《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”》_思维导图模板

《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞：
迈向人力资源业务伙伴的修炼之路》

本书

对象

刚踏入HRBP道路不久的新人

有意愿进入或了解HRBP领域的HR工作者

内容

HRBP将面临什么样的工作场景与挑战

需要掌握哪些知识、技能与方法

培养那些思维、素质和能力

作用

让人少走弯路，提升上手效率，更快走上正确的道路，更好地体现出HRBP的价值。

变化

以专业体系构建为核心的解决问题型的人力资源管理→以价值创造为核心的支撑组织型的人力资源管理。

人力资源政策

人力资源部门经常分成很多功能模块，各模块大部分工作是制定制度、流程、规范，然后在公司内发布，形成公司的政策，接着从上往下推行。

在推行过程中，往往会出现制度文件被挂在墙上，时间久了就掉地上，在实际工作中难以执行的情况。

人力资源政策的通病，就是缺乏对一线业务的理解及必要的灵活性，经常出现一个小部门生病，所有部门都吃药的情况。

战略规划

要求

从业务中来

需求从业务中来，HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题。

到业务中去

将HR解决方案应用到业务中去。

HRBP在战略规划中的工作

业务战略

HRBP分享收集的行业信息，让业务主管们有更多的信息输入和对行业变化有自己的理解，从人力资源的视角给业务战略提供有益参考。

人力资源战略

从组织、人才、氛围、文化4个维度组织业务部门进行讨论，HRBP更多做思路与方法论的引导，把讨论的机会交给业务部门，只是阶段性地进行总结归纳，及时输出成果，让大家沿着正确的方向推导出结果。

IBM公司的BLM模型
（业务领先模型）

从战略到执行。

战略部分

市场洞察

目标

解释市场上正在发生什么及这些改变对公司来说意味着什么。

了解客户需求、竞争者动向、技术发展、市场经济状况，找到机遇和风险。

战略意图

组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。

业务设计

对外部的深入理解，为利用内部能力与战略控制点，探索可替代的业务设计提供基础。

设计五要素

选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制。

创新焦点

进行与市场同步的探索与实验。

从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化。

执行部分

关键任务

满足业务设计和它的价值主张所要求的必要行动。

正式组织

为确保关键任务和流程能有效执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，以便经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

包括人员单位的大小和组织、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置。

人才

重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。

氛围与文化

创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更佳努力，并在危急时刻鼓舞他们。

薪酬

薪酬预算方法

自下而上法

预估公司里每一位员工未来一年中的薪酬数字（参考各部门负责人给出的其下属未来一年内的增薪幅度及预期薪资），计算出整个部门所需的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制成公司整体的薪酬预算，最后得出每一部门在薪酬方面的预算支出。

缺点

不易控制总体的人工成本。

自上而下法

先有公司高层管理人员决定公司的薪酬预算额和增薪的数额，然后将整个预算数目分配到每一个部门，各部门按照所分配的预算数目，根据部门内部的实际情况，将数额分配给每一位员工。

优点

可以弥补自下而上不能有效控制总统人工成本的弊端。

缺点

上层确定的薪酬总额会存在很多主观性，不易调动员工积极性。

通常将二者结合起来是一种更合适的薪酬预算方法。

如何衡量薪酬

薪酬的两个衡量指标

薪酬平均率

=实际平均薪酬/薪酬幅度的中位值

数值越接近1，薪酬水平越理想。

增薪幅度

=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平

如何确定薪酬总额

参考公司过往年度的薪酬总额数值（历史数据），依据公司的实际支付能力、物价指标、职工社会平均工资与最低保障金、市场调查得出的市场行情等多方面因素。

衡量公司支付能力的指标

销售额与费用比率基准法

劳动分配率基准法

损益平衡点基准法

薪酬分析报告主要用到的资料

平均每人每年的薪酬总额

薪酬占销售额的百分比

薪酬占营运成本的百分比

福利项目的开支占全部薪酬的百分比

每年员工福利的总支出

过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势

每个员工每小时的福利成本

如何抑制过高的人工成本

如延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用支出，在公司效益不好的情况下也可冻结公司的年终奖金。

及时调整薪酬

绩效调薪

工龄调薪

效益调整，根据企业的效益情况，对全体员工的薪酬进行普调。

根据当地平均工资或物价指标，每年在员工原有的薪酬基础上调高一定的百分比。

HRBP

面对的人和事

人

高层领导

中基层的业务主管

广大的普通员工

事

公司人力资源战略

HR各专业模块工作

解答每一位员工的疑问

非严格界定为HR领域的偏行政性工作

对不同的对象采取不同的沟通策略，在守卫好HR基本原则和“红线”前提下，尽可能灵活地满足各种群体的诉求，调动尽可能多的人的积极性，参与和支持HR的工作，推动组织和人才的发展，提升组织的氛围。

好处

获得对业务、组织、人、HR专业的深刻理解，以及应对各种局面、各种事情的能力和经验，从单一、偏科的轨道进入综合、全面发展的轨道，练就“无所不为”的本领，变成既懂战略、又懂业务、更懂HR专业，为人处世成熟圆融，做什么事情都游刃有余，极大地拓展了HRBP的职业发展空间。

