为妖!
完美无缺的人。假如一个好朋友或亲密伙伴，认识一年了，发现他完美无缺，这是不是好事情?
答案很簡單，这實在不是什么好事。这世界上有没有完美无缺的人呢?当然没有。既然你好朋友是人，那么他也一定有缺点和不足。如果深入接触一年了，你还不能看到他的一点毛病，原因只有两个：一是你的脑子進水了，理性停电了；二是对方伪装得太好，水平超高。这两种情况一旦发生，那么这种关系及这个人就变得十分可怕了。
那么,如果认识一个人，不到一个月就发現这个人有毛病、有缺
点，这样好不好?回答是肯定的，当然好了。好在哪里?好就好在，这说明兩件事：一是这个人坦诚，没伪装，没欺骗；二是你自已的决策力、判断力还在，腦子没有进水。
所以最好的状态是什么?不是完美无缺，而是有缺点的正常。正常最好，反常为妖!
优点可用，缺点可控，这样的关系当然稳定，这样的人才当然
有用。“取士当今”是李世民用人的第二个理念。历史在给人们留下波澜壮阔的故事的同时，也给人们留下了一个又一个传奇的人物和闪光的名字。这些名字令后人敬仰、羡慕、追思。
追思之余肯定也就有人在想，假如能找到这样的人物来和自己共事，该有多好。还有人会进…步想，前代有传奇英雄，我们这个时代也一定会有的，一定要把这个英雄找到。除了这样的英雄之外，对其他的人一律说“不”。用人一定要找到诸葛亮、刘伯温、张良、韩信，这可能吗?
首先，在今天不可能找到古人。那些人再伟大也都成了历史，他们再也不可能出现了。每个时代都不可能复制前代的英雄，但是每个时代都会产生属于自己的英雄，舍弃已经拥有的而去追寻不会再来的，这显然是一种错误。
其次，不能拿成名英雄的标准来选择新人。要知道，传奇英雄并非一开始就是传奇英雄，他也是经过成长、经过千锤百炼的，一开始他也不过是个无名小卒。一上来就希望找到英雄，这样的心理往往让人错过真正的英雄。大人物成名以后的样子，是不足以用来做选拔人才的标准的。谁按照这个标准选拔人才，那才真正是自己和自己过不去。
金无足赤，人无完人。
有用。“取士当今”是李世民用人的第二个理念。历史在给人们留下波澜壮阔的故事的同时，也给人们留下了一个又一个传奇的人物和闪光的名字。这些名字令后人敬仰、羡慕、追思。
追思之余肯定也就有人在想，假如能找到这样的人物来和自己共事，该有多好。还有人会进…步想，前代有传奇英雄，我们这个时代也一定会有的，一定要把这个英雄找到。除了这样的英雄之外，对其他的人一律说“不”。用人一定要找到诸葛亮、刘伯温、张良、韩信，这可能吗?
首先，在今天不可能找到古人。那些人再伟大也都成了历史，他们再也不可能出现了。每个时代都不可能复制前代的英雄，但是每个时代都会产生属于自己的英雄，舍弃已经拥有的而去追寻不会再来的，这显然是一种错误。
其次，不能拿成名英雄的标准来选择新人。要知道，传奇英雄并非一开始就是传奇英雄，他也是经过成长、经过千锤百炼的，一开始他也不过是个无名小卒。一上来就希望找到英雄，这样的心理往往让人错过真正的英雄。大人物成名以后的样子，是不足以用来做选拔人才的标准的。谁按照这个标准选拔人才，那才真正是自己和自己过不去。
金无足赤，人无完人。
有一个词叫“似水柔情”。什么叫似水柔情?让一个男人的脑子进水的感情叫似水柔情。什么是火热的似水柔情?就是让一个男人脑子进开水的感情。你要碰到这个，那你就危险了。一个人什么时候最危險?
一个人懂真感情的时候最危险，原有的經验理性知识都会不起作用。当我们在动感情的时候，一定要记住一句话：让你的爱冷静一点。
一个人懂真感情的时候最危险，原有的經验理性知识都会不起作用。当我们在动感情的时候，一定要记住一句话：让你的爱冷静一点。
现在的人力资源管理和心理学都得出一个基本结论：任何稳定的联盟都是基于缺点展示和缺点认同的联盟。咱俩要当朋友，我就向你展示我的缺点。我真诚，你能接受吗?你要能接受，咱俩更进一步；要不能接受，咱就保持现在的关系。而且只有双方都展示了自己缺点之后，我们这联盟才稳定。所
做事业用最有本事的人，难道有什么不对吗?”
这个确实不对，而且非常不对!
为什么不对?大家就想想西游记这个团队就能想明白，在
取经团队当中，前边抡棍子打妖精是孙悟空，陪领导聊天是猪八戒，师父骑的是白龙马，挑担子的是沙和尚。团队配合很好，每个人都有自己的位置，各司其职到西天了，那谁本事最大?当然是孙悟空。但如果都用最有本事的人，想想这场景：前边抢棍子打妖精的是只猴，扛耙子是只猴，抛担是只猴，唐三藏骑只猴，这不叫取经，这叫耍猴!
所以，正确的管理不是用最有本事的人，而是用最合适的人。要用最合适的人去做大事，安排员工就好比安排十个手指，有长有短才叫手。你说五根手指，哪个最长?中指最长。要是都长最长的，十个手指都一般长，那叫五双筷子，它是残疾。所以用人有两类错误：高端岗位用了低人，是错误的；低端岗位用了高人，是更大的错误。
这个确实不对，而且非常不对!
为什么不对?大家就想想西游记这个团队就能想明白，在
取经团队当中，前边抡棍子打妖精是孙悟空，陪领导聊天是猪八戒，师父骑的是白龙马，挑担子的是沙和尚。团队配合很好，每个人都有自己的位置，各司其职到西天了，那谁本事最大?当然是孙悟空。但如果都用最有本事的人，想想这场景：前边抢棍子打妖精的是只猴，扛耙子是只猴，抛担是只猴，唐三藏骑只猴，这不叫取经，这叫耍猴!
所以，正确的管理不是用最有本事的人，而是用最合适的人。要用最合适的人去做大事，安排员工就好比安排十个手指，有长有短才叫手。你说五根手指，哪个最长?中指最长。要是都长最长的，十个手指都一般长，那叫五双筷子，它是残疾。所以用人有两类错误：高端岗位用了低人，是错误的；低端岗位用了高人，是更大的错误。
看看猪八戒究竞在团队中做出了怎样的贡献呢?
猪八戒确实没能力，确实爱进谗言，确实境界很低，但是因为他的存在，就带来了团队的和谐。所有没人背的黑锅都可以让他背，所有人心情不好都可以骂他，想拧他耳朵就拧他耳朵，骂他“呆子”、“憨货”都可以。该踢就踢，该踹就踹，骂完了打完了，推回去，第二天再上班，师父还是好师父，猴哥还是好猴哥。他在孙悟空和唐三藏之间起了重大的情绪缓冲作用，在团队中担任了垃圾桶、消气筒的角色。
猪八戒确实没能力，确实爱进谗言，确实境界很低，但是因为他的存在，就带来了团队的和谐。所有没人背的黑锅都可以让他背，所有人心情不好都可以骂他，想拧他耳朵就拧他耳朵，骂他“呆子”、“憨货”都可以。该踢就踢，该踹就踹，骂完了打完了，推回去，第二天再上班，师父还是好师父，猴哥还是好猴哥。他在孙悟空和唐三藏之间起了重大的情绪缓冲作用，在团队中担任了垃圾桶、消气筒的角色。
再打一个比方，一辆汽车要跑长途，不光要有汽油，也得有润滑油。任务角色的人就是汽油，关系角色的人就是润滑油。假如只加汽油，不加润滑油，这汽车会崩溃的。
那么回过头来反思一下，传统的绩效管理、指标考核，让我们把注意力全集中到汽油型员工的身上。有的时候真的有可能把润滑油都给挤干了，却只加汽油，结果加来加去，冲突水平上升，满意度下降，忠诚度降低，导致润滑油型员工跳槽，团队会崩溃的。所以，在做管理的时候，既要加汽油，也要加润滑油，末位未必淘汰，没本事的人未必真的就没用，未必真的要把他给淘汰。假如他能发挥润滑油的作用。你就得留着他。当然，这种角色有一两个足矣。所以于工作永远要一手托着关系，一手托着任务；一手托着业绩的增长，一手托着满意度
的增长。团队既需要有关系角色，又需要有任务角色，润滑油和汽油同等的重要。
那么回过头来反思一下，传统的绩效管理、指标考核，让我们把注意力全集中到汽油型员工的身上。有的时候真的有可能把润滑油都给挤干了，却只加汽油，结果加来加去，冲突水平上升，满意度下降，忠诚度降低，导致润滑油型员工跳槽，团队会崩溃的。所以，在做管理的时候，既要加汽油，也要加润滑油，末位未必淘汰，没本事的人未必真的就没用，未必真的要把他给淘汰。假如他能发挥润滑油的作用。你就得留着他。当然，这种角色有一两个足矣。所以于工作永远要一手托着关系，一手托着任务；一手托着业绩的增长，一手托着满意度
的增长。团队既需要有关系角色，又需要有任务角色，润滑油和汽油同等的重要。
天下事，有高雅事，也有庸俗事：天下
人，有君子，也有小人。用君子做君子的
厚情，用小人做小人的事情。
人，有君子，也有小人。用君子做君子的
厚情，用小人做小人的事情。
“孔子逸马”
话说孔子东游，乘坐的马年不慎将路边的麦苗压倒了一片。种地的老农不依不饶，车队爱阻。于是孔子派自己的学生前去劝老农让路。可是接连派了颜回和子路前去，都没能奏效。这
时，孔子改派给自己赶车的车夫前去，结果几句话就把拦路的老农说通了，车队得以继续前进。
颜回和子路的学识才华都要比马车车夫不知道高出多少倍。单纯看口才，如果是在国家议会、记者招待会或者新闻发布会上，两个人一定可以讲得风生水起、满堂喝彩，但是面对~个发脾气的、没什么文化的老农，两个人的才华还抵不上一个车夫的说辞有效。这就叫作“每个人都有自己的舞台”。
话说孔子东游，乘坐的马年不慎将路边的麦苗压倒了一片。种地的老农不依不饶，车队爱阻。于是孔子派自己的学生前去劝老农让路。可是接连派了颜回和子路前去，都没能奏效。这
时，孔子改派给自己赶车的车夫前去，结果几句话就把拦路的老农说通了，车队得以继续前进。
颜回和子路的学识才华都要比马车车夫不知道高出多少倍。单纯看口才，如果是在国家议会、记者招待会或者新闻发布会上，两个人一定可以讲得风生水起、满堂喝彩，但是面对~个发脾气的、没什么文化的老农，两个人的才华还抵不上一个车夫的说辞有效。这就叫作“每个人都有自己的舞台”。
寺庙里的四大天王，个个凶悍无比，但是大慈大悲的佛祖也还
是要用这四个凶神来做保安工作。钟尴负责捉鬼，钟馗自己也是个鬼，用鬼来捉鬼，这就是个很好的思路。
任用君子很容易，君子看着顺眼，管理起来也容易；小人就不一样了，看起来不顺眼，管起来也不容易，但还是必须用，没有这样的心胸是不行的。
用君子是入品，用小人是智慧。所以，对于“亲贤臣，远小人”这个命题，我们改一个字，叫作“亲贤臣，治小人”。作为领导者，面对的不管是老虎还是老鼠，都不要害怕，也不要让它们处在自己的视线之外，要运用管理手段把它们驯服了、管住了，让它们接受组织规范并为组织做贡献。
是要用这四个凶神来做保安工作。钟尴负责捉鬼，钟馗自己也是个鬼，用鬼来捉鬼，这就是个很好的思路。
任用君子很容易，君子看着顺眼，管理起来也容易；小人就不一样了，看起来不顺眼，管起来也不容易，但还是必须用，没有这样的心胸是不行的。
用君子是入品，用小人是智慧。所以，对于“亲贤臣，远小人”这个命题，我们改一个字，叫作“亲贤臣，治小人”。作为领导者，面对的不管是老虎还是老鼠，都不要害怕，也不要让它们处在自己的视线之外，要运用管理手段把它们驯服了、管住了，让它们接受组织规范并为组织做贡献。
《唐书》中记载了唐太宗关于隋文帝杨坚的一段对话。
太宗皇帝问房玄龄、萧璃：“你们觉得隋文帝这个皇帝是什
么样的领导?*
房、萧二人认为，隋文帝是一个励精困治的皇帝；生活俭
朴、工作务力、废寝忘食、勤劳思政，他每天处理政务常常忙碌到太阳偏西，与五品以上的干部一起讨论国家大事，忙起来的时候，都顾不上吃饭，由身边的卫士给送点饭就算一顿了。他虽然算不上性体仁明，但也算是个励精图治的领导。
没想到李世民却给了一个完全不同的答案。他总结了这个
君子型皇帝的两个致命缺点：一是不明喜查，也就是说自己不能决断，就要反复检查下属，扰乱了工作秩序，带来了猜疑。二是事皆自决，什么事情都是自己说了算。这是一个大问题。事情一多，忙不过来，身体就会受到伤害；更重要的是，公司各个领域都有一些已经做过贡献的老同志，还有一些初出茅庐的年轻人。
如采按照杨坚的工作方法，那么肯定是老同志感觉受冷落，年轻的同志得不到假炼的机会，而领导自己的才华能力又比较有限，这样不但大家不满意，而且工作本身可能还会出问题。
太宗皇帝问房玄龄、萧璃：“你们觉得隋文帝这个皇帝是什
么样的领导?*
房、萧二人认为，隋文帝是一个励精困治的皇帝；生活俭
朴、工作务力、废寝忘食、勤劳思政，他每天处理政务常常忙碌到太阳偏西，与五品以上的干部一起讨论国家大事，忙起来的时候，都顾不上吃饭，由身边的卫士给送点饭就算一顿了。他虽然算不上性体仁明，但也算是个励精图治的领导。
没想到李世民却给了一个完全不同的答案。他总结了这个
君子型皇帝的两个致命缺点：一是不明喜查，也就是说自己不能决断，就要反复检查下属，扰乱了工作秩序，带来了猜疑。二是事皆自决，什么事情都是自己说了算。这是一个大问题。事情一多，忙不过来，身体就会受到伤害；更重要的是，公司各个领域都有一些已经做过贡献的老同志，还有一些初出茅庐的年轻人。
如采按照杨坚的工作方法，那么肯定是老同志感觉受冷落，年轻的同志得不到假炼的机会，而领导自己的才华能力又比较有限，这样不但大家不满意，而且工作本身可能还会出问题。
李世民指出，隋朝的灭亡不是从杨广开始的，而是从杨坚就开始了。李世民的主张揭示了一个重要的现象：君子之祸。与君子对立的是小人，小人资源少、人气低、只图眼前的利益，所以即使出问题也不是全局的大问题。君子就不一样，德高望重、人缘好、名声好、有追随者，若是出问题肯定是全局性的大问题、大麻烦。而且真的出了问题，他还会振振有词——就算交学费了!同时，因为君子人缘好、人品好，大家对他的问题就比较容易忽视，监督的力度也不是很大，一来二去就真出大问题了。因此，在重要管理岗位上安排人，不仅要看人品道德。还要看是否具备相应的胜任力。
庸人的用处
多样化是大自然的一个基本法则。天上飞的有大雁、老鹰，也有苍蝇、蚊子；地上跑的有狮子、老虎，也有老鼠、蟑螂。每种动物都扮演着自己在生物链中的角色，毛毛虫代替不了老虎，老虎也代替不了毛毛虫。
组织的情况和自然界是很相似的，岗位的安排同样需要保持稳定的多样性，该安排老虎的不能安排毛毛虫，该安排毛毛虫的也不能安排老虎。
组织的情况和自然界是很相似的，岗位的安排同样需要保持稳定的多样性，该安排老虎的不能安排毛毛虫，该安排毛毛虫的也不能安排老虎。
比如说，一个普通的秘书文员岗位，如果我们安排一个本科生或者专科生，他可能会很努力地去工作；如果我们安排了一个研究生，可能他本人的满意度会降低，工作努力程度会打折扣，而且十有八九他心里还会算计，一旦有机会就马上离开这个企业。产生这种现象的原因就是“能岗不匹配”。滥用人才、奢侈型的用人战略带来的一个巨大问题，就是把高能力、高水平的人放到低端的岗位上去，既降低了被管理者的满意度，也降低了工作本身的可靠性。
企业不是要用最好的人、最优秀的人，而是要用最合适的人。高端岗位用高端的人，低端岗位用低端的人，能人放到能人位置上，庸人放到庸人位置上。这样事业才能发展壮大。
庭燎求贤
为了使齐国迅速强盛起来，齐桓公决定面向全围招揽人才。为了表现自己求贤若渴的决心，他在宫廷前燃起明亮的火炬，准备日夜接待各地前来晋见的人才，但是，过了整整一年，还是没一个人上门。齐桓公很沮丧，不知道是国家没有人才了，还是自己的政策缺乏吸引力。正在迷惑的时候，有一天，来了一个乡下人，自称有才。齐桓公来了个现场测试，那个人展示的才能是什么呢?居然是背诵九九口诀。齐桓公听说后觉得很可笑，于是告诉乡下人：“九九算术连七岁小孩都会背诵，这个也能掌来当才华吗?念你初次，我也不和你计较，你自己还是赶紧回家去吧!”
没想到乡下人自有一番道理，他说：“我远道而来，是专
门来为您解决眼前的难题的。我凭九九算法这种微小的技能见
君王，无非是为了抛砖引玉。贤士们不来齐国，是因为他们认
为您是才能草越、非常贤明的围君，各地的人才都自认为比不
过您，他们担心被您拒绝、被您嘲笑，所以就不敢登门。如果
他们听说您连掌握九九算法的人都肯接见，那么他们必定蜂拥
而至。”
桓公听要心悦诚服，连连点头表示赞许，立即以隆重的礼
节接待了这个乡下人。不到一个月，各地贤才便云集齐国都城。
为了使齐国迅速强盛起来，齐桓公决定面向全围招揽人才。为了表现自己求贤若渴的决心，他在宫廷前燃起明亮的火炬，准备日夜接待各地前来晋见的人才，但是，过了整整一年，还是没一个人上门。齐桓公很沮丧，不知道是国家没有人才了，还是自己的政策缺乏吸引力。正在迷惑的时候，有一天，来了一个乡下人，自称有才。齐桓公来了个现场测试，那个人展示的才能是什么呢?居然是背诵九九口诀。齐桓公听说后觉得很可笑，于是告诉乡下人：“九九算术连七岁小孩都会背诵，这个也能掌来当才华吗?念你初次，我也不和你计较，你自己还是赶紧回家去吧!”
没想到乡下人自有一番道理，他说：“我远道而来，是专
门来为您解决眼前的难题的。我凭九九算法这种微小的技能见
君王，无非是为了抛砖引玉。贤士们不来齐国，是因为他们认
为您是才能草越、非常贤明的围君，各地的人才都自认为比不
过您，他们担心被您拒绝、被您嘲笑，所以就不敢登门。如果
他们听说您连掌握九九算法的人都肯接见，那么他们必定蜂拥
而至。”
桓公听要心悦诚服，连连点头表示赞许，立即以隆重的礼
节接待了这个乡下人。不到一个月，各地贤才便云集齐国都城。
“庭燎求贤”的故事包含了一个深刻的管理学道理：利用庸人的示范作用，宣传自己的人才政策，向所有的人才表明自己的真诚态度和坚定决心。
很多时候领导者叹息身边的人太平庸，没有人才，做不成大事业。
其实我们想想，人才为什么没有来?因为大家不相信能得到应有的待遇。这个时候就需要借助一些途径展示人才政策，最好的途径莫过于用好身边的人，把身边平庸的人用好了，给了应有的待遇，甚至是比较理想的待遇，那么杰出的人才就会认为：这样的人都能得到这么好的待遇，那我一定有机会。于是他自然就来了。这就叫作“善待眼前人，招揽天下人”。
很多时候领导者叹息身边的人太平庸，没有人才，做不成大事业。
其实我们想想，人才为什么没有来?因为大家不相信能得到应有的待遇。这个时候就需要借助一些途径展示人才政策，最好的途径莫过于用好身边的人，把身边平庸的人用好了，给了应有的待遇，甚至是比较理想的待遇，那么杰出的人才就会认为：这样的人都能得到这么好的待遇，那我一定有机会。于是他自然就来了。这就叫作“善待眼前人，招揽天下人”。
仇人的用处
曹操与张绣战于宛城，张绣降而又反。曹操自己受了前伤，长子曹昂、任子曾安民、大将典韦都被杀死。后来，张绣二次授降，曹操不记前仇，“执其手，与欢宴”,拜张绣为扬武将军，还让自己的儿子娶了张绣的闻女。后来张绣在平灭袁绍集团的战争中建立了很多功勋。此举还使得根多曾与曹操为敌的人放下了内心的顾虑，真心来归降，从而使曹操的实力得以迅速壮大。
曹操的心胸气度确实令人钦佩。我们相信，一个有血有肉有感情的人是不可能去爱杀了自己儿子的敌人的。用一个仇人而让人人归心，团队更加壮大，曹操这样做，完全是出于战略上的考虑。确实是胸怀有多大，事业就有多大。
曹操的心胸气度确实令人钦佩。我们相信，一个有血有肉有感情的人是不可能去爱杀了自己儿子的敌人的。用一个仇人而让人人归心，团队更加壮大，曹操这样做，完全是出于战略上的考虑。确实是胸怀有多大，事业就有多大。
汉高祖刘邦定了天下，开始封赏功臣，大家都在争功抢功，局面很乱，稍不留神就可能出大乱子，而且刘邦已经注意到功臣猛将们开始私下拉帮结派了。于是他问张良怎样才能控制住局面。张良说，很简单，主公要先封雍齿。雍齿是刘邦的旧部
下，曾经投降项羽，给刘邦造成了巨大损失，刘邦曾经说，等得了天下，第一个就把雍齿玄了解恨。张良说，全天下的人都知道大王最恨雍齿，现在你先封非齿，所有的功臣都会看到，连雍齿这样的仇人做了贡献都可以受封，更何况别人呢，这样大家就不会争抢了，后来，刘邦封了雍齿，果然争吵平息了，
这叫作“封一人而安天下”。
下，曾经投降项羽，给刘邦造成了巨大损失，刘邦曾经说，等得了天下，第一个就把雍齿玄了解恨。张良说，全天下的人都知道大王最恨雍齿，现在你先封非齿，所有的功臣都会看到，连雍齿这样的仇人做了贡献都可以受封，更何况别人呢，这样大家就不会争抢了，后来，刘邦封了雍齿，果然争吵平息了，
这叫作“封一人而安天下”。
给待遇必须符合由远及近的原则。先要给那些和自己不亲密、接触不多，甚至有过矛盾的下属，给这样的下属应有的待遇，那么整个队伍就稳定了。相反，如果先给自已身边的、和自己关系比较好的下属，即使给得恰当公正，其他人也不会认可，大家会说领导心里只有和他自己亲密的人，没有别人，这样的想法一旦蔓延就特别容易招致祸端。
有人觉得，用仇人比较难，因为心中的仇恨难以消除，而用亲人就比较容易了，因为心中没有仇恨，只有亲切。其实，事情远没有那么简单。因为人们都对自己的亲人怀有更高的期望，所以也就格外容易受到伤害。比如，走在大街上，如果被一个陌生人嘲笑一句，心中的不痛快很快就可以放下，但是如果被自己的至亲骨肉同样当众嘲笑，那份恨意很长时间都会无法消除。
前边讲到汉高祖刘邦对许多跟自已有仇的人都给予了封赏，但是他唯独没有封赏白己的侄子。原因很简单，就是因为刘邦在发迹之前，有一次到自己哥哥家去吃饭，刘邦的嫂子撒谎说没有饭了，不肯让刘邦吃，刘邦心里就记了仇。对外人，即使想取他性命的人，他都可以原谅；对亲人，一顿饭没有吃到，仇恨就牢记心中。这叫作“怨不在大小，在于伤心”。
前边讲到汉高祖刘邦对许多跟自已有仇的人都给予了封赏，但是他唯独没有封赏白己的侄子。原因很简单，就是因为刘邦在发迹之前，有一次到自己哥哥家去吃饭，刘邦的嫂子撒谎说没有饭了，不肯让刘邦吃，刘邦心里就记了仇。对外人，即使想取他性命的人，他都可以原谅；对亲人，一顿饭没有吃到，仇恨就牢记心中。这叫作“怨不在大小，在于伤心”。
同时，亲人的恩情又是比较容易忽略的。这就好比每个人都离不开空气，但是我们往往会忘记空气的存在。最常用、最重要的，往往也是最容易被忽略的。一个外人为我们做点事情，我们可能很容易就感动了；我们的亲人每天都在为我们操心费力，但是往往被忽略掉，正所谓“亲人仇，仇上仇；亲人恩，恩下恩”。正是因为这一点，在工作中任用亲人，是一件很微妙的事情，需要保持理性，很好地管理自己的情绪，控制自己的行为。常拿亲人当外人，方使亲人似亲人。
唱反调的人
白起的死说明，在重大决策上和领导唱反调是很危险的事情。在很多重大决策上，往往是作为专家的职业经理人难以说服固执的老板，“胳膊拧不过大腿”。在这种情况下怎么办?白起选择的是坚持自己的主张不改变，结果在秦国吃了败仗以后，自己也被迫自尽了。
上级有权力，下级有真理，这时科学性与权威性是不一致的。
在这种情况下，如果领导向下属妥协，事情也会顺利发展，而且领导会得到一个虚心纳谏的美名。但是权力往往都是固执的，于是双方的对立也就产生了。这种情况下，比较难做的是下属：服从呢，已经看出是错的；不服从呢，上级领导会不高兴；努力说服对方呢，又做不到。白起就是在这样的困境中自杀的。
在这种情况下，如果领导向下属妥协，事情也会顺利发展，而且领导会得到一个虚心纳谏的美名。但是权力往往都是固执的，于是双方的对立也就产生了。这种情况下，比较难做的是下属：服从呢，已经看出是错的；不服从呢，上级领导会不高兴；努力说服对方呢，又做不到。白起就是在这样的困境中自杀的。
组织的运转从来都是由权力推动的。没有科学陪伴的权力依然威风凛凛，没有权力陪伴的科学则备受摧残。所以，科学要想在组织决策中发挥作用，就必须善于和乐于与权力联娴。联姻不是卖身，不是做奴隶、做仆人、唯命是从。
联姻的策略核心是“组建家庭”,荣辱与共，沉浮一体。任何美满而长久的婚姻中，双方都要坚信两点：一是彼此有深厚感情，二是彼此是利益共同体。
专家型下属往往容易犯三种错误：一是不“求婚”,以专家自诩，认为自己手握真理，心理上有优势，等着对方醒悟来找你，这违背了管理的规律；二是不“恋家”,始终没能让对方看到自己对公司、对事业的热爱以及对老板的情感认同；三是不“顾家”,在公司利害做关的问题上冷淡处之，置身事外。
因此，“主动求婚、真心恋家、朝夕顾家”,是专家型下属面对固执领导的基本策略要点。具体说来，在发生分歧的时候，要积极主动沟通，注重情感交流，善于使用私人场合和非正式沟通，要展示自己的事业心，展示自己对领导对企业的感恩之心，要把企业的成败和自己的未来蓝图连在一起。
因此，“主动求婚、真心恋家、朝夕顾家”,是专家型下属面对固执领导的基本策略要点。具体说来，在发生分歧的时候，要积极主动沟通，注重情感交流，善于使用私人场合和非正式沟通，要展示自己的事业心，展示自己对领导对企业的感恩之心，要把企业的成败和自己的未来蓝图连在一起。
如果一个专家型下属能做到既对得起工作，也对得起自己，在发现了正确意见以后，既对老板说了，也讲究了方法，但是却没有得到老板的认同，这时候应该怎么办?
这时要考虑三件事情：第一，是否白己的影响力太差?能不能找
一个比自己更有分量、更有影响力的人出来说话?科学需要借助权力传播。第二，能不能放一放?小火慢炖，采用逐渐渗透的策略，让领导自已悟出来。第三，倘若是紧急任务，沟通说服无效，那么要做好执行上级决策的思想准备。
这时要考虑三件事情：第一，是否白己的影响力太差?能不能找
一个比自己更有分量、更有影响力的人出来说话?科学需要借助权力传播。第二，能不能放一放?小火慢炖，采用逐渐渗透的策略，让领导自已悟出来。第三，倘若是紧急任务，沟通说服无效，那么要做好执行上级决策的思想准备。
让快速行进中的汽车转弯是很难的事情，必须要拐一个很大的弯子才行。同样的道理，如果企业正处于发展迅速、一派繁荣的阶段，老板很难改变意见，就需要慢慢来。这个时候，要保持一颗“公心”,包括三个层面：一是理解别人，二是恪尽职守，三是奉献精神。用第一层说服上级，用第二层指导工作，用第三层化解委屈。
下属要摆正自己的位置，在方向性的问题上只有建议权，没有改动权和停止权。所以，要有摔跟头的思想准备，明知要摔也要摔给上级看，帮助领导认识到问题的严重性，这是完全必要的。不小心摔跟头是正常，有准备地摔跟头并能提前把损失控制在一定范围内，这是境界。
在这方面“白起”型员工是有问题的。他们自己怕摔跟头，怕担责任，言不尽意，行不尽心，只是在那里抱怨、闹情绪甚至拆台。问题出来以后，还说风凉话、打击上级，给自己找面子。这几乎不是方法问题、性格问题了，已经接近人品问题了，难怪秦王那么生气了。
能力、岗位和待遇的匹配
制度资源有三种：位、权、利。位就是级别，利就是待遇，权就是职责。
关胜是关羽的后人，所以他的名声非常好，名声就是号召力
啊，如果选他进入梁山的领导班子，名人效应、品牌价值一下就出来了。所以梁山排名，关胜的位置很靠前，排在前五了!但是打仗的时候关胜只是一个普通将领，排名虽然很靠前，但是权力一般。当然，收入待遇还是不错的。时迁属于只给利不给权位，而关胜属于只给位和利不给权。
啊，如果选他进入梁山的领导班子，名人效应、品牌价值一下就出来了。所以梁山排名，关胜的位置很靠前，排在前五了!但是打仗的时候关胜只是一个普通将领，排名虽然很靠前，但是权力一般。当然，收入待遇还是不错的。时迁属于只给利不给权位，而关胜属于只给位和利不给权。
企业领导要会用自己的三种制度资源。比如，能让劳模当处长吗?不能，因为处长是要做决策的，以能力、胜任要素为主；而劳模是看责献大小和工作态度的好坏。可以给劳模利益和位置，但是不能给权力。
既然做大事需要依靠能人，那么如何管理能人呢?管能人有两个
要点：
要点：
(1)要用“紧羞咒”来约束能人。《西游记》里孙悟空戴着一个
紧箍，为什么不给沙憎和猪八戒戴，偏偏要给孙情空戴?这就是奥妙所在：能人需要戴紧箍，庸人不需要。因为庸人离不开团队，离开团队就到不了西天；但是能人一个跟斗就能到西天，即使离开团队，也可以自立门户，当个美猴王。而团队是离不开能人的。对于能人，没有约束就难以信任。信任不仅需要情感认同，还需要一种机制认同。给能人戴上紧箍，忠诚度确认了，做事情也有谱了，领导就可以放心了。可以不念紧箍死，但一定要戴紧箍，因为紧箍是一种机制，是一种双方的承诺。
紧箍，为什么不给沙憎和猪八戒戴，偏偏要给孙情空戴?这就是奥妙所在：能人需要戴紧箍，庸人不需要。因为庸人离不开团队，离开团队就到不了西天；但是能人一个跟斗就能到西天，即使离开团队，也可以自立门户，当个美猴王。而团队是离不开能人的。对于能人，没有约束就难以信任。信任不仅需要情感认同，还需要一种机制认同。给能人戴上紧箍，忠诚度确认了，做事情也有谱了，领导就可以放心了。可以不念紧箍死，但一定要戴紧箍，因为紧箍是一种机制，是一种双方的承诺。
(2)要让能人有事情可做。企业可以有闲事，但是不能有闲人；庸人闲下来就会找事，能人闲下来就会闯祸。所以人人都要忙起来，都要有事做，特别是能人，一定要给他一个足以让他觉得自己的能力能够得到发挥的领域。可以搞点评比，搞点竞赛，摘点轮岗换岗，摘点团队之间的对抗。除了工作上的事情，还可以摘旅游、吹拉弹唱、打球照相。这个策略叫作“不断搅动锅里的水”。生命在于运动，管理在于折腾。
所以要记住，选人的时候，不是要选完美的人，而是要选真实可靠的人，选优点可用、缺点可控的人。
第五章 和谁在一起
做大事业，是从结义开始的。也就是说，做大事业，是从建立私人感情开始的。不善于建立私人关系的人，是无法把自己的事业引领到快车道上来的。
信任成本是组织当中最大的成本。如果缺乏信任，那么明明可以低成本、高效率做成的事情就会做不成。特别是在风险比较大的项目合作上，如果没有信任的话，合作双方都得不到最佳结果。
所谓“打仗亲兄弟，上阵父子兵”,这句话很有道理。真刀真枪以命相搏的时候，合作双方必须要有充分的信任，保证信任成本最低。
所以，“兄弟连”这个名字确实道出了团队的真谛。作为突击队，战士之间一旦有了兄弟一般的情义，那么冲锋的时候，兄弟的伤亡会激起百倍的勇气和报仇的怒火，部队会变得更加勇敢；防守的时候，兄弟之间一定会互相掩护，甚至不顾个人安危掩护他人。这样的部队肯定是攻如猛虎、守如泰山。团队管理的规律之一就是：增进团队成员之间的感情可以增加战斗力!
所以，“兄弟连”这个名字确实道出了团队的真谛。作为突击队，战士之间一旦有了兄弟一般的情义，那么冲锋的时候，兄弟的伤亡会激起百倍的勇气和报仇的怒火，部队会变得更加勇敢；防守的时候，兄弟之间一定会互相掩护，甚至不顾个人安危掩护他人。这样的部队肯定是攻如猛虎、守如泰山。团队管理的规律之一就是：增进团队成员之间的感情可以增加战斗力!
刘备的“桃园三结义”,这种结义模式，本质就是在创业之初建立感情承诺，把信任成本降到很低，确保在风险很大的事业当中，可以彼此信任、勇往直前。做大事业，是从结义开始的。也就是说，做大事业，是从建立私人感情开始的。不善于建立私人关系的人，是无法把自己的事业引领到快车道上来的。
两山夹一沟，中间有一座公路大桥，两辆车对着开，正常
情况下应该是擦肩而过。但是正当两车要会车的时候，忽然起了风，山上有棵大树被连根拔起，横在了两车之间。两个开车的司机甲和乙就商量要一起想办法把拦路的树拖下路基，因为经计算，连拖树带启动汽车，一共要用时两分钟；
如果不拖树，绕道走，则需要半个小时。于是两个人决定合作，一起拖走这棵树。
但是就在甲拿着绳索准备拖树的时候，他突然想到一个问
题，如果自己玩命努力拖，而乙根本就不用力，那结果一定是自己车毁人亡，同时乙只用一分钟就可以通过这条路。于是他犹豫了，迟疑了。策略都是对称的，与此同时，司机乙也想到了同样的问题，于是他也犹豫了，迟疑了。
最终两个人都不想拖树了，只好绕道而行，分道扬镳。
情况下应该是擦肩而过。但是正当两车要会车的时候，忽然起了风，山上有棵大树被连根拔起，横在了两车之间。两个开车的司机甲和乙就商量要一起想办法把拦路的树拖下路基，因为经计算，连拖树带启动汽车，一共要用时两分钟；
如果不拖树，绕道走，则需要半个小时。于是两个人决定合作，一起拖走这棵树。
但是就在甲拿着绳索准备拖树的时候，他突然想到一个问
题，如果自己玩命努力拖，而乙根本就不用力，那结果一定是自己车毁人亡，同时乙只用一分钟就可以通过这条路。于是他犹豫了，迟疑了。策略都是对称的，与此同时，司机乙也想到了同样的问题，于是他也犹豫了，迟疑了。
最终两个人都不想拖树了，只好绕道而行，分道扬镳。
刘备创业、梁山团队组建
第6章 能人如何不吓人
能人要想不吓人，就必须要搞好忠诚度管理。越是在软强而无原则的领导手下做事情，越是要掌握忠诚度管理的策略和技巧，否则只能是连人带事业都被葬送掉。
岳飞 莫须有”罪名
作为一个武将，在岳飞就业的“公司”——南宋王朝干事业，必须要注意两个重要的外部条件：
(1)公司的基本政策导向是抑制武将。
岳飞之死，根源在宋朝开国皇帝赵医胤那里。这位老大黄袍加身当上了领导以后，深刻地认识到一个问题——有实力指挥枪杆子义有威望的人，要夺权实在是太容易的事情了，所以他开始担心自己的下属会复制自己的成功模式，也来个冯桥、楚桥、魏桥一类的兵变。
所以，宋朝的基本国策就是防武将不防文官。到了南宋高宗这朝。各个大将都坐镇一方，岳飞、韩世忠、张俊这些人手里都有兵权。而且在队伍中又有威信，高宗已经感觉到危险了。特别是岳飞，年轻气盛。
名满天下，人气正旺，还有一帮铁哥们。这帮铁哥们不知道有皇帝，但是特服岳飞。的确，像岳飞这样手握重兵的武将，是皇权的尺大威胁，
岳飞之死，根源在宋朝开国皇帝赵医胤那里。这位老大黄袍加身当上了领导以后，深刻地认识到一个问题——有实力指挥枪杆子义有威望的人，要夺权实在是太容易的事情了，所以他开始担心自己的下属会复制自己的成功模式，也来个冯桥、楚桥、魏桥一类的兵变。
所以，宋朝的基本国策就是防武将不防文官。到了南宋高宗这朝。各个大将都坐镇一方，岳飞、韩世忠、张俊这些人手里都有兵权。而且在队伍中又有威信，高宗已经感觉到危险了。特别是岳飞，年轻气盛。
名满天下，人气正旺，还有一帮铁哥们。这帮铁哥们不知道有皇帝，但是特服岳飞。的确，像岳飞这样手握重兵的武将，是皇权的尺大威胁，
(2)高宗赵构缺乏自信、性格软弱。
遇到一个不自信的领导，本身就是很麻烦的事情。你不做，他不开心；你做了，但是做不到，他很不开心；你做了，做到了，他也不开心。
遇到一个不自信的领导，本身就是很麻烦的事情。你不做，他不开心；你做了，但是做不到，他很不开心；你做了，做到了，他也不开心。
有四个基本问题一定要处理好；首先是让权不让权，其次是听话不听话，第三是闪耀不闪耀，第四是依赖不依赖。
那么岳飞又是如何处理的呢?
那么岳飞又是如何处理的呢?
(1)能人又是“牛人”,让领导不放心。
有本事的人不听话，关键时刻还讲条件要态度，这是岳飞被杀的第一个因素。
岳飞和高宗两人关系的转折是在绍兴七年(1137年)春。宋高宗本已慷慨允诺岳飞指挥除韩世忠和张俊以外的各军，大举北伐、却因张俊和秦桧的说服，取消成命。岳飞愤慨辞职，为亡母守孝。高宗派人请岳飞出山、岳飞坚辞不就，高宗一连发了三道诏书，拖了六天才把岳飞劝了回来。
我想，这个时候的岳飞是企图用这种赌气的方式来唤起皇帝的觉悟。但是，此举可以说是在大敌当前的情况下，摆明了要挟皇帝。可以说岳飞的不听话、不服从已经给君臣关系和自己的命运蒙上了阴影。
有本事的人不听话，关键时刻还讲条件要态度，这是岳飞被杀的第一个因素。
岳飞和高宗两人关系的转折是在绍兴七年(1137年)春。宋高宗本已慷慨允诺岳飞指挥除韩世忠和张俊以外的各军，大举北伐、却因张俊和秦桧的说服，取消成命。岳飞愤慨辞职，为亡母守孝。高宗派人请岳飞出山、岳飞坚辞不就，高宗一连发了三道诏书，拖了六天才把岳飞劝了回来。
我想，这个时候的岳飞是企图用这种赌气的方式来唤起皇帝的觉悟。但是，此举可以说是在大敌当前的情况下，摆明了要挟皇帝。可以说岳飞的不听话、不服从已经给君臣关系和自己的命运蒙上了阴影。
(2)能人又是“名人”,让领导不开心。
宣传自已过度，超越了应有的角色，这是岳飞在做事业过程中一个不应有的疏忽之处。岳飞太想做事业、立功名，但忘记了背后还有赵构一双审视的眼睛在时时关注着他。岳飞的部队叫“岳家军”,这本身就是个大问题。试想，领导出钱，给职位，给资源，给任命，让你来指挥，而你成立的军队却叫“岳家军”,这不等于心里没有上级，没有公司，只有自己吗?
事实上，南宋初年，确实由于军事作战需要，很多领兵的大将都坐镇一方，招兵买马，恩威并施，国家的队伍就跟自己家的队伍一样。士兵只听将军的，不听朝廷的。而岳飞的部队所向披靡，每次收复河南失地，老百姓箪食壶浆，来慰问感谢，感谢的是岳飞，感谢的是岳家军。这里边根本没有皇帝什么事儿。
这就好比公司业绩飙升，开个记者招待会，旁边新任命的市场部负责人被记者团团包围，在闪光灯下侃侃而谈，使劲宣传自己获得满场喝彩；领导往那儿一坐却没人搭理，根本没有领导什么事儿，你说旁边的领导该是什么心情?这叫“功高盖主，势大压主”,犯了大忌。
宣传自已过度，超越了应有的角色，这是岳飞在做事业过程中一个不应有的疏忽之处。岳飞太想做事业、立功名，但忘记了背后还有赵构一双审视的眼睛在时时关注着他。岳飞的部队叫“岳家军”,这本身就是个大问题。试想，领导出钱，给职位，给资源，给任命，让你来指挥，而你成立的军队却叫“岳家军”,这不等于心里没有上级，没有公司，只有自己吗?
事实上，南宋初年，确实由于军事作战需要，很多领兵的大将都坐镇一方，招兵买马，恩威并施，国家的队伍就跟自己家的队伍一样。士兵只听将军的，不听朝廷的。而岳飞的部队所向披靡，每次收复河南失地，老百姓箪食壶浆，来慰问感谢，感谢的是岳飞，感谢的是岳家军。这里边根本没有皇帝什么事儿。
这就好比公司业绩飙升，开个记者招待会，旁边新任命的市场部负责人被记者团团包围，在闪光灯下侃侃而谈，使劲宣传自己获得满场喝彩；领导往那儿一坐却没人搭理，根本没有领导什么事儿，你说旁边的领导该是什么心情?这叫“功高盖主，势大压主”,犯了大忌。
(3)能人又是“直人”,让领导不省心。
岳飞听说金朝打算扶立宋钦宗儿子当傀儡，就上奏建议丧失生育能力的宋高宗设皇储。宋高宗立即驳回，说武将不应干预朝政。岳飞北伐不成，到首都见到了皇子，高兴地说：“国家得到了好领导啊，北伐中兴的大业，就要靠您了。”赵构本来就心虚，之前已经有武将拥立太子废除自己的先例了，这次，实力更强的岳飞起劲地夸皇子，参与接班人事宜，让赵构心惊肉跳。特别是吊飞坦言：中兴的基业，就在这个新领导身上了!这句话里包含的对目前领导的间接否定和对未来领导的期待，令赵构更加不安。在皇储问题上，岳飞的坦诚犯了大忌!
岳飞听说金朝打算扶立宋钦宗儿子当傀儡，就上奏建议丧失生育能力的宋高宗设皇储。宋高宗立即驳回，说武将不应干预朝政。岳飞北伐不成，到首都见到了皇子，高兴地说：“国家得到了好领导啊，北伐中兴的大业，就要靠您了。”赵构本来就心虚，之前已经有武将拥立太子废除自己的先例了，这次，实力更强的岳飞起劲地夸皇子，参与接班人事宜，让赵构心惊肉跳。特别是吊飞坦言：中兴的基业，就在这个新领导身上了!这句话里包含的对目前领导的间接否定和对未来领导的期待，令赵构更加不安。在皇储问题上，岳飞的坦诚犯了大忌!
(4)能人又是“贤人”,让领导不安心。
岳飞做事业太无私了，把公司的事业当成自己的事情，全身心投入，对上级没有任何要求。这种太完美没有缺点的人反倒让领导害怕。
历史上的岳飞的确是既不贪财，也不好色，还滴酒不沾。有人要送美女给岳飞，被他退回；年轻时岳飞喜欢喝酒，皇帝劝了他一次，他从此就滴酒不沾；皇帝要给他盖房子，他不要，还说：“敌未灭，何以家为?”又说：“文臣不爱钱，武臣不惜死，天下太平矣。”
这样一个不爱钱、不好色、不好酒、不置家产、不怕死也不贪财的人，图的是什么呢?难道图我的江山?这让赵构心里害怕。忠诚度的核心就是相互的依赖感，而“无欲无求”恰恰影响了这种依赖感，所以反而遭人怀疑，这是岳飞犯的一个错误。水至清则无鱼，有本事的人如果让别人失去了这种依赖感，那么怀疑紧跟着就来了。
岳飞做事业太无私了，把公司的事业当成自己的事情，全身心投入，对上级没有任何要求。这种太完美没有缺点的人反倒让领导害怕。
历史上的岳飞的确是既不贪财，也不好色，还滴酒不沾。有人要送美女给岳飞，被他退回；年轻时岳飞喜欢喝酒，皇帝劝了他一次，他从此就滴酒不沾；皇帝要给他盖房子，他不要，还说：“敌未灭，何以家为?”又说：“文臣不爱钱，武臣不惜死，天下太平矣。”
这样一个不爱钱、不好色、不好酒、不置家产、不怕死也不贪财的人，图的是什么呢?难道图我的江山?这让赵构心里害怕。忠诚度的核心就是相互的依赖感，而“无欲无求”恰恰影响了这种依赖感，所以反而遭人怀疑，这是岳飞犯的一个错误。水至清则无鱼，有本事的人如果让别人失去了这种依赖感，那么怀疑紧跟着就来了。
(5)能人又是“犟人”,让领导不顺心。
对武将的猜忌和防范，向来是赵宋恪守不渝的家规。宋朝政治制度的一大特点.就是实行重文轻武，以文制武，使武将受制于文官。只要武将功大、官高而权重，就意味着对皇权构成威胁。南宋初，不得不提高武将的权力和地位，这在宋高宗和文臣们(既有投降派，也有抗战派)看来是权宜之计，一直抱着且用且疑的态度。
赵构在绍兴七年(1137年)以后，逐步坚定了以战促和的决心。高宗为了取得武将对“议和”的支持，特别赐予刘光世、张俊、韩世忠三大将新的封号和官爵，并提升岳飞为开府仪同二司。升迁本来是件求之不得的好事，然而固执的岳飞坚决不接受，皇帝委曲求全。连下三道诏书，他才接受。
但在接受的同时，岳飞自己也连续上表，提出形势不容乐观，应加紧训练士兵，以备不测。他要求皇帝出兵北伐，以便“保全臣节”。如此不识抬举，不理解领导意图，确实有点激怒赵构。就在岳飞最后一次北伐前，他还反复叮嘱岳飞不可反击过界，北伐目的在于“有限反攻，以战求和，不要全线追击”。
今天看来，高宗这样做有多重目的：一是不要招致强敌反攻，以乱议和大局；二是不要孤军深人，以防寡不敌众；三是防备岳飞积累太多政治资本，以威胁皇位。显然，岳飞没有看到这步棋，他—打起来就不回头，这完全与皇帝的旨意背道而驰。而金兵对岳飞早已是闻风丧胆，就向宋朝放话要挟：如果要想议和，必须杀死岳飞，否则将吞并宋朝。
对武将的猜忌和防范，向来是赵宋恪守不渝的家规。宋朝政治制度的一大特点.就是实行重文轻武，以文制武，使武将受制于文官。只要武将功大、官高而权重，就意味着对皇权构成威胁。南宋初，不得不提高武将的权力和地位，这在宋高宗和文臣们(既有投降派，也有抗战派)看来是权宜之计，一直抱着且用且疑的态度。
赵构在绍兴七年(1137年)以后，逐步坚定了以战促和的决心。高宗为了取得武将对“议和”的支持，特别赐予刘光世、张俊、韩世忠三大将新的封号和官爵，并提升岳飞为开府仪同二司。升迁本来是件求之不得的好事，然而固执的岳飞坚决不接受，皇帝委曲求全。连下三道诏书，他才接受。
但在接受的同时，岳飞自己也连续上表，提出形势不容乐观，应加紧训练士兵，以备不测。他要求皇帝出兵北伐，以便“保全臣节”。如此不识抬举，不理解领导意图，确实有点激怒赵构。就在岳飞最后一次北伐前，他还反复叮嘱岳飞不可反击过界，北伐目的在于“有限反攻，以战求和，不要全线追击”。
今天看来，高宗这样做有多重目的：一是不要招致强敌反攻，以乱议和大局；二是不要孤军深人，以防寡不敌众；三是防备岳飞积累太多政治资本，以威胁皇位。显然，岳飞没有看到这步棋，他—打起来就不回头，这完全与皇帝的旨意背道而驰。而金兵对岳飞早已是闻风丧胆，就向宋朝放话要挟：如果要想议和，必须杀死岳飞，否则将吞并宋朝。
作为一代名将，岳飞亲自参与指挥了一百二十六次战役，没有一次失败，是一位名副其实的常胜将军!他文武双全，其《满江红》成为于古绝唱。但是，在忠诚度管理上，岳飞没有看到自己面对的是一个怎样的上级。这个上级有怎样的需求。投身一个公司，立志报效公司，但是却无法获得老板的信任。最后，贡献越大、本事越大，领导越害怕，只落得受屈而死，实在可惜可叹!
在这一点上，与岳飞同时代的韩世忠似乎看得更透彻一些，在交出兵权以后又主动放弃了军职，骑驴纵酒游西湖，不见人、不谈专业、不谈事业，那其中的几分无奈、几分豁达，只有当事人自己心中了然。
在这一点上，与岳飞同时代的韩世忠似乎看得更透彻一些，在交出兵权以后又主动放弃了军职，骑驴纵酒游西湖，不见人、不谈专业、不谈事业，那其中的几分无奈、几分豁达，只有当事人自己心中了然。
三种忠诚
1.依赖型忠诚
通过保持下属对上级的基本依赖而确保彼此的
忠诚。
忠诚。
王翦出征前向秦王谈条件
有求于人本身就是一种交流。通过这种简单的交流，对对方是一种肯定、一种安慰、同时让对方觉得你在他的掌控之中，对于提升忠诚度和信任感特别重要。所以当王剪独当一面、挑大梁，带领重兵去攻伐楚国、开拓疆土的时候，一定要跟领导谈谈家里人怎么安排，谈谈个人待遇的问题，求领导帮忙解决点困难，然后谦卑地说：“谢谢领导关心，我一定好好干。”这些对于提升信任都有帮助，有求体现的是一种依赖、一种交流、一种态度。忠诚是要表现出来的。
2.结构型忠诚
刘邦与项羽在河南荥阳附近作战，刘邦战事不利，将士多有伤亡，但是刘邦不去慰问死伤，却屡次派人来慰问萧何。萧何身边有个智谋之士鲍生，他对萧何说：“汉王在艰难困苦的情况下，屡次慰问在后方坐镇的您。看来是对您有猜疑之心了。所以，建议您把自己家族子孙兄弟当中能当兵打仗的都送到前方汉王那里去，他才会更加信任您。”萧何这样做了，结果刘邦非常高兴。
刘邦的担心不无道理，刘邦白己在前线屡次被项羽打败，萧何管理后方位高权重，有民心有团队。在危难时刻，万一萧何看到刘邦不行，倒戈投降或者拥兵自立，那后果就不堪设想了。在这样的背景下，刘邦特别需要萧何拿出行动来证明自己的忠诚。
刘邦的担心不无道理，刘邦白己在前线屡次被项羽打败，萧何管理后方位高权重，有民心有团队。在危难时刻，万一萧何看到刘邦不行，倒戈投降或者拥兵自立，那后果就不堪设想了。在这样的背景下，刘邦特别需要萧何拿出行动来证明自己的忠诚。
能人太有本领了，忠诚仅停留在口头上说说是不行的。你说你永远忠心，可是随着时间推移形势变化，人的内心也会发生变化的，万一你变了怎么办?所以即使是在眼前没出任何问题的情况下，也必须要有一个保障条款来确保不出任何问题。通过保障措施，让双方都放心地互相信任对方，这种忠诚就是结构型忠诚。
结构型忠诚最典型的例子是《西游记》。在《西游记》的取经团队里面，为什么只给孙悟空戴紧箍，不给猪八戒、沙僧戴呢?其实，很简单、孙悟空本事大，他离开团队依然可以过很好的日子，花果山美猴王呼风唤雨，是齐天大圣；可是团队要是离开这只猴子。还就真到不了西天，取不到真经。对于这种他离得开组织、组织离不开他的能人，眼前他忠心他忠诚，万一哪天他变了怎么办?所以必须要给他戴一个紧箍，这样才放心。而猪八戒和沙僧就不一样了，这二位本领一般，不是团队必须依赖的，没有他们也到得了西天，而他们要是离开这个团队，那就永远脱不出苦海了。所以对他们，根本不用戴紧箍，只要给他们描绘一下美好的未来，他们就会坚定不移跟着前进了。这就是差异化的忠诚度管理，“给庸人画饼，给能人戴紧箍”。
《西游记》里，菩萨给大能人孙猴子戴了个紧箍，同样，把萧何亲人招到自己眼前，这个措施就是刘邦使用的紧箍，而萧何认清了形势，定准了位置，自己积极主动戴上了紧箍，领导当然很开心、很放心，萧何也可以放开手脚干工作了。
前边讲到了高宗赵构管理岳飞，你说赵构对岳飞有紧箍可戴吗?
没有。岳飞首先对待遇无欲无求，第二自己没有任何把柄在皇帝手里，第三坐镇一方很少受牵制。所以赵构自然很不放心了，于是从没谱到担心，从担心到猜疑，从猜疑到下手，这是一个无法逆转的过程。所以岳飞当时应该注意到这个问题，随着自己事业的发达、权力的增大和实力的扩大，应该学学萧何，自己主动戴个紧箍，比如有求于领导，主动汇报个失误，立个军令状，或者把自己的家属孩子送到临安，让领导
放心。
说到底还是一句话：忠诚不是事实，忠诚是一种感觉。无论你心里有多么忠诚。如果你不表现出来，早晚也会出问题。
前边讲到了高宗赵构管理岳飞，你说赵构对岳飞有紧箍可戴吗?
没有。岳飞首先对待遇无欲无求，第二自己没有任何把柄在皇帝手里，第三坐镇一方很少受牵制。所以赵构自然很不放心了，于是从没谱到担心，从担心到猜疑，从猜疑到下手，这是一个无法逆转的过程。所以岳飞当时应该注意到这个问题，随着自己事业的发达、权力的增大和实力的扩大，应该学学萧何，自己主动戴个紧箍，比如有求于领导，主动汇报个失误，立个军令状，或者把自己的家属孩子送到临安，让领导
放心。
说到底还是一句话：忠诚不是事实，忠诚是一种感觉。无论你心里有多么忠诚。如果你不表现出来，早晚也会出问题。
3.认同型忠诚
通过一种文化的认同(主要是价值观和远大目
标)来塑造和保持的忠诚与信任。
标)来塑造和保持的忠诚与信任。
刘备是一个典型的能收获认同型忠诚的领导。在曹操的步
步紧逼之下，刘备带着十多万百姓缓缓而行，-天只走十多里、这跟没走一样，简直就是在等死。手下人劝刘备：“主公应该舍弃辎重百姓，快速退到江陵据守，眼前虽然有这么多人，但是能上阵打仗的人少得可怜，假如曹操真的赶上来了，根本就无法抵挡啊!”
手下人的劝告可以说是入情入理，切中要害。十多万百姓就好比十多万只绵羊，没有战斗力，而且完全拖累了部队行动，带着这么大个包袱，走不能走，战不能战。
步紧逼之下，刘备带着十多万百姓缓缓而行，-天只走十多里、这跟没走一样，简直就是在等死。手下人劝刘备：“主公应该舍弃辎重百姓，快速退到江陵据守，眼前虽然有这么多人，但是能上阵打仗的人少得可怜，假如曹操真的赶上来了，根本就无法抵挡啊!”
手下人的劝告可以说是入情入理，切中要害。十多万百姓就好比十多万只绵羊，没有战斗力，而且完全拖累了部队行动，带着这么大个包袱，走不能走，战不能战。
但是危急时刻，刘备没有犯糊涂，他说了一句非常清醒、非常明智的话：“做大事业必须要以人为本，眼前这些人都是投奔我来的，我怎么能为了自己的安全就弃他们而去呢?”
结果，曹操率领精锐骑兵前来追杀，只用一昼夜就追上了刘备。双方战于当阳长坂坡，刘备丧失了全部的辎重人口，最后只带了数十人逃了出来。
其实这个失败结果刘备完全可以预测到，何况身边还有诸葛亮这样的高智商参谋。他完全知道，即使自己不放弃百姓，最后被曹操追上，也还是要放弃的。但是，虽然都是放弃，表面上看结果差不多，但本质上却有重大区别：前一种是主动放弃，后一种是被迫放弃。尽管后一种风险更大，但是刘备还是选择了后一种。因为这样做可以让天下人都知道，他自己爱惜白姓，不顾个人安危。
这就是刘皇叔的高明之处。他知道白己没有曹操那样的班底和军事实力，也没有孙权那样的牢固根据地，要做成大事，必须要找到一条适合自己的成功道路。他给自己设计的职业发展道路就是，先得民心，后得天下，走由内到外的路线。
这种宁可曲折发展、绕弯子，也要树立形象的作风，贯穿了刘备的整个职业发展道路。
结果，曹操率领精锐骑兵前来追杀，只用一昼夜就追上了刘备。双方战于当阳长坂坡，刘备丧失了全部的辎重人口，最后只带了数十人逃了出来。
其实这个失败结果刘备完全可以预测到，何况身边还有诸葛亮这样的高智商参谋。他完全知道，即使自己不放弃百姓，最后被曹操追上，也还是要放弃的。但是，虽然都是放弃，表面上看结果差不多，但本质上却有重大区别：前一种是主动放弃，后一种是被迫放弃。尽管后一种风险更大，但是刘备还是选择了后一种。因为这样做可以让天下人都知道，他自己爱惜白姓，不顾个人安危。
这就是刘皇叔的高明之处。他知道白己没有曹操那样的班底和军事实力，也没有孙权那样的牢固根据地，要做成大事，必须要找到一条适合自己的成功道路。他给自己设计的职业发展道路就是，先得民心，后得天下，走由内到外的路线。
这种宁可曲折发展、绕弯子，也要树立形象的作风，贯穿了刘备的整个职业发展道路。
刘备一直在专心致志获得天下人的认同，走取人心、人气得天下的道路。这种道路就是典型的认同型忠诚的道路。从诸葛亮到关张赵马黄，这些文臣武将都是认同了刘备的价值观，被刘备的仁义感动，然后才尽心尽力为刘备的事业做贡献的。
一个领导干部，让别人依赖比较容易，约束下属也不难，最难的就是在具有优势地位和优势资源的情况下，能够约束白我，树立形象，获得下属的认同。建立认同型忠诚可以说是领导艺术的较高境界。
一个领导干部，让别人依赖比较容易，约束下属也不难，最难的就是在具有优势地位和优势资源的情况下，能够约束白我，树立形象，获得下属的认同。建立认同型忠诚可以说是领导艺术的较高境界。
五种不好相处的上级
1.责任意识不强的领导
这样的领导最典型的特征就是遇事不做主、不拍板。你提醒他做决策的时候，他回避问题；让你自己做决定，一旦成功了，成绩就成了他指导有方、授权有度的结果；一旦出了问题，他会立刻上来问你：“你是怎么搞的，为什么不请示不汇报就擅作主张?”
比如，上级通知最近有工作组下来抽查工作，有可能查到本部
门。于是你问：“领导，要不要提前协调相关部门，准备一份书面的汇报?”领导说：“别理他们。”等真的来了通知，工作组要求提交书面汇报的时候，领导又来问你：“你怎么没有准备书面汇报啊?”你回答：“是你说不用准备的啊。”他把脑袋一晃；“我没说过，我啥时候说过啊?”
比如，上级通知最近有工作组下来抽查工作，有可能查到本部
门。于是你问：“领导，要不要提前协调相关部门，准备一份书面的汇报?”领导说：“别理他们。”等真的来了通知，工作组要求提交书面汇报的时候，领导又来问你：“你怎么没有准备书面汇报啊?”你回答：“是你说不用准备的啊。”他把脑袋一晃；“我没说过，我啥时候说过啊?”
基本的行为策略是“当闹钟”。闹钟的作用就是提醒，不断地提醒，一直到行动为止。而且闹钟关键在于一个“闹”字、只有提醒到对方有点不耐烦的程度，才算得上“闹”。
但是闹钟的“闹”也要有尺度、不是什么事情都闹。有些工作属于个人小范围行动，部门内就可以实施，这个时候就要连提醒带行动，不能只喊不做。比如前边提到的书面汇报，如果不用协调其他部门，这个时候，就要开始行动了。但是，有些工.作是需要领导同意之后，才能开始进行的。这就需要不断提醒，提醒的技巧是；一说要求，二说行动，三说后果。基本的句式是：“上级要求……我建议……我担心……”
但是闹钟的“闹”也要有尺度、不是什么事情都闹。有些工作属于个人小范围行动，部门内就可以实施，这个时候就要连提醒带行动，不能只喊不做。比如前边提到的书面汇报，如果不用协调其他部门，这个时候，就要开始行动了。但是，有些工.作是需要领导同意之后，才能开始进行的。这就需要不断提醒，提醒的技巧是；一说要求，二说行动，三说后果。基本的句式是：“上级要求……我建议……我担心……”
2.爱表现的领导
这样的领导喜欢自己闪光，如果下属有表现的机会，而他白己没有，他心里就会非常不痛快。
比如，开个新闻发布会或者经验介绍会，大家都围着一个下属、摄像机、照相机对着，又是提问又是拍照，偏偏没人搭理领导，这个时候领导就会非常不高兴，甚至会找茬发脾气，进而影响到上下级的信任。
比如，开个新闻发布会或者经验介绍会，大家都围着一个下属、摄像机、照相机对着，又是提问又是拍照，偏偏没人搭理领导，这个时候领导就会非常不高兴，甚至会找茬发脾气，进而影响到上下级的信任。
与这样的领导相处，基本的行为策略是“搭台子”。搭台子就是给领导搭建平台，引导众人给他更多关注。
比如上面提到的新闻发布会，下属被记者团团包围，摄像机、照相机都对上了，领导被晾一边没人搭理。这个时候，下属应该很敏锐地观察到自己站在了不应该站的位置上，这叫作“抢光”、“抢眼”。该怎么办?很简单，马上站起来，引导大家转移注意力，告诉众人：“我做的工作只是全盘工作很小的一个组成部分，而且是在公司领导班子的周密筹划和精心指导之下才取得的一点成绩。真正的全局安排和整体规划，我是说不出什么的。”接着，话锋一转：“我给大家介绍一位主持全面工作、能把大家想知道的问题都讲清楚的人，他就是我旁边这位先生，我们公司的王总。下面我提议，请王总给大家讲一讲!”
然后，带头鼓掌。
比如上面提到的新闻发布会，下属被记者团团包围，摄像机、照相机都对上了，领导被晾一边没人搭理。这个时候，下属应该很敏锐地观察到自己站在了不应该站的位置上，这叫作“抢光”、“抢眼”。该怎么办?很简单，马上站起来，引导大家转移注意力，告诉众人：“我做的工作只是全盘工作很小的一个组成部分，而且是在公司领导班子的周密筹划和精心指导之下才取得的一点成绩。真正的全局安排和整体规划，我是说不出什么的。”接着，话锋一转：“我给大家介绍一位主持全面工作、能把大家想知道的问题都讲清楚的人，他就是我旁边这位先生，我们公司的王总。下面我提议，请王总给大家讲一讲!”
然后，带头鼓掌。
搭台子的要领就是不要抢光、抢眼，不要替领导说话，不要抢领导的话题。在自己表现机会过多、而爱表现的领导却没有表现机会的时候，很好地把机会转移到他那里。基本的句式是：“我是做具体工作的……我给大家介绍……我提议……”
3.缺乏洞察力的领导
这样的领导常常过分在乎表面现象，看不清楚谁真的努力了。而且对于很多事情，他只在乎自己的印象，并不关注别人的意见以及事实的本来面目。
与这样的领导相处，基本的行为策略是“造声势”。造声势就是干工作既给结果，也给感觉；既把本质问题解决好了，也把工作过程中的付出进行直观化处理，让人可以一下子就看出来工作过程的艰苦。
造声势的要领就是千方不能被动地等待对方来发现、来理解，因为他没有这个倾向，也没有这个洞察力，必须要把自己的努力以及工作的结果在第一时间内展示出来。
要抢光、抢眼，要和领导介绍情况，描述场面，要抓住表现机会，克服自卖自夸的心理障碍，要制造一些外部直观的东西。基木的方式就是：重要工作有场面，艰巨工作有汗水，精彩工作有掌声。
造声势的要领就是千方不能被动地等待对方来发现、来理解，因为他没有这个倾向，也没有这个洞察力，必须要把自己的努力以及工作的结果在第一时间内展示出来。
要抢光、抢眼，要和领导介绍情况，描述场面，要抓住表现机会，克服自卖自夸的心理障碍，要制造一些外部直观的东西。基木的方式就是：重要工作有场面，艰巨工作有汗水，精彩工作有掌声。
4.重私情的领导
这样的领导看重私人交往，看重别人的情感承诺，用人的时候喜欢小圈子，喜欢用自己人。
比如，一个干部经常和他共进午餐，周末一起去打球钓鱼；另一个干部虽然能力强一些，但是基本上没什么私人的来往，主要的接触场所就是办公室、机房或者会议室。那一旦有了提拔的机会，这位领导会不自觉地提拔前者，往往前者的关系比后者的能力对工作更有推动作用。
比如，一个干部经常和他共进午餐，周末一起去打球钓鱼；另一个干部虽然能力强一些，但是基本上没什么私人的来往，主要的接触场所就是办公室、机房或者会议室。那一旦有了提拔的机会，这位领导会不自觉地提拔前者，往往前者的关系比后者的能力对工作更有推动作用。
与这样的领导相处，基本的策略就是“多参与”。多参与就
是利用一些机会，参与到对方所做的事情当中去，创造一些机会，使自己成为对方的眼前人，增加双方的接触密度、接触频率，制造感情沟通的客观条件。
比如会前或者会后汇报一件事情，征求一下意见。比如利用下班或者午餐的时间，短暂接触·下，哪怕就是点点头、打打招呼，也能取得好的效果。而对于对方发起或者参与的活动，尽量多参加，表现出足够的积极性和主动性。
多参与的要领就是主动热情，从小处入手，成为对方的熟脸、熟人。基本的句式是：“如果您有时间，我想汇报一件事情……”“我可以请教您一下吗……”“您好，您也来啦……”
是利用一些机会，参与到对方所做的事情当中去，创造一些机会，使自己成为对方的眼前人，增加双方的接触密度、接触频率，制造感情沟通的客观条件。
比如会前或者会后汇报一件事情，征求一下意见。比如利用下班或者午餐的时间，短暂接触·下，哪怕就是点点头、打打招呼，也能取得好的效果。而对于对方发起或者参与的活动，尽量多参加，表现出足够的积极性和主动性。
多参与的要领就是主动热情，从小处入手，成为对方的熟脸、熟人。基本的句式是：“如果您有时间，我想汇报一件事情……”“我可以请教您一下吗……”“您好，您也来啦……”
5.爱妒忌的领导
这样的领导往往在情绪上不能容忍下属成功，强烈的嫉妒心会使他行为失常，做出一些损人不利己的事情。
比如，一个下属刚获得了集团公司的表扬，春风得意，满面笑容，而且还不知道收敛自己，逢人就说、见人就卖弄。这个时候，如果他的上级是一位嫉妒心比较重的部门经理，那么矛盾就来了。下属会发现经理有意无意总在找茬批评自己，当众给白己难堪，任务加码，工作挑刺。
比如，一个下属刚获得了集团公司的表扬，春风得意，满面笑容，而且还不知道收敛自己，逢人就说、见人就卖弄。这个时候，如果他的上级是一位嫉妒心比较重的部门经理，那么矛盾就来了。下属会发现经理有意无意总在找茬批评自己，当众给白己难堪，任务加码，工作挑刺。
与这样的领导相处，基本的行为策略是“讲弱势”。人们会嫉妒强势，但是不会嫉妒弱势。所以，这个策略的核心就是主动提困难、提要求，把自已的不足放在明处，同时让领导知道
你的烦恼忧愁，并且求得对方的理解和帮助，以弱势者的姿态来和别人交往。比如，领导向你了解工作时，你不要只讲自己的经验、心得，也讲讲自己的困难、困惑。领导问你的成就时，不要只讲光荣和精彩，也回忆一下辛酸和苦闷。
讲弱势的要领就是展示弱点、烦恼和痛苦，从而在心理上减轻对别人的压力，化解来自嫉妒者的情绪敌意。基本的句式是：“我也很困惑……”“我给大家讲讲我的烦恼……那个时候我都不知道怎么办了……”
你的烦恼忧愁，并且求得对方的理解和帮助，以弱势者的姿态来和别人交往。比如，领导向你了解工作时，你不要只讲自己的经验、心得，也讲讲自己的困难、困惑。领导问你的成就时，不要只讲光荣和精彩，也回忆一下辛酸和苦闷。
讲弱势的要领就是展示弱点、烦恼和痛苦，从而在心理上减轻对别人的压力，化解来自嫉妒者的情绪敌意。基本的句式是：“我也很困惑……”“我给大家讲讲我的烦恼……那个时候我都不知道怎么办了……”
第7章 该做不该做
战略首先就是确定不做什么,
其次才决定做什么。随着事业的发
展，企业领导每天进行的否定型决
策会越来越多。在追求诱惑的过程
中抵御诱惑，这个充满矛盾的主题
贯穿于成功企业家的-~生，也贯穿
所有世界级常青公司的商业决策过
程的始终。
其次才决定做什么。随着事业的发
展，企业领导每天进行的否定型决
策会越来越多。在追求诱惑的过程
中抵御诱惑，这个充满矛盾的主题
贯穿于成功企业家的-~生，也贯穿
所有世界级常青公司的商业决策过
程的始终。
秦末汉初与刘邦、张良同时代的人一陈平。陈平--生波澜起伏，屡次面临生死考验，稍有差池就会性命不保，而他在每个关键时刻都能顺利过关，并且还在自己的团队里扮演了“关键先生”的角色，战项羽、捉韩信、击匈奴、平诸吕，他的奇
谋妙计可以说是出神入化。
谋妙计可以说是出神入化。
有智慧的人不一定有好运气。在没有好运气的时候，审时度势、计谋权变就显得尤为重要。
自从陈胜、吴广起义之后，大秦天下处处告急，扯旗造反的人一个接着一个，陈平也以为自己的机遇到了，也想抓住机遇下一番大事业。
但是让他很郁闷的事情接踵而至。陈平先是加入了魏王的阵营，结果不但计谋得不到实施，还遭人降害。刚获得太仆这么个职位，椅子还没有坐热就只好逃亡。
后来，陈平又选中了项羽这个大英雄。项羽看起来还不错，赐给陈平爵位，任命陈平当都尉，还赏赐了很多钱。正当陈平以为可以大展宏图的时候，问题又来了。陈平辛辛苦苦收服的殷地没多久又被汉王攻占，项羽一气之下要杀陈平。这就好比说你送别人一个苹果。他没吃到嘴里就被人抢走了，于是他一气之下要杀了你解恨，你说这冤枉不冤枉?要是一般人遇到这种事情。肯定忍不住要为自己辩解几句，讨个公道。但是陈平可没这个想法，因为他对项羽的易怒和不讲理有充分的估计。陈平只好第二次离职出走。
在追兵到达之前，陈平赶到河边，总算是顺利地上了一条船。结果发现，上的是条贼船。船家满脸横肉，…双凶狠的眼睛上上下下打量陈平，很显然，他发现了陈平是个出走的官员，估计陈平腰间一定有金银财宝，于是动了杀机，怎么办?动武的话，陈平是一点自信也没有的，只有动脑筋用智慧。陈平想了一个奇妙的方法，他假装什么都没看出来，主动帮助船家划船，然后又假装天热出汗，把自己里里外外都脱了个干干净净，向船家证明自己随身没有任何宝贝，这才躲过了杀身
之祸。
一番惊险之后，陈平到了汉王刘邦的大营。陈平很聪明，在求职过程中很好地运用了技巧。首先是借助魏无知的力量，使用熟人引见的方法。其次是抓住初次见面的机会，利用第一印象比较好的有利条件，当场向刘邦展示自己的谋略和主张。于是，很快获得了刘邦的认可。不过，迅速的提升也让陈平遇到了一个几乎每个优秀员工都会遇到的典型问题，那就是流言飞语，这些恶语中伤的内容无外乎两方面——生活作风问题和财务问题。费了若干口舌，又借助伯乐魏无知的担保，陈平才
得以顺利过关。
自从陈胜、吴广起义之后，大秦天下处处告急，扯旗造反的人一个接着一个，陈平也以为自己的机遇到了，也想抓住机遇下一番大事业。
但是让他很郁闷的事情接踵而至。陈平先是加入了魏王的阵营，结果不但计谋得不到实施，还遭人降害。刚获得太仆这么个职位，椅子还没有坐热就只好逃亡。
后来，陈平又选中了项羽这个大英雄。项羽看起来还不错，赐给陈平爵位，任命陈平当都尉，还赏赐了很多钱。正当陈平以为可以大展宏图的时候，问题又来了。陈平辛辛苦苦收服的殷地没多久又被汉王攻占，项羽一气之下要杀陈平。这就好比说你送别人一个苹果。他没吃到嘴里就被人抢走了，于是他一气之下要杀了你解恨，你说这冤枉不冤枉?要是一般人遇到这种事情。肯定忍不住要为自己辩解几句，讨个公道。但是陈平可没这个想法，因为他对项羽的易怒和不讲理有充分的估计。陈平只好第二次离职出走。
在追兵到达之前，陈平赶到河边，总算是顺利地上了一条船。结果发现，上的是条贼船。船家满脸横肉，…双凶狠的眼睛上上下下打量陈平，很显然，他发现了陈平是个出走的官员，估计陈平腰间一定有金银财宝，于是动了杀机，怎么办?动武的话，陈平是一点自信也没有的，只有动脑筋用智慧。陈平想了一个奇妙的方法，他假装什么都没看出来，主动帮助船家划船，然后又假装天热出汗，把自己里里外外都脱了个干干净净，向船家证明自己随身没有任何宝贝，这才躲过了杀身
之祸。
一番惊险之后，陈平到了汉王刘邦的大营。陈平很聪明，在求职过程中很好地运用了技巧。首先是借助魏无知的力量，使用熟人引见的方法。其次是抓住初次见面的机会，利用第一印象比较好的有利条件，当场向刘邦展示自己的谋略和主张。于是，很快获得了刘邦的认可。不过，迅速的提升也让陈平遇到了一个几乎每个优秀员工都会遇到的典型问题，那就是流言飞语，这些恶语中伤的内容无外乎两方面——生活作风问题和财务问题。费了若干口舌，又借助伯乐魏无知的担保，陈平才
得以顺利过关。
流言刚刚平息，工作上的挑战就来了。陈平和自己的第三任领导刘邦被自己的第二任领导项羽包围在荥阳，局势危急，面临杀身之祸。陈平巧妙地使用反间计，分化瓦解了项羽的军事指挥班子。使项羽与自己一文一武两个主要助手范增和钟离产生了隔阂与分歧。接着陈平设计了一条独特的脱险策略，他安排两千多个女子伪装成主力出荣阳东门，吸引了项羽的大部队，陈平自己保着刘邦带领四十多人的小部队趁乱从西门安然脱险。后来云梦泽捉拿韩信，白登山解匈奴之围，刘邦都是靠着
陈平的智慧化险为夷的。
陈平最大的人生挑战发生在高祖刘邦快要咽气的时候。老皇帝临死的时候要杀樊哙。众所周知，樊哙在鸿门宴上表现神勇，保了刘邦的性命，而且樊哙和刘邦还有一层特殊的关系，刘邦的老婆和樊哙的老婆是亲姐妹，两个人是连襟。可是刘邦居然动了杀心，这让陈平再次感到了仕途的险恶。而摆在陈平面前的是一道难题：杀还是不杀?不杀是违抗命令；要真杀了，万一刘邦反悔了怎么办?而且即使刘邦不反悔，一旦他咽气了，对吕后家族的人怎么交代?
后来陈平想出了一个办法，就是抓而不杀，把樊哙带回来交给刘邦或者出后自己处理。人马从河北走到河南，前方就传来消息，说刘邦去世了，朝廷有旨让队伍暂时驻扎在荥阳听候命令。这时陈平再次显示出了高超的智慧，他安排好了人马行程，自己骑快马兼程赶往长安。在高祖陵前，陈平十分悲痛，大哭一场，并把捉樊哙的来龙去脉向已经掌握大权的吕后做了详细汇报。吕后安慰了几句，让陈平回去休息。陈平最令人佩服的就是坚决不离开现场，要求留在宫中，保卫幼主、保卫新的权力核心。这个举动一方面表示了忠心，一方面把自己直接置于吕后的视线之内和监控之下，避免了不必要的猜疑。后来樊哙官复原职，陈平也没受到枉何牵连。
陈平作为一个谋上，经历了三个朝代，辅佐刘邦得天下，辅佐惠帝掌握政权，又平灭诸吕，在汉文帝一朝担任丞相。这样的传奇经历在汉朝乃至中国历史上也是绝无仅有的。我对陈平的评价是：危险时从容不迫，夹缝中游刃有余，关键处挺身而出，谋大事立竿见影。陈平身上最出色的管理品质就是他时刻知道自己该做什么,不该做什么!
陈平的智慧化险为夷的。
陈平最大的人生挑战发生在高祖刘邦快要咽气的时候。老皇帝临死的时候要杀樊哙。众所周知，樊哙在鸿门宴上表现神勇，保了刘邦的性命，而且樊哙和刘邦还有一层特殊的关系，刘邦的老婆和樊哙的老婆是亲姐妹，两个人是连襟。可是刘邦居然动了杀心，这让陈平再次感到了仕途的险恶。而摆在陈平面前的是一道难题：杀还是不杀?不杀是违抗命令；要真杀了，万一刘邦反悔了怎么办?而且即使刘邦不反悔，一旦他咽气了，对吕后家族的人怎么交代?
后来陈平想出了一个办法，就是抓而不杀，把樊哙带回来交给刘邦或者出后自己处理。人马从河北走到河南，前方就传来消息，说刘邦去世了，朝廷有旨让队伍暂时驻扎在荥阳听候命令。这时陈平再次显示出了高超的智慧，他安排好了人马行程，自己骑快马兼程赶往长安。在高祖陵前，陈平十分悲痛，大哭一场，并把捉樊哙的来龙去脉向已经掌握大权的吕后做了详细汇报。吕后安慰了几句，让陈平回去休息。陈平最令人佩服的就是坚决不离开现场，要求留在宫中，保卫幼主、保卫新的权力核心。这个举动一方面表示了忠心，一方面把自己直接置于吕后的视线之内和监控之下，避免了不必要的猜疑。后来樊哙官复原职，陈平也没受到枉何牵连。
陈平作为一个谋上，经历了三个朝代，辅佐刘邦得天下，辅佐惠帝掌握政权，又平灭诸吕，在汉文帝一朝担任丞相。这样的传奇经历在汉朝乃至中国历史上也是绝无仅有的。我对陈平的评价是：危险时从容不迫，夹缝中游刃有余，关键处挺身而出，谋大事立竿见影。陈平身上最出色的管理品质就是他时刻知道自己该做什么,不该做什么!
汉孝惠帝六年(公元前188年),相国曹参去世，安国侯王陵担任
右丞相，陈平担任左丞相。但是当了丞相的陈平日子并不好过。另后的妹妹吕婴因为先前陈平捉拿她的丈夫樊哙的事情，对陈平怀恨在心，经常在吕后面前说陈平的坏话：“陈平为相非治事，日饮醇酒，戏妇女。”陈平闻，日益甚。吕太后闻之，私独喜。
面这个小故事中我们要注意两点。是为什么陈平每天喝酒近女色，吕后听了很高兴呢?《史记》原文讲的是丹后“私独喜”,就是找没人的地方偷着乐。这种偷着乐代表了吕后的一种态度。就是原先对陈平不放心、担心他对自己不利，一旦听说陈平饮酒作乐、亲近女色、不理政务，吕后悬着的心就放下了，所以才偷着乐。
二是难道陈平真的当了丞相就腐化堕落、不好好工作了吗?肯定不是。这就是陈平的心机。陈平希望守住丞相这个位置，为将来平灭诸吕、恢复刘家天下创造条件。他故意不理公务，把权力都交给吕后的宠臣审食其掌挥，而白己做出一副花天酒地的样子，让目后放心。
后来吕后去世了，陈平与太尉周勃联合起来，平灭了诸吕，拥立代王刘恒为孝文皇帝。在新的政权当中，陈乎再次当上了丞相。不过他主动把右丞相的位置让给了周勃，自己退居其次，当了左丞相。
右丞相，陈平担任左丞相。但是当了丞相的陈平日子并不好过。另后的妹妹吕婴因为先前陈平捉拿她的丈夫樊哙的事情，对陈平怀恨在心，经常在吕后面前说陈平的坏话：“陈平为相非治事，日饮醇酒，戏妇女。”陈平闻，日益甚。吕太后闻之，私独喜。
面这个小故事中我们要注意两点。是为什么陈平每天喝酒近女色，吕后听了很高兴呢?《史记》原文讲的是丹后“私独喜”,就是找没人的地方偷着乐。这种偷着乐代表了吕后的一种态度。就是原先对陈平不放心、担心他对自己不利，一旦听说陈平饮酒作乐、亲近女色、不理政务，吕后悬着的心就放下了，所以才偷着乐。
二是难道陈平真的当了丞相就腐化堕落、不好好工作了吗?肯定不是。这就是陈平的心机。陈平希望守住丞相这个位置，为将来平灭诸吕、恢复刘家天下创造条件。他故意不理公务，把权力都交给吕后的宠臣审食其掌挥，而白己做出一副花天酒地的样子，让目后放心。
后来吕后去世了，陈平与太尉周勃联合起来，平灭了诸吕，拥立代王刘恒为孝文皇帝。在新的政权当中，陈乎再次当上了丞相。不过他主动把右丞相的位置让给了周勃，自己退居其次，当了左丞相。
不知钱粮的宰相与关心牛喘的宰相
有一次，文帝问右丞相周勃：“天下一年审判的案件有多
少啊?”同勃说：“对不起，我不知道。”文帝又问；“天下一
年的钱粮收入和支出是多少啊?”周勃再次说：“对不起，我不
知道。”一边说，一边惭愧得浑身冒汗，后背都涅透了，于是文帝转过身来问陈平同样的问题，陈平从容回答：“这些事情由专人负责.”皇帝问：“负责的人是谁啊?”陈平说：“陛下问打官司的事情，可以找廷尉；问钱谷的事情，可以找治秉内史。”
皇帝说：“既然事情都有人负责了，那么你这个丞相负责什么
啊?”陈平说：“主要是负责干部的选拔任用。如果陛下您不知
道干部的好坏，错误地使用了不合格的人，那么就要追究丞相的责任。丞相的主要任务就是在上辅佐皇帝理阴阳，顺四时，在下育万物之宜，在外镇抚四爽诸侯，在内亲附百姓，使各个部门的干部能岗匹配、尽职尽责。”
文帝非常赞同陈平的主张。右丞相周勃非常惭愧，出来以
后忍不住责怪陈平说：“这么好的回答，你怎么平时没有告诉我呀!”陈平笑着说：“大哥，你在这个位置上，怎么能够不知道自己的岗位职责呢?假如皇帝问你长安城里有多少盗贼，你也准备勉强回答他吗?”
少啊?”同勃说：“对不起，我不知道。”文帝又问；“天下一
年的钱粮收入和支出是多少啊?”周勃再次说：“对不起，我不
知道。”一边说，一边惭愧得浑身冒汗，后背都涅透了，于是文帝转过身来问陈平同样的问题，陈平从容回答：“这些事情由专人负责.”皇帝问：“负责的人是谁啊?”陈平说：“陛下问打官司的事情，可以找廷尉；问钱谷的事情，可以找治秉内史。”
皇帝说：“既然事情都有人负责了，那么你这个丞相负责什么
啊?”陈平说：“主要是负责干部的选拔任用。如果陛下您不知
道干部的好坏，错误地使用了不合格的人，那么就要追究丞相的责任。丞相的主要任务就是在上辅佐皇帝理阴阳，顺四时，在下育万物之宜，在外镇抚四爽诸侯，在内亲附百姓，使各个部门的干部能岗匹配、尽职尽责。”
文帝非常赞同陈平的主张。右丞相周勃非常惭愧，出来以
后忍不住责怪陈平说：“这么好的回答，你怎么平时没有告诉我呀!”陈平笑着说：“大哥，你在这个位置上，怎么能够不知道自己的岗位职责呢?假如皇帝问你长安城里有多少盗贼，你也准备勉强回答他吗?”
汉室帝时，丙吉当了丞相，有一次下乡在路上遇到有人打
群架，死者和爱伤的人都躺在道路上。丙吉就像没看见一样，
连问也不问就过去了，他身边的下属感觉非常奇怪。再往前走
了一段，看到有一个人在赶一头牛，那牛边走边喘，舌头吐出来很长。丙吉连忙停下来派人上去问：“老乡，你赶着牛走了几里路啊?”
下属非常寺怪，搞不明白为什么宰相不关心人的死活，却
在这里关心牛喘。
丙吉解释说：“老百姓打架斗殴出现死伤，这个事情由地
方官负责解决，该抓谁该怎么处理，地方官就都办了。作为丞
相，我在年末对他们的政绩进行一下考核，领先的给奖励，落后的给惩罚就完全可以了。丞相不用亲自做小事情，不应该问不该问的事情。但是牛的问题就不一样了，现在是春天，天并不怎么热，可是牛走了不远就开始喘起来，恐怕是时气不调和，暑热早发，万—爆发人或者牛的瘟疫，可是对国家对百姓都是个大问题了。这是我的职责所在，必须要问清楚。”
群架，死者和爱伤的人都躺在道路上。丙吉就像没看见一样，
连问也不问就过去了，他身边的下属感觉非常奇怪。再往前走
了一段，看到有一个人在赶一头牛，那牛边走边喘，舌头吐出来很长。丙吉连忙停下来派人上去问：“老乡，你赶着牛走了几里路啊?”
下属非常寺怪，搞不明白为什么宰相不关心人的死活，却
在这里关心牛喘。
丙吉解释说：“老百姓打架斗殴出现死伤，这个事情由地
方官负责解决，该抓谁该怎么处理，地方官就都办了。作为丞
相，我在年末对他们的政绩进行一下考核，领先的给奖励，落后的给惩罚就完全可以了。丞相不用亲自做小事情，不应该问不该问的事情。但是牛的问题就不一样了，现在是春天，天并不怎么热，可是牛走了不远就开始喘起来，恐怕是时气不调和，暑热早发，万—爆发人或者牛的瘟疫，可是对国家对百姓都是个大问题了。这是我的职责所在，必须要问清楚。”
作为领导、那些例行的、有人抓有人管、岗位职责很清晰的工作，领导根本就不用操心，完全可以放心交给下边的人，领导只要善于利用激励政策来调动下属积极性就可以了。而对于那些关乎全局、没人抓没人管的事情，哪怕是一点小小的迹象，也要给予足够的关注。因为如果领导不管，就真的没人抓没人管了，搞不好会出大问题的。
这种识大体、顾大局的思路，对我们今天的管理工作具有很高的借鉴价值。
这种识大体、顾大局的思路，对我们今天的管理工作具有很高的借鉴价值。
有些好事不能做
担任管理者就要尽职尽责，尽职尽责是需要一定的判断力做基础的，要坚持“有所为，有所不为”的原则。《孔子家语》记载了子路的一个故事，对于思考责任问题很有启发。
孔子的弟子子路在蒲城当地方长宫，带颁当地的老百姓开
挖沟渠防备洪涝灾害。看到老百姓十分辛劳，子路就自己拘腰
包，给老百姓每个人发了一筐食物和一壶水。
孔子听说了这件事情，连忙派子贡赶去阻止，子路非常不
高兴，抱怨说：“老百姓和我一起挖渠抗洪，他们生活十分困苦，什么都没有，我作为他们的长官，实在是不忍心，所以就周济一点食物给他们，老师让子贡来阻止我，就是阻止我实行仁义，老师天天教我们仁义的道理，最后却来阻止学生我做仁义的事情，我不接受!”
孔子说：“既然认为百姓非常饥饿，你为什么不向国君上报，让国君打开国家粮仓来救济他们?现在你私下里把食物分给
他们而不上报，就等于在显示国君没有恩惠，而你子路自己却有着高尚的道德。如果不让你赶快停止这种做法，恐怕你要被治罪了啊。”
挖沟渠防备洪涝灾害。看到老百姓十分辛劳，子路就自己拘腰
包，给老百姓每个人发了一筐食物和一壶水。
孔子听说了这件事情，连忙派子贡赶去阻止，子路非常不
高兴，抱怨说：“老百姓和我一起挖渠抗洪，他们生活十分困苦，什么都没有，我作为他们的长官，实在是不忍心，所以就周济一点食物给他们，老师让子贡来阻止我，就是阻止我实行仁义，老师天天教我们仁义的道理，最后却来阻止学生我做仁义的事情，我不接受!”
孔子说：“既然认为百姓非常饥饿，你为什么不向国君上报，让国君打开国家粮仓来救济他们?现在你私下里把食物分给
他们而不上报，就等于在显示国君没有恩惠，而你子路自己却有着高尚的道德。如果不让你赶快停止这种做法，恐怕你要被治罪了啊。”
子路在蒲城当市长，抱着一腔热诚，关心老百姓的疾苦，自己出钱给百姓解决衣食问题。按照一般的理解来看，子路算是一个好官，无愧于“父母官”的称号。
但是，孔子以自己深邃的智慧一针见血地指出，子路犯了一个重大的错误，就是没有向上级汇报，把应该由国家政府出面做的事情自己全给做了。这叫作“以私恩代替公义，以个人的美名代替国君的声誉”。
这种行为无论对于事业还是对于本人，都是十分有害的。
但是，孔子以自己深邃的智慧一针见血地指出，子路犯了一个重大的错误，就是没有向上级汇报，把应该由国家政府出面做的事情自己全给做了。这叫作“以私恩代替公义，以个人的美名代替国君的声誉”。
这种行为无论对于事业还是对于本人，都是十分有害的。
从这个例子当中，我们可以看到，儒家在讲究仁德仁政的同时，也是十分重视做事情的方法与策略的。任何的仁政、德政都不是不讲究策略的，相反，它的推行必须要靠策略来支撑。忠于职守，讲的就是每个干部都不是代表自己在做事情，而是在代表上级做事情，代表组织做事情，遇到上级没有想到的、组织上没有考虑到的，应该努力去提醒。不应该不反映、不汇报、不提建议，自己闷头就干，更不应该以个人的名义把事情做了，把功劳揽在自己身上，回过头来还跟着群众一起发牢骚，这都是非常错误的。更有甚者还挑拨是非，煽动群众抱怨组织埋怨领导，这就是居心叵测了。
所以说，好事也不是都要做的，要看清自己的角色，不能做超越角色的事。当干部有所为比较容易，有所不为就比较难了。
所以说，好事也不是都要做的，要看清自己的角色，不能做超越角色的事。当干部有所为比较容易，有所不为就比较难了。
张良屡次为刘邦谋划大事，最终帮助刘邦夺得天下。天下定了，紧接着一个天大的问题就摆在张良和其他大臣的面前——接班人问题。在这个问题上，刘邦左顾右盼摇摆不定，先是立了吕后生的刘盈为太子，后来因为十分宠爱戚夫人，就想立戚夫人的孩子赵王如意为太子。于是一场惊天动地的太子之争悄悄开始了。
刘邦有了废旧立新的意向，但是遭到了很多大臣的劝阻，没有最后下定决心。吕后心急如焚，身边的人提醒吕后，张良善于出主意，皇上也十分信任他，不如请张良给想想办法。于是吕后派建成侯吕泽来找张良。《史记》写到这一段的时候，用了一个说法，叫作“建成侯吕泽劫留侯”,一个“劫”字，写出了吕泽的手段是十分霸道的，张良不情愿，但是没办法，人家是皂亲国戚，不愿意也得愿意，这是智者的无奈。
刘邦有了废旧立新的意向，但是遭到了很多大臣的劝阻，没有最后下定决心。吕后心急如焚，身边的人提醒吕后，张良善于出主意，皇上也十分信任他，不如请张良给想想办法。于是吕后派建成侯吕泽来找张良。《史记》写到这一段的时候，用了一个说法，叫作“建成侯吕泽劫留侯”,一个“劫”字，写出了吕泽的手段是十分霸道的，张良不情愿，但是没办法，人家是皂亲国戚，不愿意也得愿意，这是智者的无奈。
吕泽让张良出个主意，张良推辞说：以前皇帝使用我的策
略，听从我的建议，是因为那个时候他身处危难之中，现在天
下安定了，里上因为自己的感情而要换太子，这样的事情我一个当下属的能有什么办法呢?吕泽不管张良怎么说，就是不放张良走，强迫张良给出主意。最后张良终于给出了一个主意，就是这个计策，帮助太子顺利地保住了自己的位置。
略，听从我的建议，是因为那个时候他身处危难之中，现在天
下安定了，里上因为自己的感情而要换太子，这样的事情我一个当下属的能有什么办法呢?吕泽不管张良怎么说，就是不放张良走，强迫张良给出主意。最后张良终于给出了一个主意，就是这个计策，帮助太子顺利地保住了自己的位置。
张良告诉吕后和吕泽：“天下有四个皇上招不来的人，这四个人年岁都不小了，因为皇上经常息慢和轻视别人，所以他们
都躲避到深山里，发誓不做大汉臣子。虽然请不到这四个人，但是皇帝却非常佩服他们。现在需要太子亲笔写信，多预备金银财宝，用谦卑的言辞和素华的车马，把这四位老先生都请到太子身边来。来了以后，要待如上宾，让他们跟随太子上朝，让皇上看到这四个人。皇上见了这四位一定很奇怪，就会问他们都是谁，从哪里来，这一间就会知道是四个隐居深山的大贤人。这会对太子有帮助的。”
后来，把这四位贤人请来了，原来都是八十多岁的老先生。太子参加皇帝宴会的时候，专门带了这四位。刘邦看着很奇怪，就忍不住问：“这四个人是谁啊?”四个人上来自报家
门，一个是东园公，一个是角里先生，一个是绮里季，一个是夏黄公，刘邦非常吃惊：“我请各位请了好几年，你们都躲起来不见我，现在为什么和我的儿子在一起啊?”四个人说：“皇帝陛下瞧不起读书人，张嘴就骂，我们不肯受这屈辱，所以就躲起来了。太子就不同了，他为人仁孝，恭敬爱士，天下的人都愿意跟随太子，我们也就来了。”
四个人离开时，刘邦望着他们的背影对戚夫人说：“我本
来是想换太子的，但是你看现在这四位都是来辅佐太子的，太子的翅膀已经长硬啦，换不成了。”
都躲避到深山里，发誓不做大汉臣子。虽然请不到这四个人，但是皇帝却非常佩服他们。现在需要太子亲笔写信，多预备金银财宝，用谦卑的言辞和素华的车马，把这四位老先生都请到太子身边来。来了以后，要待如上宾，让他们跟随太子上朝，让皇上看到这四个人。皇上见了这四位一定很奇怪，就会问他们都是谁，从哪里来，这一间就会知道是四个隐居深山的大贤人。这会对太子有帮助的。”
后来，把这四位贤人请来了，原来都是八十多岁的老先生。太子参加皇帝宴会的时候，专门带了这四位。刘邦看着很奇怪，就忍不住问：“这四个人是谁啊?”四个人上来自报家
门，一个是东园公，一个是角里先生，一个是绮里季，一个是夏黄公，刘邦非常吃惊：“我请各位请了好几年，你们都躲起来不见我，现在为什么和我的儿子在一起啊?”四个人说：“皇帝陛下瞧不起读书人，张嘴就骂，我们不肯受这屈辱，所以就躲起来了。太子就不同了，他为人仁孝，恭敬爱士，天下的人都愿意跟随太子，我们也就来了。”
四个人离开时，刘邦望着他们的背影对戚夫人说：“我本
来是想换太子的，但是你看现在这四位都是来辅佐太子的，太子的翅膀已经长硬啦，换不成了。”
这里张良使用了一个非常高明的间接手段，帮助太子保住了自己的位置。张良深知，作为一个臣子，干预接班人的废立，本身就是非常过分、非常危险的事情，弄不好把刘邦惹急了，就有可能掉脑袋。所以张良的基本原则就是坚决不出面，坚决不出手。当然，如果躲到一边袖手旁观，就会得罪吕后，搞不好也会掉脑袋。于是，张良想了一个好办法，就是借助“商山四皓”的威信和影响力来帮助太子说服刘邦。这是一个两金其美的办法。从表面上看，是四个老先生说服了刘邦，其实完全是张良的谋略。
一个有智慧的人，站在台前呼风唤雨比较容易，躲在幕后默默无闻做贡献比较难。站在台前，出名确实容易一些，但也很有可能因为一时不慎给自己招来意外的灾祸。做人要收放自如。一个有智慧、有想法的人，放比较容易，但是一旦放得过火，就会有很多麻烦，所以该收还是要收住。放得开，是才华；收得住，是智煮。
责任感与有限解决
一个有责任感的管理者，需要具备的行为策略有四个：一是有限解决，二是抵御诱惑，三是忠诚度的管理，四是细节的选择。
1.有限解决
小秘书跑进综合部经理的办公室，向经理汇报说七楼女厢所在反味，已经有点发臭了，需要马上处理。
综合部老总表扬了小秘书的责任感，然后立刻联系负责厕所卫生的行政部经理。行政部经理和维修工、综合部经理、小秘书一起到了网所进行实地勘察，一看之后，行政部老总说，厕所的问题在于水压不充分，需要和工程部联系，改善楼层水压，于是就找到了工程部老总，工程部老总在现场勘察之后，禁不住勃然大怒，破口大骂，原来他发现水压不足是因为建筑施工方面出了问题，基建部在验收的时候马马虎虎，没有发现.
于是综合部经理，行政部经理、工程部经理一起找到了基
建部经理、经过现场勘察和计算，发现解决这个问题的根本办法就是添置加压泵，并且要向施工方索赔。由于加压泵将耗费十万元，几个人又一起找到了财务部老总，财务部老总面露难色，因为十万元不是个小数目，需要跟总经理汇报一下。于是拔通了国际长途，找正在国外参加会议的总经理。
总经理正开会呢，忽然电话响，一看是公司财务部经理的电话，总经理就一阵心跳加速，以为出了什么大事情，于是一溜
小跑到楼道里接通了电话，只听电话里财务部经理汇报：“披告总经理，公司七楼女厕所发臭了1”老总—听就急了，直接在电话里训斥这帮下属；“公司一个月花一万多元钱把你们这些人雇来，居然连一个厕所的问题都要打越洋电话找领导，你们自己还干活不干活啊?限一周时间把问题解决，否则回去把你们都开了!”
生气之余，他禁不住感到困惑：第一，几个部门共同努力，为什么连厕所问题都解决不了?第二，问题没有得到解决，责任应该由谁来承担?第三，到底是什么因素制约了公司解决问题能力的提升?
综合部老总表扬了小秘书的责任感，然后立刻联系负责厕所卫生的行政部经理。行政部经理和维修工、综合部经理、小秘书一起到了网所进行实地勘察，一看之后，行政部老总说，厕所的问题在于水压不充分，需要和工程部联系，改善楼层水压，于是就找到了工程部老总，工程部老总在现场勘察之后，禁不住勃然大怒，破口大骂，原来他发现水压不足是因为建筑施工方面出了问题，基建部在验收的时候马马虎虎，没有发现.
于是综合部经理，行政部经理、工程部经理一起找到了基
建部经理、经过现场勘察和计算，发现解决这个问题的根本办法就是添置加压泵，并且要向施工方索赔。由于加压泵将耗费十万元，几个人又一起找到了财务部老总，财务部老总面露难色，因为十万元不是个小数目，需要跟总经理汇报一下。于是拔通了国际长途，找正在国外参加会议的总经理。
总经理正开会呢，忽然电话响，一看是公司财务部经理的电话，总经理就一阵心跳加速，以为出了什么大事情，于是一溜
小跑到楼道里接通了电话，只听电话里财务部经理汇报：“披告总经理，公司七楼女厕所发臭了1”老总—听就急了，直接在电话里训斥这帮下属；“公司一个月花一万多元钱把你们这些人雇来，居然连一个厕所的问题都要打越洋电话找领导，你们自己还干活不干活啊?限一周时间把问题解决，否则回去把你们都开了!”
生气之余，他禁不住感到困惑：第一，几个部门共同努力，为什么连厕所问题都解决不了?第二，问题没有得到解决，责任应该由谁来承担?第三，到底是什么因素制约了公司解决问题能力的提升?
公司中有一些问题是典型的“厕所问题”,处理好了，悄无声息，大家都觉得没什么;但是如果处理不好，就会影响形象，影响正常工作秩序，甚至会酿成大祸。
管理首先就是要把基本的事情做对。A公司在基本的卫生环节出问题，就在于其领导没有把基本的事情做对。
管理首先就是要把基本的事情做对。A公司在基本的卫生环节出问题，就在于其领导没有把基本的事情做对。
追究起来，首先该“挨板子”的就是行政部经理。虽然在整个事件中，他很积极地传递信息，进行协调和汇报，但是显然他没有尽到自己的职责。我们可以来看一下，面对“厕所问题”,他都做了什么。执行的流程有四步：--是发现问题，他做到了；二是分析原因，他也做到了；三是解决问题，他没有做到；四是反馈结果，他做得不充分。
水压不足导致厕所出问题，这个原因找得很准、很有说服力。可问题是相关部门不支持不配合，上级领导又怕花钱。提了建议：加水压，结果被否定了。在这之后，行政部经理就一直没有任何作为，直到问题爆发出来被总经理批评。
其实，他犯了一个致命的错误，也是一般中层领导经常犯的错误。他总是把自己要做的事情扩展到自己控制的领域之外、比如解决“厕所问题”,就要加压，这种解决方法不是他自己能说了算的。一旦外部协调失利，就只剩下坐等结果，叫苦连天了。这是---种典型的没有担负起自己应尽职责的表现。
水压不足导致厕所出问题，这个原因找得很准、很有说服力。可问题是相关部门不支持不配合，上级领导又怕花钱。提了建议：加水压，结果被否定了。在这之后，行政部经理就一直没有任何作为，直到问题爆发出来被总经理批评。
其实，他犯了一个致命的错误，也是一般中层领导经常犯的错误。他总是把自己要做的事情扩展到自己控制的领域之外、比如解决“厕所问题”,就要加压，这种解决方法不是他自己能说了算的。一旦外部协调失利，就只剩下坐等结果，叫苦连天了。这是---种典型的没有担负起自己应尽职责的表现。
既然任命你来担任这个行政经理，那么在这个领域内，如果没有外部的支持，你自己能不能把出现的问题都摆平?这是一个挑战，也是一个基本的要求。如果凡事都要上级出面，上级协调，上级努力，那还要你这个行政经理做什么?处处都协调，事事都汇报，没有上级介入就解决不了问题，经理就不是经理，而是情报员和督办秘书了。所以，在执行领域，所有的组织都应该强调基于有限解决的责任。
什么是有限解决?所谓“有限解决”,就是由于内部或外部的局
限，导致问题无法全部消除、无法从根本上解决，但是可以基于白己能够掌控的资源，解决一部分，控制住蔓延的趋势和不好的影响。在“厕所问题”上，即使没有外部支持，行政部经理依然可以采取行动。比如说，封闭七楼的厕所，跟大家沟通好，讲明是水压出问题了，让大家克服一下困难到五楼或者三楼去。这样，虽然大家会麻烦一点，但是七楼就不会出现很糟糕的情况了。问题的根本原因虽然没有得到解决，但是问题的结果被控制了。这种解决问题的方式就是有限解决。
解决问题需要调动资源(人、财、物、信息、制度),每个中层干
部都期待着能得到外部的支持，特别是来自领导的支持，从而调动更多的外部资源，使问题得到根本解决。但是如果没有外部资源、没有领导支持怎么办?
一个行政经理，确实没有大笔经费决定权，不能投入十万元去加压。但是就可以面对问题袖手旁观、置身事外吗?作为中层干部，基本的职责要求是在没有外力支持的情况下，也能有限解决问题。
很多人和这位行政部经理一样，看到了问题，发现了原因，于是想根本地解决问题。但是面对问题时，才发现自己力量不足，别人又不配合自己，于是除了诅咒和抱怨就什么也不做了。这是完全错误的。所谓“扬汤止沸不如釜底抽薪”,但是釜底抽薪是需要资源和能力支持的，如果釜底抽薪不具备条件，就可以眼睁睁地看着锅烧漏了吗?至少也要知道朝锅里添一瓢凉水来止沸吧。这就是有限解决所体现的责任意识。
没有责任感，就是失职。
什么是有限解决?所谓“有限解决”,就是由于内部或外部的局
限，导致问题无法全部消除、无法从根本上解决，但是可以基于白己能够掌控的资源，解决一部分，控制住蔓延的趋势和不好的影响。在“厕所问题”上，即使没有外部支持，行政部经理依然可以采取行动。比如说，封闭七楼的厕所，跟大家沟通好，讲明是水压出问题了，让大家克服一下困难到五楼或者三楼去。这样，虽然大家会麻烦一点，但是七楼就不会出现很糟糕的情况了。问题的根本原因虽然没有得到解决，但是问题的结果被控制了。这种解决问题的方式就是有限解决。
解决问题需要调动资源(人、财、物、信息、制度),每个中层干
部都期待着能得到外部的支持，特别是来自领导的支持，从而调动更多的外部资源，使问题得到根本解决。但是如果没有外部资源、没有领导支持怎么办?
一个行政经理，确实没有大笔经费决定权，不能投入十万元去加压。但是就可以面对问题袖手旁观、置身事外吗?作为中层干部，基本的职责要求是在没有外力支持的情况下，也能有限解决问题。
很多人和这位行政部经理一样，看到了问题，发现了原因，于是想根本地解决问题。但是面对问题时，才发现自己力量不足，别人又不配合自己，于是除了诅咒和抱怨就什么也不做了。这是完全错误的。所谓“扬汤止沸不如釜底抽薪”,但是釜底抽薪是需要资源和能力支持的，如果釜底抽薪不具备条件，就可以眼睁睁地看着锅烧漏了吗?至少也要知道朝锅里添一瓢凉水来止沸吧。这就是有限解决所体现的责任意识。
没有责任感，就是失职。
2.抵御诱惑
公司的执行问题，首先会受成本的制约。比如，如果A公司现在有二十万元的厕所维修基金，那么水压问题就会迎刃而解。很多企业都是这样，富裕的时候一切欣欣向荣，什么问题都能解决，一旦资金出了问题，一切问题就都暴露出来了。我们可以把这种现象称为“成本之剑”,只要有足够的钱，这把剑就不会砍下来，但是一旦资金出现问题，这把剑就会让一切东西都一团糟。需要反思的是，在最开始的时候，是什么力量推动公司的领导者把摊子铺得这么大，让运转成本这么高?是谁把“成本之剑”高高地悬在了公司的头顶?是虚荣和短视。
既然这座大楼没有那么大水压，为什么要建那么多冲水的茅坑?
还不是为气派，为了形象好?名利名利，名在利前，名的诱惑是很强大的。为了求名，决策者常常陷人作茧自缚的怪陶，难以自拔。
既然这座大楼没有那么大水压，为什么要建那么多冲水的茅坑?
还不是为气派，为了形象好?名利名利，名在利前，名的诱惑是很强大的。为了求名，决策者常常陷人作茧自缚的怪陶，难以自拔。
在铺摊子、上规模的时候，宏大的场面、宏伟的构思、恢弘的气度往往让社会关注、让媒体追捧，决策者自己就处于一种“舆论麻醉”的状态。在舆论的关注和夸赞面前，理性停电了，大脑进水了，繁个神经处于亢奋，心里想的就只有一件事情 我要给所有的人一个惊喜，一个震撼。
很少有人能抵住名利的诱惑。诱惑是前进的动机，也是前进的陷阱。一个有强烈成功愿望，有强烈开公司动机的人，既会被自己的动机推动，也会被自己的动机害死。保持可能与现实、愿望与能力的平衡，这是唯一的良药。
战略首先就是确定不做什么,其次才决定做什么。随着事业的发
展，企业领导每天进行的否定型决策会越来越多。在追求诱惑的过程中抵御诱惑，这个充满矛盾的主题贯穿于成功企业家的一生，也贯穿所有世界级常青公司的商业决策过程的始终。
很少有人能抵住名利的诱惑。诱惑是前进的动机，也是前进的陷阱。一个有强烈成功愿望，有强烈开公司动机的人，既会被自己的动机推动，也会被自己的动机害死。保持可能与现实、愿望与能力的平衡，这是唯一的良药。
战略首先就是确定不做什么,其次才决定做什么。随着事业的发
展，企业领导每天进行的否定型决策会越来越多。在追求诱惑的过程中抵御诱惑，这个充满矛盾的主题贯穿于成功企业家的一生，也贯穿所有世界级常青公司的商业决策过程的始终。
收缩战线，特别是在进攻顺利、全面开花的时候收缩战线，过过紧日子，这是一件艰难无比的事情。但是，历史和现实确实都证明了，扩张速度过快往往是崩溃的开始。例如三株公司，当年如果慢下来，把拳头收回来，可能会积蓄更多的力量，也就不会出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面。急切扩张上规模会让公司发臭烂掉!
3.忠诚度管理
下属可以选择公司，但是老板不能选择自己。--个公司在发展的过程中会遇到自己的“天花板”。这个“天花板”就是公司创始人的能力上限。如何超越自己的能力上限，推动公司发展，这是每个公司的创始人都要面临的挑战。
出路有两个：一个是提升自己，一个是借助外力。提升自己不是短期能实现的，个人想在短时间内实现飞跃式发展，这几乎是一个神话。
但从长期来讲，提升自己是必须的。让自己和公司一起成长，这是一个永远充满朝气的选择。
出路有两个：一个是提升自己，一个是借助外力。提升自己不是短期能实现的，个人想在短时间内实现飞跃式发展，这几乎是一个神话。
但从长期来讲，提升自己是必须的。让自己和公司一起成长，这是一个永远充满朝气的选择。
如果自己的能力已经不足以承担的时候，该怎么办呢?就要
考虑借助外力。通过别人完成任务，这本来就是管理的精髓所在。可以外包，可以内选，可以空降，反正是要找到能人，把公司的管理交给他来做。
公司创始人中能做到这一点的人不在少数，但是能把这一点做好、做出效果的人并不多。原因就在于，要有宽广的胸怀去接受一个比自己强的下属，看着他把自己不擅长的事情做得有声有色，看着下属们夸奖新来的领导比自己会管理，看着一个外人打磨和修剪自己一手建立起来的队伍，看着白己亲手缔造的公司逐渐打上别人的烙印……这一切都是很艰难的。只有拥有宽广的胸怀，才会拥有宽广的事业。美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓碑上写着这样的句子：安息在这里的人，在他的一生中，起用过许多比他自己更优秀的人。
考虑借助外力。通过别人完成任务，这本来就是管理的精髓所在。可以外包，可以内选，可以空降，反正是要找到能人，把公司的管理交给他来做。
公司创始人中能做到这一点的人不在少数，但是能把这一点做好、做出效果的人并不多。原因就在于，要有宽广的胸怀去接受一个比自己强的下属，看着他把自己不擅长的事情做得有声有色，看着下属们夸奖新来的领导比自己会管理，看着一个外人打磨和修剪自己一手建立起来的队伍，看着白己亲手缔造的公司逐渐打上别人的烙印……这一切都是很艰难的。只有拥有宽广的胸怀，才会拥有宽广的事业。美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓碑上写着这样的句子：安息在这里的人，在他的一生中，起用过许多比他自己更优秀的人。
因此，“育人”与“荐才”永远是组织的最高功绩。只有奖励伯乐，让伯乐比千里马过得更好，才能涌现更多的伯乐去寻找更多的千里马。
领导的关键就在于如何调动“专家”,调动比自己强的人为企业服务。比如，刘备文不如孔明，武不如关张赵，但是他善于调动这些人，让这些人在自己的领导下忠诚地开展工作，充分地发挥才能，所以刘备才能安然称帝，成就事业。
公司规模越大，业务越复杂，一把手所做的关于“人”的工作就越多。而这些工作中最核心的就是：找到需要的人，把这个人放在合适的位置上，维持他的忠诚。
忠诚度管理是最高境界的管理。保持下属的高忠诚、离不开三件事情：
领导的关键就在于如何调动“专家”,调动比自己强的人为企业服务。比如，刘备文不如孔明，武不如关张赵，但是他善于调动这些人，让这些人在自己的领导下忠诚地开展工作，充分地发挥才能，所以刘备才能安然称帝，成就事业。
公司规模越大，业务越复杂，一把手所做的关于“人”的工作就越多。而这些工作中最核心的就是：找到需要的人，把这个人放在合适的位置上，维持他的忠诚。
忠诚度管理是最高境界的管理。保持下属的高忠诚、离不开三件事情：
(1)打旗的问题
水泊梁山打出了“替天行道”的大旗.此旗一出，众人欢欣鼓舞。在山寨的人，感觉生活有了出路，从强盗贼人变成了正义的守护者；不在山寨的人，感觉选择有了理由，从上梁山当强盗，变成了上梁山维护正义天道；搞后勤烧火做饭喂马的人，感觉生活有了意义，从伺候别人打零杂，变成了为正义而伟大的事业做贡献；山前开黑店打家劫舍的人，感觉行动有了决心，从劫道变成了行道。
(2)给回报的问题
分三六九等，需求各有不同，要满足各自不同的需求，使他们团结在目标的周围。给回报，首先求的不是改变动机，而是保持目标行为。因为只要有了革命的行为，革命的动机就会逐渐形成的，因为革命过程本身就是一个大熔炉。
(3)互相依赖的问题
《西游记》取经团队中有四个人一匹马、为什么只给孙悟空戴紧箍，不给猪八戒、沙和尚或者白龙马戴呢?
原因就在于其他成员对团队的依赖性高，离开团队就到不了西天，达不到目标。但是孙悟空不一样，离开团队依然可以生活得很好，做自己的齐天大圣，相反，团队离开他却无法到达西天。这就是依赖性的失衡。能人往往让这种依赖性出现失衡，所以对于团队中的庸人，不用担心他的忠诚度，恰恰是团队中的能人让人担心。怎么办?办法就是给他戴个紧箍，到了目的地再摘。这样，能人也有弱点了，虚弱了、也离不开队伍了，于是对能人忠诚的信心也就建立了。
其实，“紫箍咒”不仅对团队有好处，对能人自己也是一个证明和肯定。孙悟空要想在团队里获得认可和肯定，就应该乖乖地把紧箍戴上，并且在别人怀疑自己忠诚的时候，很认真地说自己盼望、渴望到西天摘紧箍。古今中外，很多能人良将都是使用这种方法让自己的忠诚被别人认可的，不仅促进了团队内部的稳定、最终目标的达成，也保证了自己的安全。
原因就在于其他成员对团队的依赖性高，离开团队就到不了西天，达不到目标。但是孙悟空不一样，离开团队依然可以生活得很好，做自己的齐天大圣，相反，团队离开他却无法到达西天。这就是依赖性的失衡。能人往往让这种依赖性出现失衡，所以对于团队中的庸人，不用担心他的忠诚度，恰恰是团队中的能人让人担心。怎么办?办法就是给他戴个紧箍，到了目的地再摘。这样，能人也有弱点了，虚弱了、也离不开队伍了，于是对能人忠诚的信心也就建立了。
其实，“紫箍咒”不仅对团队有好处，对能人自己也是一个证明和肯定。孙悟空要想在团队里获得认可和肯定，就应该乖乖地把紧箍戴上，并且在别人怀疑自己忠诚的时候，很认真地说自己盼望、渴望到西天摘紧箍。古今中外，很多能人良将都是使用这种方法让自己的忠诚被别人认可的，不仅促进了团队内部的稳定、最终目标的达成，也保证了自己的安全。
4.细节的选择
厕所发臭是一个细节，一个厕所发臭的公司能不能成为好公司?答案是不能。一个厕所发臭的公司不能成为好公司，并不是因为它的厕所臭，而是因为厕所臭这件事情反映出了公司在系统结构内部存在的一些致命的问题，是这些问题让其无法成为好公司。
这是一个现象和本质的关系问题。很多表面的现象都是由深层的原因引起的，很多细节的漏洞都是系统内部的问题造成的。
这是一个现象和本质的关系问题。很多表面的现象都是由深层的原因引起的，很多细节的漏洞都是系统内部的问题造成的。
公司“厕所发臭”这样的问题上报到总经理的时候，作为领
导的总经理首先应该考虑，为什么这个问题会上报到自己这里来?说明公司内部系统存在重大隐患，下边的执行环节出了问题。领导如果从这个角度考虑和解决问题，不但七楼的厕所发臭问题会解决，而且以后其他楼层的厕所也不会再臭了。
导的总经理首先应该考虑，为什么这个问题会上报到自己这里来?说明公司内部系统存在重大隐患，下边的执行环节出了问题。领导如果从这个角度考虑和解决问题，不但七楼的厕所发臭问题会解决，而且以后其他楼层的厕所也不会再臭了。
人们都会念一句管理口诀：细节决定成败。但实际上，不是细节决定了成败，而是你选择关注哪个细节，不关注哪个细节，以及如何关注选中的细节，正是这些决定了成败。一个公司事情千头万绪，一个老总如果每天都纠缠于电灯关没关、厕所臭不臭、着装是杏整洁、地面是否干净、统计资料小数点后边有几位……那么这些海量的细节可以直接把领导淹没。成败时刻还没有来临，领导自己就先崩溃了。所以.关注细节是必要的，但是要看你关注哪些、不关注哪些。关键在于选择。
一个战略家，就要在最关键的战略方向上关注最细致的细节，这是一个选择的问题。没有选择，细节就是灾难。拿着显微镜是看不见大象的。必须要有整体关注，有战略思考，然后再有选择地去关注个别的细节。必须要对看到的细节进行筛选，对细节进行定向思考。所以，不是细节决定了成败，而是对细节的选择决定了成败。错误的细节管理，会让公司陷入泥潭!
正像我们看到的，A公司在发展战略上有问題——没有那么大水压，却建了那么多蹲坑，不过这可以通过重新投人成本、增加水压的办法来解决；可偏偏公司没那么大成本预算，无法在短期内迅速从根本上解决。这时依然有解决办法，可以通过人尽其职，以有限解决的手段控制事态的发展；可偏偏具体負责的人没有基本执行力，无法做出贡献。不过这也可以解决，可以通过选用合适的人，形成一个责任系统，互相支持、互相补台来挽救；可偏偏公司在用人上也有问题，领导者没有正确的理念与适当的行为，相关执行者没有责任意识和协调精神。不过，仍可以通过一些细节发现问題，并且给予迅速有力的纠正；可偏偏公司高层领导不知道如何有选擇地关注细节，要么就视而不见，要么就暴跳如雷，缺乏一个战略家的理性和眼光。
所以，公司厕所为什么发臭?根本原因只有一个 就是人。是那
些不知道该做什么、不该做什么的人在让公司廁所发臭!
所以，公司厕所为什么发臭?根本原因只有一个 就是人。是那
些不知道该做什么、不该做什么的人在让公司廁所发臭!
第8章 借来慧眼看莲花
一个人能把工作干好，是三个关键变量相互作用的结果，即“能力”加“态度”乘以“环境支持”。而能力和态度的组合，是在长期的行为过程中形成的一种带有自动反应和习惯倾向的组合。能力倾向和态度倾向在外部因素和内在动机的推动下，形成稳定的，带有习惯反应的行为模式，就是胜任要素。
“大德始于自制，大智莫若知人。”高尚的道德都是从自我管理和自我约束开始的，高明的智薏往往表现在看人知人的能力上。
子贡还有很高超的看人能力。《孔子家语》记载了一件事情：邾隐公来见鲁定公，子贡在旁边，看到邾隐公把五交到鲁定公的手里。邾隐公交玉的时候趾高气扬，高高地举着玉，脸向上仰着；鲁定公接玉的时候低声下气，身姿低低的，脸也朝着地。子贡说：“正月的见面是一个非常重要的仪式，而参与的双方都没有很好的表现，都失态了，这说明参与人的心神散了、心智乱了。这么重要的事情都做得这么不到位，怎么可能活得长久呢?头高高仰着是骄傲，头低低俯着是衰弱。骄傲接近
作乱，衰弱接近得病，估计都活不长了。鲁定公是主人，要出问题首先应该是他。”后来子贡的判断果然得到了应验。
从接东西的一个小环节就能看到一个人的未来，甚至能判断出荣辱存亡，这的确是一种很高明甚至让人感觉有些神奇的智慧。
作乱，衰弱接近得病，估计都活不长了。鲁定公是主人，要出问题首先应该是他。”后来子贡的判断果然得到了应验。
从接东西的一个小环节就能看到一个人的未来，甚至能判断出荣辱存亡，这的确是一种很高明甚至让人感觉有些神奇的智慧。
管理的本质在于通过别人来完成工作。领导每天要关注的大事之一就是人才的选用和培养。跟人打交道是领导最主要、最核心的工作，具备一定的观人识人的智慧，是一个领导干部应该具备的基本素质。
李世民在魏征去世后，从魏征家里发现一份没来得及写完的上奏文稿，因为字迹潦草，几乎难以辨认了，只有开头的几句是清楚的，上边写着：“天下之事，有善有恶，任善人则国安，用恶人则国乱。公卿之内，情有爱憎，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。爱憎之间，所宜详慎，若爱而知其恶，憎而知其善，去邪勿疑，任贤勿贰，可以兴矣。”
魏征不愧是大唐名臣，寥寥数语就道出了领导者在知人用人方面的软肋所在。干大事业关键在于用人，用人的好坏直接决定事业的成败。但人都是有感情的，有的时候，应该用的人往往是你看着不顺眼的人，不该用的人往往又是你看着顺眼的人。在选拔和使用人才的过程中，控制住自己的爱憎、抛弃私人恩怨是一个重大的挑战。领导者需要做到“爱而知其恶，憎而知其善”,就是说，再喜欢的人也要能知道他的短处，再憎恨的人也要能知道他的长处。
能够让自己的理性脱离爱憎情绪的束缚，保持清醒的头脑和深邃的洞察，这就是慧眼。
魏征不愧是大唐名臣，寥寥数语就道出了领导者在知人用人方面的软肋所在。干大事业关键在于用人，用人的好坏直接决定事业的成败。但人都是有感情的，有的时候，应该用的人往往是你看着不顺眼的人，不该用的人往往又是你看着顺眼的人。在选拔和使用人才的过程中，控制住自己的爱憎、抛弃私人恩怨是一个重大的挑战。领导者需要做到“爱而知其恶，憎而知其善”,就是说，再喜欢的人也要能知道他的短处，再憎恨的人也要能知道他的长处。
能够让自己的理性脱离爱憎情绪的束缚，保持清醒的头脑和深邃的洞察，这就是慧眼。
大处看天下，小处看人
中国古代的管理思想家在看人上的一个基本态度，就是看行为、看表现，通过行为和表现去推断当事人的内心世界，预测当事人的未来行动。
(1)通则观其所礼
一个人发达了，要看他是否还谦虚谨慎、彬彬有礼、遵守规则。
(2)贵则观其所进。
一个人地位高了，要看他推荐什么人。他提拔什么样的人，他就是什么样的人。
(3)富则观其所养。
一个人有钱了，要看他怎么花钱，给谁花，花在什么地方。人穷的时候节俭，不乱花钱，那是资源和形势造就的；人富了以后还能保持节俭，才是品行的体现。
(4)听则观其所行。
听完一个人的话，要看他是不是那样去做的。不怕说不到，就怕他说了做不到。
(5)居则观其所好。
通过一个人的爱好，能看出这个人的本质。
(6)习则观其所言。
第一次跟一个人见面的时候，他说的话不算什么。等相处得久了，再听听他跟你说什么,是不是跟当初一致，跟当初的差别越大，人品越不好。
(7)穷则观其所不受。
穷没关系，穷人不占小便宜，这样的人本质好。
(8)贱则观其所不为。
人地位低没关系，不卑不亢，保持自己的尊严，这样的人本质好。
凡选才，不但要“观人”,更要“验事”。观人是看一个人的言行，但是一个人的言行往往不足以反映他的整体状况，因此述必须“验事”,就是看他过去都做了些什么,取得了什么成就，在哪些方面展现出了自己的才华。这样才可以避免一些错误和风险。
《庄子》里提出一个看人模型叫“八验”。
《庄子》里提出一个看人模型叫“八验”。
(1)远使之以观其忠。
把一个人派到很远的地方，做一件很小的事，看他能不能做到位，以此来判断一个人的忠诚度。
(2)近使之以观其敬。
把下属放在身边工作，工作之其实难别也。外相处多一点，看他对你是不是够尊敬，以此来考察他的自我定位。让下属明白，跟领导的关系再好，该尊敬还要尊敬，工作还要做到位。下属必须清楚白己的角色定位。
(3)烦使之以观其能。
领导不断地给下属压担子，看他的能力倾向。作为员工应该记住，领导在提拔你之前，一定会不断给你加压。
这时候你需要做两件事：第一，能做的就做，做不到的，要如实跟领导说。领导是故意让你做不到，看看你做不到时是不是主动说。你明明做不到还承诺，说明你虚伪。
第二，如果你做不了，要当面跟领导说，我做不了这么多。不能当面跟领导说“好好好”,背后发牢骚，你这叫“两面三刀”。所以当领导反复给你压担子时，能做几件是几件，实在做不完的，要坦荡跟领导说“我能力有限，做不完”,而且永远不要发牢骚。
这时候你需要做两件事：第一，能做的就做，做不到的，要如实跟领导说。领导是故意让你做不到，看看你做不到时是不是主动说。你明明做不到还承诺，说明你虚伪。
第二，如果你做不了，要当面跟领导说，我做不了这么多。不能当面跟领导说“好好好”,背后发牢骚，你这叫“两面三刀”。所以当领导反复给你压担子时，能做几件是几件，实在做不完的，要坦荡跟领导说“我能力有限，做不完”,而且永远不要发牢骚。
(4)猝问之以观其智。
突然问下属一个问题，看他的反应速度、智谋、思想的成熟程度和工作能力。突然发问，下属没有时间准备，以此来看这个人的水平。
(5)急与期以观其信。
突然约会，看一个人的信誉。突然的约会不要随便答应，如果你在约定的时间根本到不了还爽快地答应人家，说明你信誉不好。
(6)醉以酒以观其性。
一个人喝醉酒之后，可以看出他的性格。如果醉酒之后的行为跟清醒时差别很大，那么这个人很可能性格扭曲、心里阴暗，比较可怕，不能用。
(7)杂以处以观其色。
把下属放在复杂的人际关系里，看看他跟别人打交道的能力如何。
(8)示以利以观其廉。
给下属一点儿好处，看他是不是喜欢占便宜。
将“八观”和“八验”合在一起，一共是十六个字。我们建议，一般的人事选拔，要占到十个字；重大的人事选拔，要能占到十四个字，或者退而求其次，占到十二个字。如果某人能占到十四个字以上，说明这人能成大事，即使他目前的水平不高。你应该跟这样的人交好朋友。
如果你自己运气不好，认识一个运气好的人，运气可能就转了；如果你自己地位不高，认识一个地位高的人，你的地位也许就高了；如果你自己能力不强，认识一个有能力的人，你的能力可能就提升了。这叫作“通过人际平台提升自我”。生活中一旦遇到这类优秀的人，不可失之交臂。
如果你自己运气不好，认识一个运气好的人，运气可能就转了；如果你自己地位不高，认识一个地位高的人，你的地位也许就高了；如果你自己能力不强，认识一个有能力的人，你的能力可能就提升了。这叫作“通过人际平台提升自我”。生活中一旦遇到这类优秀的人，不可失之交臂。
基于胜任要素的选拔
有一家公司要给老总选司机，招聘的时候出了一道问答题：开车的时候你在想什么?答案五花八门，有人说开车的时候在想汽油真贵，有人说在想车要是有翅膀飞起来就可以不怕堵车了，还有人说开车在想今晚回家吃什么。而最终被录用的那个人的答案是：开车的时候我在想，下一个拐角会不会出来人。
给领导开车，最重要的是安全。安全导向的司机，一个重要特征就是注意力集中，对突发情况提前做好准备。这种准备是一种行为模式，是在长期实践过程中训练出来的防范意识。
给领导开车，最重要的是安全。安全导向的司机，一个重要特征就是注意力集中，对突发情况提前做好准备。这种准备是一种行为模式，是在长期实践过程中训练出来的防范意识。
好习惯像金子一样珍贵。一个儿童大约两周就可以培养一个好习惯，但是随着年龄的增长，可塑性逐渐下降，所以要养成好习惯，就应该抓紧时间趁年轻赶快行动!这是在给自己的一生积累财富。
关于建立习惯，我有些建议和想法：
·两点之间，习惯最短。习惯改变了我们做事情的方式，帮助
我们节省精力。习惯来源于重复和坚持。
·养成习惯的过程中，要有明确的自我承诺。要给自己下保
证，落实到书面，并且要把每天完成的任务定时、定量。奖励自己的坚持，惩罚自己的惰性和偷懒行为。
·一开始目标不要太大，要保证自己可以完成。每次一小步，持续进步。
·向好朋友宣布自己的决定，获得支持和监督。
·每天记录自己的进步，鼓励自己前进。每天清展和黄昏静心
内省，检讨自己，发现不好的苗头及时纠正。
·选择一个榜样，最好能和榜样进行交流和沟通，向榜样学习。研究发现，榜样的示范效应中，榜样的可接近性是一个重要指
标。被大师收为徒弟以后，即使接触的时间和频率不增加，进步的速度也会大大提高。因为成为大师徒弟这件事本身就起到了潜能激发和暗示引导作用。
·给自己一个外在的责任。当我们为别人承担贵任的时候自己
就会强大起来。我们和自己要保护的人其实是一样的，我们也有同样的软弱、同样的困惑，但是有一种力量能让我们超越自己变成强者，这种力量就是意识到自己对别人负有责任。
·两点之间，习惯最短。习惯改变了我们做事情的方式，帮助
我们节省精力。习惯来源于重复和坚持。
·养成习惯的过程中，要有明确的自我承诺。要给自己下保
证，落实到书面，并且要把每天完成的任务定时、定量。奖励自己的坚持，惩罚自己的惰性和偷懒行为。
·一开始目标不要太大，要保证自己可以完成。每次一小步，持续进步。
·向好朋友宣布自己的决定，获得支持和监督。
·每天记录自己的进步，鼓励自己前进。每天清展和黄昏静心
内省，检讨自己，发现不好的苗头及时纠正。
·选择一个榜样，最好能和榜样进行交流和沟通，向榜样学习。研究发现，榜样的示范效应中，榜样的可接近性是一个重要指
标。被大师收为徒弟以后，即使接触的时间和频率不增加，进步的速度也会大大提高。因为成为大师徒弟这件事本身就起到了潜能激发和暗示引导作用。
·给自己一个外在的责任。当我们为别人承担贵任的时候自己
就会强大起来。我们和自己要保护的人其实是一样的，我们也有同样的软弱、同样的困惑，但是有一种力量能让我们超越自己变成强者，这种力量就是意识到自己对别人负有责任。
胜任要素在行为上的表现就是胜任特征。我们在选拔人才的时候，只要将胜任要素定位准确，然后就可以按照这些要素，考察候选者的行为特征是否符合即可。例如，优秀服务人员的核心要素是“对人的需求和心理状态的敏感性”。符合这个要求，就具备了做一个优秀的服务人员的基础。
我曾经设计过一个招聘服务人员的标准，就是通过倒水的细节观察一个候选者的胜任特征。面试的时候，一张桌子，桌子上放一个水杯，我坐在桌子后边，对面是面试者的座位，暖壶放在他凳子的侧后。开场白之后，我拿起水杯，一饮而尽，把杯子一放，说：“哎呀，好热的天啊!”说完了故意瞄一眼水壶，然后就观察应试者的反应。
他们基本上有三种反应：第一种，见我喝完水了，马上站起来说：“老师，我给您倒水吧。”这样的应试者都能入选，因为他们对别人的需求状态比较敏感。第二种，看我评论天气，就笑呵呵地附和说：“今天的天真是挺热的。”然后瞅着你，等待开始，这样的人就不够敏感。
第三种，这种人站起来并不先去倒水，而是首先会问一句：“老师，要不要我给你倒点儿水呀?”这样的人，第一比较敏感，第二能把握自己的角色，在做事情之前先征求主导者的意见.第一种直接倒水的人是很出色的营业人员，第三种询问一下再倒水的人，不但有敏感性，还有角色意识，可以做管理工作。
他们基本上有三种反应：第一种，见我喝完水了，马上站起来说：“老师，我给您倒水吧。”这样的应试者都能入选，因为他们对别人的需求状态比较敏感。第二种，看我评论天气，就笑呵呵地附和说：“今天的天真是挺热的。”然后瞅着你，等待开始，这样的人就不够敏感。
第三种，这种人站起来并不先去倒水，而是首先会问一句：“老师，要不要我给你倒点儿水呀?”这样的人，第一比较敏感，第二能把握自己的角色，在做事情之前先征求主导者的意见.第一种直接倒水的人是很出色的营业人员，第三种询问一下再倒水的人，不但有敏感性，还有角色意识，可以做管理工作。
心智模式阻碍执行
做事情的过程中，最大的障碍其实来源于执行者自身的心智模式。阻碍执行的因素有以下六个：
做事情的过程中，最大的障碍其实来源于执行者自身的心智模式。阻碍执行的因素有以下六个：
1.追求完备
西蜀边境有两个和尚。一个穷和尚，一个富和尚。有一天，穷和尚对富和尚说：“大哥，我要到南海去拜观音，你覺得如何?”富和尚把嘴一撇，说：“我已经准备好几年了，想买条
船驾船到南海去，都没去成。你一个穷光蛋，靠什么去?”穷和
尚却说：“我帶件换洗衣服，拎个饭盆，再帶瓶矿泉水，就可
以去了。”富和尚撤微嘴，心想，“你可真逗啊，就这样你根
本去不了。”结果，一年之后，穷和尚从南海回来了，富和尚很慚愧。
船驾船到南海去，都没去成。你一个穷光蛋，靠什么去?”穷和
尚却说：“我帶件换洗衣服，拎个饭盆，再帶瓶矿泉水，就可
以去了。”富和尚撤微嘴，心想，“你可真逗啊，就这样你根
本去不了。”结果，一年之后，穷和尚从南海回来了，富和尚很慚愧。
为什么有条件的人没做成的事情，不具备条件的人反而做成了?在科研中也有类似情况：为什么研究条件好的人没研究出的定律，却被那些研究条件差的人給研究出来了?
具备条件的人，在达到一定程度的时候，其执行力就会降低。为什么是这样呢?有三个因素：
具备条件的人，在达到一定程度的时候，其执行力就会降低。为什么是这样呢?有三个因素：
第一，一个人一旦有了充分的资源，就想把自己所有的资源都发挥出来。神仙太多了，哪个神仙都不管事。但是如果只认识一个神仙，盯紧了他，可能就办成事了。所以有时找五个人办不成的事，找一个人反而能办成。这叫力量分散。越是想发挥所有的资源，力量就越分散，一旦力量分散了，事就办不成了。比如，手里攥着一百万元，就会想着这一百万元怎么花，这样一来六丨万元的方案根本就不考虑，非要做个一百万元的方案!结果可能就错失良机。
第二，因为资源比较完备，所以就想做一个更加完美的计划出来。在计划上花了大量的时间，但是却没有行动。这等于说，在图纸上画了十年，却没有去盖房子。结果画出的只是一张图纸、一件艺术作品。别人的图纸虽然不完美，但是人家的房子己经盖起来了，住进去了。总想做出一个完美的方案后再行动，结果永远在设计中，没有行动。总想做一个特别棒的方案，结果到最后什么都没有。
第三，总想着把事情从一开始就做得滴水不漏。要知道，事情总是变化的，是需要调整的。不要因为眼前的框架方案有漏洞就不敢行动，因为漏涧可以在前进中调整。比如上班前，是否需要在家里把身上所有的衣服都弄得整整齐齐的?其实不用，上班的路上一样可以调整。在路上可以把领带打好，可以穿上大衣，没必要在出发之前把所有事情都做得那么妥帖。
追求完备的人有两个特点：第一.性格上追求完美；第二，拥有很多的资源。其实资源有限就可以了，资源太多反而会成为累赘。做事情的时候，准备到60??可以动手了；如果准备到80就必须动手了。剩下的20%怎么办?可以在前进中调整。资源太多是累赘，我们要坚守80%的原则。如果准备的程度超过了80再准备反而会阻碍执行的效率。
用一条曲线来描述，执行的效率和准备的程度是一个开口向下的抛物线关系。随着准备程度的上升，执行的效率也会上升。但是，当准备程度达到80??右之后，再增加，执行效率反而会缓慢下降。所以，我们要守住80%原则，凡事能准备到八成就可以动手了。
用一条曲线来描述，执行的效率和准备的程度是一个开口向下的抛物线关系。随着准备程度的上升，执行的效率也会上升。但是，当准备程度达到80??右之后，再增加，执行效率反而会缓慢下降。所以，我们要守住80%原则，凡事能准备到八成就可以动手了。
2.争议结果
哥仁在旷野里打猎，个个强弓硬弩，技术很高。正在打猎
的时候，他们发现天上飞过一群大雁。
哥仁张弓搭箭正要射的时候，老大说了句不该说的话：“好肥的雁啊!要是红烧，肯定好吃!”老二就说：“你会吃不会吃啊?现在都讲究什么?烧烤!红烧哪行响!雁当然要烤着吃，多放点孜然和辣椒，味道才叫好呢!”老三说：“你们俩得了吧，会不会养生啊?这个季节要进补，什么最补?炖汤最补!这雁明摆着炮汤最好。”
就这样哥仁发生了激烈的争论：老大说一定要红烧，老二说一定要烧烤，老三说必须炖汤。三人争得面红耳赤，过了一会儿再看天上，大雁早已飞走了。
的时候，他们发现天上飞过一群大雁。
哥仁张弓搭箭正要射的时候，老大说了句不该说的话：“好肥的雁啊!要是红烧，肯定好吃!”老二就说：“你会吃不会吃啊?现在都讲究什么?烧烤!红烧哪行响!雁当然要烤着吃，多放点孜然和辣椒，味道才叫好呢!”老三说：“你们俩得了吧，会不会养生啊?这个季节要进补，什么最补?炖汤最补!这雁明摆着炮汤最好。”
就这样哥仁发生了激烈的争论：老大说一定要红烧，老二说一定要烧烤，老三说必须炖汤。三人争得面红耳赤，过了一会儿再看天上，大雁早已飞走了。
很多时候，事情还没做，大家就开始争议：这笔钱挣到了，怎么花?有人说，买车。有人说，不行，买车干吗，应该盖楼。有人说，盖楼可不行啊，不如投入再生产。于是争来争去。结果
在争论过程中，挣钱的机会就被别人抢走了，争议错过了实施的机会。因此，在事情没有做之前，对结果争论太多，反而会降低执行效率。
在争论过程中，挣钱的机会就被别人抢走了，争议错过了实施的机会。因此，在事情没有做之前，对结果争论太多，反而会降低执行效率。
应该怎么办?做任何事情之前，首先都要有一个一致的目标。
为了在目标上达成一致，我们可以把事情分成两段：一阶段和二阶段。
我们把能达成一致的放在一阶段，把不能达成一致的放在二阶段，二阶段的事，可以暂时不考虑。
孙权与刘备联盟的时候，孙权问刘备：“刘皇叔，如果咱们俩一起把曹操打败了，你说天下是姓孙还是姓刘?”如果刘备说：“当然姓刘!大汉的天下嘛!”那么孙权就会说：“当然姓孙，因为我实力强嘛!”这样两人争论起来，也就甭打曹操了。但是刘备不这么说。刘备说：“咱们现在一起努力，在第一阶段先把曹操打败。打败之后天下形势怎么样，等将来咱俩再细商量，眼前的事情是先要打败曹操。”
这就是一个很不错的执行思路；找一个大家能接受的共同目标作为第一阶段目标，先做着，以后的事情以后再说。如果第一阶段做不成，第二阶段就是空想。这就叫“回避分歧，守住一致”,这样就可以有效地提升执行效率。
为了在目标上达成一致，我们可以把事情分成两段：一阶段和二阶段。
我们把能达成一致的放在一阶段，把不能达成一致的放在二阶段，二阶段的事，可以暂时不考虑。
孙权与刘备联盟的时候，孙权问刘备：“刘皇叔，如果咱们俩一起把曹操打败了，你说天下是姓孙还是姓刘?”如果刘备说：“当然姓刘!大汉的天下嘛!”那么孙权就会说：“当然姓孙，因为我实力强嘛!”这样两人争论起来，也就甭打曹操了。但是刘备不这么说。刘备说：“咱们现在一起努力，在第一阶段先把曹操打败。打败之后天下形势怎么样，等将来咱俩再细商量，眼前的事情是先要打败曹操。”
这就是一个很不错的执行思路；找一个大家能接受的共同目标作为第一阶段目标，先做着，以后的事情以后再说。如果第一阶段做不成，第二阶段就是空想。这就叫“回避分歧，守住一致”,这样就可以有效地提升执行效率。
3.没有驱动
事情可以不做，但只要做，再小的事情也要有100%投入。就如同写字，字可以不写，但只要写，不管在什么场合下，不管在什么紙上写，你都要保证每一笔、每一畫都是精心之作。从今之后，隻要写宇，你就要当作墨是六两银子、纸是三两银子，这样才能够把字写好。因此，需要投入，有投入才能有发揮，有发挥才能天下第一。因此我并不需要教你什么技巧，你只要记住这个原则就可以了。”后来，米芾真的成为聞名天下的书法高手。
免费的资源没有投入，免费的午餐没有味道。想要真正吃出一道菜的味道，必须自己花钱买。吃不花钱的醋熘土豆絲，怎么吃怎么难吃。
可要是自己掏五十元钱买一盘醋熘土豆丝，估计连盘底的油都要用馒头蘸了吃，区別就在于有了投入。
执行的动力从哪里来?四个字——利害相关。如果一件事跟你的利害不相关，你做的时候肯定不会付出100??努力，即使做了，质量也不好；而一旦这件事跟你利害相关了，那你就会全力以赶地做了。
如果有一堵高墙，你过不去，怎么办?西方有一条諺语：如果你过不了高墙，就把新买的礼帽摘下来扔过去，你一定有办法过这牆。这裏推广一下：如果有一堵高牆过不去，怎么办?你把新买的钻戒摘下来扔过去，当场你就会有很多方法过墙。你之所以找不到过墙的办法，是因为过墙这件事跟你利害不相关，墙那边没有你想得到的东西。因此，只有把成本加进去，才能找到方法；只有利害相关，才能提升效率。
可要是自己掏五十元钱买一盘醋熘土豆丝，估计连盘底的油都要用馒头蘸了吃，区別就在于有了投入。
执行的动力从哪里来?四个字——利害相关。如果一件事跟你的利害不相关，你做的时候肯定不会付出100??努力，即使做了，质量也不好；而一旦这件事跟你利害相关了，那你就会全力以赶地做了。
如果有一堵高墙，你过不去，怎么办?西方有一条諺语：如果你过不了高墙，就把新买的礼帽摘下来扔过去，你一定有办法过这牆。这裏推广一下：如果有一堵高牆过不去，怎么办?你把新买的钻戒摘下来扔过去，当场你就会有很多方法过墙。你之所以找不到过墙的办法，是因为过墙这件事跟你利害不相关，墙那边没有你想得到的东西。因此，只有把成本加进去，才能找到方法；只有利害相关，才能提升效率。
小狮子跟着母狮子学捕鹿。小鹿跑得并不快，但小狮子总
跑不过小鹿。小狮子就问：“妈妈，其实我比小鹿跑得快响，可是为什么我每次都追不上它呢?”
母狮子一乐，说：“孩子，你追鹿，那是游戏，追上追不
上都可以，小鹿跑，却是逃命。所以从利害相关程度上来讲，
你无非就是在玩，而它是在以命相搏，所以它一定会发挥得比你好，一定跑得比体快!”
母狮子继续说：“为什么我能追上小鹿呢?因为我不是在
游戏，我要养活咱们全家。要是追不上它，咱们全家就会挨饿。所以我肯定能追上小鹿。”
跑不过小鹿。小狮子就问：“妈妈，其实我比小鹿跑得快响，可是为什么我每次都追不上它呢?”
母狮子一乐，说：“孩子，你追鹿，那是游戏，追上追不
上都可以，小鹿跑，却是逃命。所以从利害相关程度上来讲，
你无非就是在玩，而它是在以命相搏，所以它一定会发挥得比你好，一定跑得比体快!”
母狮子继续说：“为什么我能追上小鹿呢?因为我不是在
游戏，我要养活咱们全家。要是追不上它，咱们全家就会挨饿。所以我肯定能追上小鹿。”
4. 习惯拖延
写材料的时候，我们往往会发现自己心不在焉，坐不下来；刚坐下，想起别的事就又站起来了。其实，当一个人面对一项艰巨任务的时候，内心会有抵触甚至拒绝，忍不住想逃避。真正让人无法安静下来的因素是潜在的逃避思维。
习惯性拖延的核心在于人有逃避心理，每当面临艰巨任务的时候，那个偷懒的自己就会跳出来对你说：这儿有活要干，那儿有活要于!本来平时眼睛里就没那么多活，但是一旦有任务的时候，逃避思维会让人发现很多要干的、琐碎而容易的工作，以此来替代自己不愿意做的艰巨任务。有三种方法可以避免这种情况的发生：
习惯性拖延的核心在于人有逃避心理，每当面临艰巨任务的时候，那个偷懒的自己就会跳出来对你说：这儿有活要干，那儿有活要于!本来平时眼睛里就没那么多活，但是一旦有任务的时候，逃避思维会让人发现很多要干的、琐碎而容易的工作，以此来替代自己不愿意做的艰巨任务。有三种方法可以避免这种情况的发生：
(1)定时定点
做大事要固定时间、固定地点。比如领导跟你说写一篇一万两千字的工作报告，你就告诉自己，这个工作报告我要从晚
上八点写到凌晨一点，而且地点是办公室或者是家里的书房。把时间和地点先固定住，才能提高效率，防止逃避。
上八点写到凌晨一点，而且地点是办公室或者是家里的书房。把时间和地点先固定住，才能提高效率，防止逃避。
(2)挺过十五分钟
人做事情的时候，一般前十五分钟会有一个融人期，在融人期偷懒的自我会上蹿下跳，努力逃避。但只要咬牙忍住，过了这十五分钟，就会越干越有兴趣，越做越投入。
因此，完成艰巨而枯燥的任务的时候，最有挑战性的就是前十五分钟。这十五分钟里，要确保宁可一个字不写，屁股也不能离座，千万别让自己在这十五分钟内离开座位，必须忍着，一旦坐够了十五分钟，度过了融入期，自然而然就可以投入了。因为偷懒的自我是没耐心的，十五分钟之后就自动消失了，那时勤奋的自我就可以跳出来干活了。
因此，完成艰巨而枯燥的任务的时候，最有挑战性的就是前十五分钟。这十五分钟里，要确保宁可一个字不写，屁股也不能离座，千万别让自己在这十五分钟内离开座位，必须忍着，一旦坐够了十五分钟，度过了融入期，自然而然就可以投入了。因为偷懒的自我是没耐心的，十五分钟之后就自动消失了，那时勤奋的自我就可以跳出来干活了。
(3)大画面思考。
领导布置的写作任务的确很有难度，怎么写也写不出来，怎么办?这里介绍一个非常简单又特别有效的写作方式。每个写书的人都有自己独特的习惯。我写书其实是画出来的。写书的时候，我会找一张比较大的桌子，把一张大纸(经常是一张大挂历的背面)铺在桌子上。比如要写的题目是“如何提高执行力”,我就拿一支笔，脑中开始想关于执行力的内容，想到什么就在纸上写什么,不管想到的东西合不合逻辑、有没有关系、前因后果是什么,只要脑子里想到的就写出来。写的过程中，尽量多画图，因为一张图顶很多文字。
把整张纸都画满之后，就可以去休息。比如出去散散步，或者听听音乐，吃点东西，换换脑子。半个小时之后再回来，拿一支红笔，在这张纸上找它们之间的逻辑关系。哪个在前，哪个在后，哪个是另一回事。通过找逻辑关系，就可以从大纸
上整理出一个提纲。把提纲写清楚之后，再规规矩矩地按提纲写具体的内容。这样效率就会特別高。
人在从事创造性工作的时候会有两个机制起作用；一个是创造思维，或者叫创意思维；另一个是逻辑判断思维。这两种思维的作用不一样：创意思维管的是产生，逻辑判断思维管的是整理和剪枝。
把整张纸都画满之后，就可以去休息。比如出去散散步，或者听听音乐，吃点东西，换换脑子。半个小时之后再回来，拿一支红笔，在这张纸上找它们之间的逻辑关系。哪个在前，哪个在后，哪个是另一回事。通过找逻辑关系，就可以从大纸
上整理出一个提纲。把提纲写清楚之后，再规规矩矩地按提纲写具体的内容。这样效率就会特別高。
人在从事创造性工作的时候会有两个机制起作用；一个是创造思维，或者叫创意思维；另一个是逻辑判断思维。这两种思维的作用不一样：创意思维管的是产生，逻辑判断思维管的是整理和剪枝。
我们要做的事情是什么?是在开始做事情的时候，就让这两种思维分开。开始我们只用创意思维，根本不去管在这张大纸上所写的东西是对的還是错的，是有关的还是没关的。想到什么就写什么,这个策略就叫“挤牙膏”。把头腦中关于这件事情能想到的所有信息符号都挤在这纸上。挤完了之后，再讓创意思维休息，换邏輯思维上场，让逻辑思维在这纸上进行剪枝、排顺序、找前因后果。这种“大画面思考法”,可以帮助一个人在短短的一个小时之内整合出一份很漂亮的文稿。
5.没有靶心
靶心是靶心，目的是目的。目的可以有很多，但瞄靶心只能瞄一个。虽然说靶心不概括所有目的，但只要将靶心打中了，所有目的就都能达到。目的可能是上级提出的要求，但靶心是自己做工作的风格。
比如我们搞管理学课程设计，目标有很多，但是我的靶心上最重要的一条，是通过生动叙述的例子和系统的原理分析提高学生的兴趣，引导他们去思考。管理学教学有很多目的，比如要体现传统文化，要延续中华文明几千年的优秀的思想，要体现现代管理理论和实践的新发展，体现最新的理论成果，要指导实践，要给大家的实际工作带来参考。
6.人人竭力
有一天，齐植公向手下的大臣管仲炫耀：“你看我这马车怎么样?”管仲说：“马车不错。”齐桓公说：“我告诉你，不仅马车不错，我这驾车的车夫也是齐国最好的车夫。”管仲问那个车夫：“我来问你，你既然说是最好的车夫，你驾车的经验是
什么?”这车夫说：“我驾车的经验就是让每一匹马都竭尽全力
来拉这车，谁都不偷懒，把全部的力量都用在拉车这件上。”
管仲点点头，回头冲齐桓公说：“主公啊，我告诉你，这个人的车不能坐，千万别坐!而且我判断这个马车不出十天一定会车毁人亡的。”齐桓公说：“你这是暗说，这么棒的车夫，这么好的车，怎么会出事呢!”
什么?”这车夫说：“我驾车的经验就是让每一匹马都竭尽全力
来拉这车，谁都不偷懒，把全部的力量都用在拉车这件上。”
管仲点点头，回头冲齐桓公说：“主公啊，我告诉你，这个人的车不能坐，千万别坐!而且我判断这个马车不出十天一定会车毁人亡的。”齐桓公说：“你这是暗说，这么棒的车夫，这么好的车，怎么会出事呢!”
结果，没几天真的出事了，马车当道翻车，整个车散了架，齐桓公说：“哎呀，仲父，你真厉害，你会算卦啊?你怎么知道这车一定会出事?”
管仲说：“主公，我跟你说，驾车靠谁来拉车?靠马!马这种动物重感情，它要考虑小马驹，它心里要装着自己的孩子；还有马要恢复体力，所以你要给它时间休息，要给它添草添料，让它放松，让它溜达，所以为什么叫遛马，那是帮马休息，恢复
体力。你看你这个驾车的人强遥马把所有的精力、所有的力量都投入在驾车上。马没有时间吃草，没有时间吃料，没有时间恢复精力体力，没有时间照顾自己的小马驹。它身体衰竭，感情表遇，情绪不稳，那不出事等什么?一定会出事!”
管仲说：“主公，我跟你说，驾车靠谁来拉车?靠马!马这种动物重感情，它要考虑小马驹，它心里要装着自己的孩子；还有马要恢复体力，所以你要给它时间休息，要给它添草添料，让它放松，让它溜达，所以为什么叫遛马，那是帮马休息，恢复
体力。你看你这个驾车的人强遥马把所有的精力、所有的力量都投入在驾车上。马没有时间吃草，没有时间吃料，没有时间恢复精力体力，没有时间照顾自己的小马驹。它身体衰竭，感情表遇，情绪不稳，那不出事等什么?一定会出事!”
经常看到有些领导说，我干工作，一定要每个人都竭尽全力，把一切都献给工作。其实，一个人首先得有生活，他得照顾自己的家庭，考虑自己的父母、老婆孩子；其次他自己有身体，他要拿出精力时间来修整、修养，来锻炼身体；第三，他还有自己的精神，还要有适度的娱乐，帮他恢复精神。一个人只有家庭照顾好了，身体棒棒的，然后精神比较饱满，才能把工作干好。如果你让他一天二十四小时，连做梦想的都是工作的话，家里没人照顾，后院起火了；身体得不到锻炼，身体垮了；精神得不到恢复，得不到满足，精神失常了，这个人一定会把工作搞砸的。即使没有把工作搞砸，他的身体也会垮掉的。他身体一旦垮了，不但工作受损失，领导的个人声誉受损失，而且员T死在工作岗位上，得付出多大的赔偿成本啊!
我们工作不是人人竭力，而是人人用力，这力量只要用得差不多就行了，我们反而不强调一定要废寝忘食，把一切都献给工作。当然，我们有关键任务的时候，可以让大家废寝忘食玩命干，但是玩命干一段时间，一定要休息，同时他干工作。你帮他去照顾家庭，帮他去考虑个人后院的事，这事一定要平衡。
英雄从哪里来
穆桂英大破天门阵
种下梧桐树，引来凤凰鸟；生出小帅哥，引来穆桂英，都是一样的模式。戏曲里有非常有名的“杨门十二寡妇征西”:西夏与宋朝开战，没有良将，杨家的男丁都死了，不过没关系，十二个寡妇个个勇猛善战，照样打败了西夏。这些寡妇都是哪里来的?都是杨家帅哥吸引来的。你说佘太君为什么功劳那么大?因为人家给大宋生出了那么多具备吸引力的帅哥嘛。
没本事没关系，只要有吸引力，照样能为国家做贡献!这就叫“利用激励特征，锁定关键人才”。所以吸引人才要看他喜欢什么,根据他的需要，阶段性地给予满足。另外，再给他一个远大前途，让他看到未来。
没本事没关系，只要有吸引力，照样能为国家做贡献!这就叫“利用激励特征，锁定关键人才”。所以吸引人才要看他喜欢什么,根据他的需要，阶段性地给予满足。另外，再给他一个远大前途，让他看到未来。
任用员工必须抓住三个基本点：
胜任要素、
关联资源
和激励特征。
胜任要素、
关联资源
和激励特征。
看人第一要看这个人的关联资源。看了关联资源之后，我们才能考虑用这个人。
《水浒传》里梁山英雄是怎么排位的?宋江有想法呀。第
二名“玉麒鳞”卢俊义，河北首富，大宋朝财寓500强排行榜
的NO.1,企业界有朋友。同时，卢俊义是前任领导钦点的接班
人。因此，用了卢俊义，不仅企业界有朋友了，而且前任领导
队伍也拉拢住了，第三名是“智多星”吴用，没说的，吴用是聪明人，要用。第四名为什么排公孙胜?因为公孙胜呼风唤雨，沾一“神”字!领导班子里有这么一位神人大师对众人说；“这是天命!我们大哥天生是领导!”这样，大家一下子就信服了。接
着是“大刀”关胜。说到关胜，大家想想，创业班子里没他，他也没做过什么大的贡献，还跟梁山做过敌人，为什么关胜就能排到粱山的核心团队里去?他靠的是自己独特的声誉资源，人家姓“关”,是“关老爷”的后人。“关公”是“忠义、忠勇”的象征，把他放到核心团队里，粱山好汉就都是忠勇之士了。如果说把时迁这样的人排进前十名，那粱山真就成了偷鸡摸狗的贼窝了。
二名“玉麒鳞”卢俊义，河北首富，大宋朝财寓500强排行榜
的NO.1,企业界有朋友。同时，卢俊义是前任领导钦点的接班
人。因此，用了卢俊义，不仅企业界有朋友了，而且前任领导
队伍也拉拢住了，第三名是“智多星”吴用，没说的，吴用是聪明人，要用。第四名为什么排公孙胜?因为公孙胜呼风唤雨，沾一“神”字!领导班子里有这么一位神人大师对众人说；“这是天命!我们大哥天生是领导!”这样，大家一下子就信服了。接
着是“大刀”关胜。说到关胜，大家想想，创业班子里没他，他也没做过什么大的贡献，还跟梁山做过敌人，为什么关胜就能排到粱山的核心团队里去?他靠的是自己独特的声誉资源，人家姓“关”,是“关老爷”的后人。“关公”是“忠义、忠勇”的象征，把他放到核心团队里，粱山好汉就都是忠勇之士了。如果说把时迁这样的人排进前十名，那粱山真就成了偷鸡摸狗的贼窝了。
第二看胜任要素。
要看这个人是否具备必需的行为反应模式。五虎大将没本事怎么上战场?梁山好汉没义气怎么闖天下?本领和义气都要具备了，才有资格进入梁山的团队。
第三看激恸特征。
搞管理不怕下属朝你要什么,就怕自己不知道下属要什么。有时候我们会不理解下属的某个行为，因为不了解他的激励特征，如果知道了，马上就会明白。比如大家坐出租车，有一个非常
特殊的现象叫“司机问路”。一上车，本来要去的是一个特别熟悉的地方，司机会一脸茫然地问你：“请问您知道怎么走吗?”你肯定感到奇怪，出租车司机上岗前都要考试呀，不认路怎么上岗?其实他问路是在打探你，如果你不知道路线，就可以多绕点钱出来了。“司机问路”就是典型的运用信息不对称增加自己附加收人的手段。看出了他的利益点，你就能准確把握他的行为。
所以在现代的人事管理中，我们看人首先看他的利益点在哪儿。利益决定立场，立场决定观点，观点决定行为。人的行为的本质是由利益決定的。所谓“没有永远的正义，只有永远的利益”,任何谈判都是利益的均衡，而不是正义的胜利。
特殊的现象叫“司机问路”。一上车，本来要去的是一个特别熟悉的地方，司机会一脸茫然地问你：“请问您知道怎么走吗?”你肯定感到奇怪，出租车司机上岗前都要考试呀，不认路怎么上岗?其实他问路是在打探你，如果你不知道路线，就可以多绕点钱出来了。“司机问路”就是典型的运用信息不对称增加自己附加收人的手段。看出了他的利益点，你就能准確把握他的行为。
所以在现代的人事管理中，我们看人首先看他的利益点在哪儿。利益决定立场，立场决定观点，观点决定行为。人的行为的本质是由利益決定的。所谓“没有永远的正义，只有永远的利益”,任何谈判都是利益的均衡，而不是正义的胜利。
当領导就是分蛋糕。好不容易做大的蛋糕，一部分上交，剩下的一部分大家分。狼多肉少，怎么分?不能平均分，前面讲过，平均分是无效分配。就得有的人多，有的人少。你要保证，分的时候大家不嚷嚷，吃的时候不互相抢，吃完以后不罵娘，下次分还让你来分，这样你才能当一个好领导。
要考察干部，在这个模型的基础上，还有附加的东西——饮食起居藏大道，言谈举止显精神。看人不仅要看大方面，要看细节，为什么?
因为大事上可以伪装，往往看不出来，但日常瑣事不易伪装，可以看消楚一个人。
每次在选擇合作伙伴、签合同之前，一定要先跟对方吃顿饭——我的经验是请吃自助餐，等吃完了，就能看出对方是什么样的人。
因为大事上可以伪装，往往看不出来，但日常瑣事不易伪装，可以看消楚一个人。
每次在选擇合作伙伴、签合同之前，一定要先跟对方吃顿饭——我的经验是请吃自助餐，等吃完了，就能看出对方是什么样的人。
有一次，一个号称投资商的人要拉我们几个博土开公司，据说前景广阔，待遇优厚，我的几个哥们就动心了。我说咱们先请他吃顿饭吧。吃什么?吃自助餐“好伦哥”,三十九元钱一位。这位投资商来的时候，“呼哧呼哧”大喘气，着急，跑来的。走的时候又是“呼哧呼哧”走的。为什么?撑的!这人走了以后，我说：“哥们，赶紧撤!这人根本就不是投资商!”
道理何在?第一，有几个亿身家的富商，一定是非常爱惜身体的，不会为了三十九元钱的小便宜，把自己撑成那样!第二，投资商懂得节制、节约，而这人吃了不少，浪费得更多!第三，投资商知道自己的能力底限，而眼前这位吃了那么多，还四处张望，边吃边嘟囔：“我还要尝尝那个!”这哪里是投资商，简直是投机商，专门来忽悠人的。后来的事实果然不出我所料。
所以看人要看细、看小，这就是慧眼所在。
道理何在?第一，有几个亿身家的富商，一定是非常爱惜身体的，不会为了三十九元钱的小便宜，把自己撑成那样!第二，投资商懂得节制、节约，而这人吃了不少，浪费得更多!第三，投资商知道自己的能力底限，而眼前这位吃了那么多，还四处张望，边吃边嘟囔：“我还要尝尝那个!”这哪里是投资商，简直是投机商，专门来忽悠人的。后来的事实果然不出我所料。
所以看人要看细、看小，这就是慧眼所在。
孔子四处云游，讲学没有讲课费，走到陈地的时候，没
粮食了。后来有好心的老百姓送来一褒米，于是问题出来了，
选谁来蒸米饭呢?要选一个道德高尚的，保证不偷吃、不
私分.
孔子选了大弟子颜回。饭蒸好了，香味弥漫。孔子正闻着
呢，进来一人，就是智谋最高、最有口才的弟子——子贡。子贡说：“报告老师，颜回在偷吃米饭呢!”孔子斥责道：“瞎说，你师兄不是那样的人，不要以小人之心，度君子之膜!”子贡说：“懋不信，可以去看哪!”孔子蹑手蹑脚地走到厨房，扒着破窗户一看，颜回正大口大口地抓饭吃呢!孔子回过头
来，仰天长叹：“再高尚的人也抵不住欲望的诱惑，这就是人
性的弱点啊!”
但是孔子给弟子留了个面子，没有当面揭穿他，转身回去
了。回去以后就拍着桌子说：“颜回呀，咱开饭吧!”饭刚端上
来，孔子说：“昨天晚上我做了一个梦，梦到了祖先，今天的饭咱先不吃，祭完祖先再吃吧。”古人敬祖，如果用脏饭祭祖，等子往祖先的脸上抹脏东西，这样世世代代都会受诅咒的。所以听完这话，颜回扑通跪下了，说：“老师，这饭不能祭祖了!”孔子就问：“为什么不能祭祖了呀?”颜回说，“对不起，老师，都是我的错，这饭我已经拿手抓着吃过了，弄脏了所以不能祭祖了!”孔子点点头，扫视了一下四周的弟子，就想说：“你们看，还是要向大师兄学习呀!谁都有可能偷饭，但偷完饭有勇气承认，这就不简单!”
孔子正要就着这事教育弟子，没想到颜回紧跟着说了凡句
话，让孔子以及在场的所有人都十分震惊。颜回说：“都是我
不好，我没经验，做饭之前没注意，厨房年久失修，房粱上布满了灰尘。饭热了，我一揭锅，热气一下扑上去，灰尘就全摔锅里了。把饭扔了吧，米来之不易；不扔吧，老师您和其他同学们就没法吃，所以我就把那些弄脏的米饭都吃了。这样米没浪费，老师您和同学们也都能吃到干净的米饭了。”
孔子听完再一次仰天长叹，说：“天下最难的事莫过于看人。有时候亲眼所见、亲耳所闻，也未必是真的。”
粮食了。后来有好心的老百姓送来一褒米，于是问题出来了，
选谁来蒸米饭呢?要选一个道德高尚的，保证不偷吃、不
私分.
孔子选了大弟子颜回。饭蒸好了，香味弥漫。孔子正闻着
呢，进来一人，就是智谋最高、最有口才的弟子——子贡。子贡说：“报告老师，颜回在偷吃米饭呢!”孔子斥责道：“瞎说，你师兄不是那样的人，不要以小人之心，度君子之膜!”子贡说：“懋不信，可以去看哪!”孔子蹑手蹑脚地走到厨房，扒着破窗户一看，颜回正大口大口地抓饭吃呢!孔子回过头
来，仰天长叹：“再高尚的人也抵不住欲望的诱惑，这就是人
性的弱点啊!”
但是孔子给弟子留了个面子，没有当面揭穿他，转身回去
了。回去以后就拍着桌子说：“颜回呀，咱开饭吧!”饭刚端上
来，孔子说：“昨天晚上我做了一个梦，梦到了祖先，今天的饭咱先不吃，祭完祖先再吃吧。”古人敬祖，如果用脏饭祭祖，等子往祖先的脸上抹脏东西，这样世世代代都会受诅咒的。所以听完这话，颜回扑通跪下了，说：“老师，这饭不能祭祖了!”孔子就问：“为什么不能祭祖了呀?”颜回说，“对不起，老师，都是我的错，这饭我已经拿手抓着吃过了，弄脏了所以不能祭祖了!”孔子点点头，扫视了一下四周的弟子，就想说：“你们看，还是要向大师兄学习呀!谁都有可能偷饭，但偷完饭有勇气承认，这就不简单!”
孔子正要就着这事教育弟子，没想到颜回紧跟着说了凡句
话，让孔子以及在场的所有人都十分震惊。颜回说：“都是我
不好，我没经验，做饭之前没注意，厨房年久失修，房粱上布满了灰尘。饭热了，我一揭锅，热气一下扑上去，灰尘就全摔锅里了。把饭扔了吧，米来之不易；不扔吧，老师您和其他同学们就没法吃，所以我就把那些弄脏的米饭都吃了。这样米没浪费，老师您和同学们也都能吃到干净的米饭了。”
孔子听完再一次仰天长叹，说：“天下最难的事莫过于看人。有时候亲眼所见、亲耳所闻，也未必是真的。”
有时候在看人方面轻率下结论，很容易犯错误。看人的最后一关是什么?就是在痛下决心拍板之前，一定要就这个问题本身，跟当事人再坦诚地沟通一下。这样才能防止偏听、偏信，防止犯下悔恨终生的错误!
附 录|
老赵语录
老赵语录
1.没有英雄干不成事，英雄太多容易出事!
2.企业可以有闲事，但是不能有闲人。生命在于运动，管理在于折腾。
3.人生是需要战斗的，但不是每一场仗都要打。每一场仗都打，那不是战斗是找死。
4.当领导，要亲贤臣，治小人。用君子是人品，用小人是智慧。
5.大处看天下，小处看人。
6.企业不是用最好的人，而是要用最合适的人。
7.没有科学内助的权力是盲目的权力，没有权力支持的科学是孤独的科学。
8.管理者要超越个人的力量极限去完成单个人无法完成的使命，这需要勇气与雄心；同时，管理又是要通过他人去完成任务的，这需要谦逊与包容。
9.每一种文化都蕴涵着对管理的理解。中国人喜欢梅花，梅花有四贵：贵浓不贵淡，这是热情之美；贵老不贵嫩，这是成熟之美；贵斜不贵正，这是自由之美；贵疏不贵密，这是简约之美。想没想过做梅一样的管理者?
10.做大事情要分阶段进行，很多时候本来是想一鼓作气，结果往往是一鼓岔气。
11.事不逼不成，马不打不快，千里马也需要有马鞭，保持适度
的压力是有利于成功的。
12.每天五分钟自虐叫锻炼，每天五小时锻炼叫自虐。
13.常识要和大家一致，否则就难以被群体接纳；技能则要尽量和别人不同，否则就难以脱颖而出。
14.十样会不如三样好，三样好不如一样绝。
15.有名气的人做事，那真是一呼百应；没名气的人做事，那只能是百呼一应。就一个应声，还是一声“呸”!
16.生活上知足常乐，事业上精益求精。做不到前者，引发贪得无厌：做不到后者，导致一事无成。
17.思想就像力，越磨越锋利；思想就像石头，只有碰撞才能产生火花。
18.管理的本质是通过别人完成任务。
19.在平常群体中关注出众的人，在出众的群体中关注平常的人。
20.私下提意见叫“补台”,当众提意见叫“拆台”。
2.企业可以有闲事，但是不能有闲人。生命在于运动，管理在于折腾。
3.人生是需要战斗的，但不是每一场仗都要打。每一场仗都打，那不是战斗是找死。
4.当领导，要亲贤臣，治小人。用君子是人品，用小人是智慧。
5.大处看天下，小处看人。
6.企业不是用最好的人，而是要用最合适的人。
7.没有科学内助的权力是盲目的权力，没有权力支持的科学是孤独的科学。
8.管理者要超越个人的力量极限去完成单个人无法完成的使命，这需要勇气与雄心；同时，管理又是要通过他人去完成任务的，这需要谦逊与包容。
9.每一种文化都蕴涵着对管理的理解。中国人喜欢梅花，梅花有四贵：贵浓不贵淡，这是热情之美；贵老不贵嫩，这是成熟之美；贵斜不贵正，这是自由之美；贵疏不贵密，这是简约之美。想没想过做梅一样的管理者?
10.做大事情要分阶段进行，很多时候本来是想一鼓作气，结果往往是一鼓岔气。
11.事不逼不成，马不打不快，千里马也需要有马鞭，保持适度
的压力是有利于成功的。
12.每天五分钟自虐叫锻炼，每天五小时锻炼叫自虐。
13.常识要和大家一致，否则就难以被群体接纳；技能则要尽量和别人不同，否则就难以脱颖而出。
14.十样会不如三样好，三样好不如一样绝。
15.有名气的人做事，那真是一呼百应；没名气的人做事，那只能是百呼一应。就一个应声，还是一声“呸”!
16.生活上知足常乐，事业上精益求精。做不到前者，引发贪得无厌：做不到后者，导致一事无成。
17.思想就像力，越磨越锋利；思想就像石头，只有碰撞才能产生火花。
18.管理的本质是通过别人完成任务。
19.在平常群体中关注出众的人，在出众的群体中关注平常的人。
20.私下提意见叫“补台”,当众提意见叫“拆台”。
21.种下梧桐树，引来凤凰鸟；生出小帅哥，引来稽桂英。佘太君为什么功劳那么大?因为人家给大宋生出了那么多具备吸引力的帅哥嘛。这就叫“利用激励特征，锁定关键人才”。
22.长本事的时候要把住核心，练武要练十八般兵器，但从古到今的大英雄，纵横天下也不过就是一两件兵器而已。关老爷就是用刀，赵子龙就是用枪，李元霸就是用锤。谁见过关老爷上阵，三分钟换一件兵器，还在那显摆：“老子什么都会!”那不是关老爷，是关疯子!
23.《西游记》团队里，孙悟空最有本事，但是做大事不能都用本事最大的人。想象一下，如果团队里都用本事最大的，探路的孙悟空是只猴，扛耙子陪领导聊天的是只猴，挑担子搞后勤的是只猴，唐三藏骑只猴，这不是取经，成了耍猴了。
24.相貌相貌，相在貌前，相比貌更要紧。”相”是一个人的内心世界和心理状态，“貌”是一个人四肢五官的数量以及位置。
25.领导者不需要事必躬亲，而应该只关注异常、不关注正常，只关注例外、不关注例行。正常的事情、例行的事情，有制度管，有下属管，不用领导自己管。
26.有一件事情你能做得好，那叫合格；有十件事情你能做得好，那是优秀；有五十件事情你能都做好，那叫卓越；有一百件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死!
27.如果上级安排你做一件事情，每天做两遍，坚持二十年天天重复，你一定会很烦。但是有一件事情，你坚持了一辈子，每天至少做三次，但是每天都不烦，不但不烦而且做的时候还特别卖力气——这件事就是吃饭。
28.不要把两匹千里马拴在一个槽上吃草。不要安排两个能人一起去做一件事。
29,给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提高整个团队的满意度。
22.长本事的时候要把住核心，练武要练十八般兵器，但从古到今的大英雄，纵横天下也不过就是一两件兵器而已。关老爷就是用刀，赵子龙就是用枪，李元霸就是用锤。谁见过关老爷上阵，三分钟换一件兵器，还在那显摆：“老子什么都会!”那不是关老爷，是关疯子!
23.《西游记》团队里，孙悟空最有本事，但是做大事不能都用本事最大的人。想象一下，如果团队里都用本事最大的，探路的孙悟空是只猴，扛耙子陪领导聊天的是只猴，挑担子搞后勤的是只猴，唐三藏骑只猴，这不是取经，成了耍猴了。
24.相貌相貌，相在貌前，相比貌更要紧。”相”是一个人的内心世界和心理状态，“貌”是一个人四肢五官的数量以及位置。
25.领导者不需要事必躬亲，而应该只关注异常、不关注正常，只关注例外、不关注例行。正常的事情、例行的事情，有制度管，有下属管，不用领导自己管。
26.有一件事情你能做得好，那叫合格；有十件事情你能做得好，那是优秀；有五十件事情你能都做好，那叫卓越；有一百件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死!
27.如果上级安排你做一件事情，每天做两遍，坚持二十年天天重复，你一定会很烦。但是有一件事情，你坚持了一辈子，每天至少做三次，但是每天都不烦，不但不烦而且做的时候还特别卖力气——这件事就是吃饭。
28.不要把两匹千里马拴在一个槽上吃草。不要安排两个能人一起去做一件事。
29,给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提高整个团队的满意度。
30.打麻将这一游戏：有的人打麻将是为了赢钱，这是典型的物质需求，是一楼层面的；有的人打麻将只要不输钱就可以，这是安全需求，上升到了二楼；有的人打麻将是为了哥几个聚在一起热闹热闹，这是社会需求，已经上升到三楼了；有的人打麻将是为了向别人证明自己聪明、牌技好，这是尊严的需求，是第四楼了；还有的人打麻将不为别的，就为了和牌时候的快感，完成挑战任务后的内心满足，这就是自我实现了，是五楼的需求。一个游戏可以满足人的五大需求，所以这个游戏一定是有着强大生命力的。我们的管理制度和市场营销方式如果都能设计成这种模式，可以全方位满足各个层面的差异化需求，那一定可以大行其道、所向无敌。
31.不是细节决定了成败，而是对细节的选择决定了成败。首先要把握全局，然后才是关注细节。要知道，拿着显微镜是看不见大象的。
32.鹤立鸡群，鹤比鸡难受，它要承受很多来自群体的压力，出众是要付出代价的，所以优秀者往往需要保护。
33.老百姓说：兵熊熊一个，将熊熊一窝!拿破仑说：一头雄狮带
领的一群绵羊可以打败一只绵羊带领的一群雄狮。
34.咱自己是个小蚂蚁，谁都能把咱踩死，但是短时间内小蚂蚁又长不大，怎么办?最好的办法是站在大象的背上，看谁敢踩!这就是管理的借力原则。
35.不相信目标能实现的人活不下来，相信很快能实现目标的人也活不下来。
36.喜欢一个人，怎么看怎么顺眼……春天着着像花，秋天看著像果，夏天看着像冰，冬天看着像火，哎呀这个喜欢啊……
37.成就感让平凡的事情光荣，让平凡的日子闪耀，给平凡的人插上翅膀。
31.不是细节决定了成败，而是对细节的选择决定了成败。首先要把握全局，然后才是关注细节。要知道，拿着显微镜是看不见大象的。
32.鹤立鸡群，鹤比鸡难受，它要承受很多来自群体的压力，出众是要付出代价的，所以优秀者往往需要保护。
33.老百姓说：兵熊熊一个，将熊熊一窝!拿破仑说：一头雄狮带
领的一群绵羊可以打败一只绵羊带领的一群雄狮。
34.咱自己是个小蚂蚁，谁都能把咱踩死，但是短时间内小蚂蚁又长不大，怎么办?最好的办法是站在大象的背上，看谁敢踩!这就是管理的借力原则。
35.不相信目标能实现的人活不下来，相信很快能实现目标的人也活不下来。
36.喜欢一个人，怎么看怎么顺眼……春天着着像花，秋天看著像果，夏天看着像冰，冬天看着像火，哎呀这个喜欢啊……
37.成就感让平凡的事情光荣，让平凡的日子闪耀，给平凡的人插上翅膀。
38.每天早展醒来稍事锻炼可以叫醒身体，读上几页书可以叫醒心灵，不妨睡前在枕边放一本喜欢的书，它可以给你第二天的生活增加力量。
39.权力来自稀缺性，拥有的资源越稀缺，权力越大。
40.口头表扬有时很小儿科，但是很重要、很管用，无论走到哪
里，都不要忘记带上你的赞许。
41.检查工作似乎就为了找缺点，但只谈缺点会用很小的不足掩盖很大的长处，这样会抑制下属工作的热情和创造力，聪明的领导检查工作也检查优点，而且有时候，就是为了优点而来检查的。
42.历史不会重复它的事实，但是历史会重复它的规律。
43.大德始于自制，大智莫若知人。
44.让人感到疲惫的不是遥远的路程，而是鞋里小小的沙粒。人生路上，倒掉鞋里的沙粒，才能走得更稳，走得更远。所以，做再大的事业也要从自我管理开始。
45.在正常情况下有超常发挥叫优秀，在超常情况下有正常发挥那才叫卓越。
46.一个出色的建筑师，在垒眼前每一块普普通通的砖头时，心里装的，一定是巍峨宏伟的宫殿。所以，一个人在成功之前，其实已经在心里成功过好多次了。
47.人生像爬一座连绵的山脉，我们的视线往往会被眼前的山头挡住，根本看不到未来。这个时候没有远大的目标不可怕。只要扎扎实实把脚下的路走好，爬上眼前的山头，就一定可以看到壮丽的未来。所以，远大的理想其实就包含在我们每天扎扎实实的前进当中。
48.人的行为是可以引导的，装傻时间长了就成了真傻，装快乐时间长了就成了真快乐。所以，即使你不成功，至少也要像成功者那样去思考和行动。
49.做任何事情都要抓住核心。画龙点睛，妙就妙在两只眼睛。不过要注意，只能点两个眼睛，点一身眼睛，那不是龙，是筛子。
50.机会太多就是没有机会，主张太多就是没有主张，朋友太多就是没有朋友，钱太多跟没有钱一样。
51.管理就是要任用比自己强的人给自己工作。武大郎开店，武大郎—米五，二级经理一米四，三级经理一米三，门童一米，领导确实是全公司最高的，但这个领导是烂领导，这样的管理是衰退管理。
52.姜子牙八十一岁当上国务总理、三军总司令，人家前八十年就做两件事：好好学习，锻炼身体。
53.最好的状态是正常，最有效的手段是平衡，最高的境界是
自然。
39.权力来自稀缺性，拥有的资源越稀缺，权力越大。
40.口头表扬有时很小儿科，但是很重要、很管用，无论走到哪
里，都不要忘记带上你的赞许。
41.检查工作似乎就为了找缺点，但只谈缺点会用很小的不足掩盖很大的长处，这样会抑制下属工作的热情和创造力，聪明的领导检查工作也检查优点，而且有时候，就是为了优点而来检查的。
42.历史不会重复它的事实，但是历史会重复它的规律。
43.大德始于自制，大智莫若知人。
44.让人感到疲惫的不是遥远的路程，而是鞋里小小的沙粒。人生路上，倒掉鞋里的沙粒，才能走得更稳，走得更远。所以，做再大的事业也要从自我管理开始。
45.在正常情况下有超常发挥叫优秀，在超常情况下有正常发挥那才叫卓越。
46.一个出色的建筑师，在垒眼前每一块普普通通的砖头时，心里装的，一定是巍峨宏伟的宫殿。所以，一个人在成功之前，其实已经在心里成功过好多次了。
47.人生像爬一座连绵的山脉，我们的视线往往会被眼前的山头挡住，根本看不到未来。这个时候没有远大的目标不可怕。只要扎扎实实把脚下的路走好，爬上眼前的山头，就一定可以看到壮丽的未来。所以，远大的理想其实就包含在我们每天扎扎实实的前进当中。
48.人的行为是可以引导的，装傻时间长了就成了真傻，装快乐时间长了就成了真快乐。所以，即使你不成功，至少也要像成功者那样去思考和行动。
49.做任何事情都要抓住核心。画龙点睛，妙就妙在两只眼睛。不过要注意，只能点两个眼睛，点一身眼睛，那不是龙，是筛子。
50.机会太多就是没有机会，主张太多就是没有主张，朋友太多就是没有朋友，钱太多跟没有钱一样。
51.管理就是要任用比自己强的人给自己工作。武大郎开店，武大郎—米五，二级经理一米四，三级经理一米三，门童一米，领导确实是全公司最高的，但这个领导是烂领导，这样的管理是衰退管理。
52.姜子牙八十一岁当上国务总理、三军总司令，人家前八十年就做两件事：好好学习，锻炼身体。
53.最好的状态是正常，最有效的手段是平衡，最高的境界是
自然。
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模板简介
《领导的气场:8堂课讲透中国式领导智慧》内容简介：气场是一个领导独一无二的精神名片。身为领导者，气场的大小，决定了你领导效力的高低，更决定了你对组织和他人影响力及号召力的强弱。纵观历代卓越的领导者，他们都有一种超级强大的气场，能把人才吸引来，把队伍凝聚住，成就一番丰功伟业。大胜靠德，常胜靠修。修得到位了，气场就会自然而生。修的过程就是学习、借鉴古人先贤故事和主张的过程。
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