变化

向贡献财务价值的方向发展，获取经济效益与人力投资回报。

能创造的财务价值空间有多大，HRBP的职业空间就有多大。

基于专业体系建设与开发的“从我出发”→为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”。

从专业管理角度出发→以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划。

服务提供者→价值提供者与创造者，被动改善效率→主动创造价值，自身的专家价值→组织的业务价值。

单一专业模块、公司内所有部门都相关的共性HR工作→事业部的个性化HR工作，沟通对象大大扩大。

公共服务→私人定制

自身定位

三角形人力资源管理服务模式
（IBM商业研究院提出的3D框架）

内容

业务伙伴

更关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。

嵌入式工作

将人力资源和业务数据联系起来，人力资源和商业需求结合起来，员工组织延申到业务目标达成。

COE

领域专家

注重在专业领域提出系统的分析和建议。

SSC

共享服务中心

主要从事事务性工作。

围绕人才管理、领导力、组织文化、绩效等核心开展工作。

总

HRBP根据业务的需要提供咨询服务，将发现的问题进行梳理、分析和提炼，提供给COE，并与COE一起设计出匹配业务需求和痛点的HR系统解决方案，最后由SSC去执行成熟的共性执行工作。

图片

腾讯的三角形模式

建立在“更加关注业务需求”基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。

特点

打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联。

从前瞻和研发的角度，确保HR站在战略前沿。

通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑。

让HR深入事业群，建立熟悉业务、懂业务的HR团队。

HRBP团队成员每天参与事业部的业务会议，了解不同事业部业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”，通过高效的信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。

素质模型

价值观要求

认同公司核心价值观

意愿

有意愿从事HRBP工作。

如候选人本身有HR工作背景，需有意愿向HR综合管理方向发展。

如候选人本身有业务工作背景，需有意愿从事HR管理工作。

经验及成果要求

有过三年以上大中型企业人力资源管理工作经验，至少对一个HR模块较为精通，并参与过其他HR模块的工作；任职期间独立操作过成功的HR实践。

在公司业务部门工作三年以上，属于部门内的骨干员工；任职期间绩效优良（B+以上）。

能力要求

业务理解与解码能力

具有业务敏感性，愿意去了解业务，能读懂业务战略，并解码为HR战略与关键举措。

HR专业能力

具备较扎实的人力资源管理知识，懂得组织管理与人才管理（选、用、育、留）等方面基本的理论与方法，并能理解与应用。

具有人力资源政策理解与运用的能力。

构建HR解决方案的能力——能帮助业务分析组织、人才与氛围等方面的问题与痛点，识别出人力资源管理能在那些关键领域带来增值，提出有针对性的解决方案及落地措施。

咨询/建议能力

具有独立思考、分析诊断问题的能力，能给业务提供咨询及建议。

推动/总结能力

能引导、影响业务做出正确决定，并推动实施，最后进行知识技能的总结提炼，沉淀为组织发展的宝贵经验。

人际理解与沟通能力

关注人，对人的思想、情绪、行为有敏感性，并能做出适当的回应与反馈，能较好地与不同的人进行连接与沟通。

团队管理能力

能激发团队斗志、发展团队能力，尊重关爱团队成员，提升团队组织氛围。

对HRBP的培训

培训课程清单

HRBP的角色认知

HRBP角色定位及价值实现

企业文化与业务理解

企业文化与价值观

公司业务近3年业务战略规划解读

从企业战略到人力资源战略的解码（业务领先模型BLM）

HRBP如何与业务部门沟通协作

专业知识与流程

人力资源战略规划

组织结构设计与管理

招聘面试方法

招聘调配管理

绩效管理

学习发展管理

任职资格管理

干部管理与职业发展规划

薪酬福利管理

员工关系管理与组织氛围建设

方法论

PPT制作

会议管理

公众演讲

项目管理

变革管理

政策与法律

劳动法知识和劳工风险规避

培训时间

预设半年，在半年内完成学习即可。

学习方式

现场培训、workshop、线上学习等。

每个类别的学习结束后，进行闭卷考试。

HRBP进入事业部的过程

前两周

步骤

熟悉新环境

拜访事业部总经理

逐个拜访各部门主管，了解各部门的人才情况，和对HR的诉求。

现实情况可能是大多数都是在吐苦水。

主要工作

认识和沟通各业务部门主管和核心人员

向本部门同事了解本事业部以前和目前的人力资源管理状况

面临的问题

如何融入团队，到逐步影响团队、管理和激励团队。

融入团队

最重要任务

摸清情况，赢得人心。

方法

主要是倾听与提问，尽可能多地收集信息、了解情况，让同事们有充分的表达空间，不随便发表评论与发出指令。

避免刚来还没弄清楚情况就发表一通见解，以显示自己的高水平和强能力，一下把人镇住。

更快地熟悉组织里的人

从事业部本部开始，按部门、项目、岗位归类，记住他们的名字。

利用日常工作中的接触机会把这些人和他们的名字联系起来——在与员工接触的时候，有意识地问一下对方的名字，将记忆过的名字和真实面孔对照，如“你是某某部门做什么工作的吧？”。

通过多次重复确认与逐步扩展，使自己的认知范围覆盖所有人员。

在与业务主管沟通时，谈及或看到名单上的某位员工时，这些名字都变成清晰可见的面孔，能有针对性地沟通该员工的情况。

进一步，尝试记住主管们还有一些核心员工的生日，以便在合适的时候加以问候。

增加员工的好感度。

一个月后

状态

有些捉襟见肘，忙得焦头烂额，工作压力大。

面对情况

各部门业务主管提出的、需要尽快解决的问题。

如突发招聘、骨干人员调薪、一线管理人员赋能、关键岗位人员离职等。

涉及人力资源各模块，有些是从未接触过、需要进一步学习和了解的，有些是缺乏资源支持、需要向集团总部求助的。

员工的求助和咨询。

问题大多是关于人力资源政策流程（如招聘的流程、福利项目的申请）。

承接集团总部各专业模块HR发的工作任务。

如组织调整、绩效考核、培训、薪酬方案、员工职业生涯规划、干部继任计划等。

一些突发事件的处理。

通信工具影响工作。

如时不时有人发信息打断正在做的工作。

三个月

状态

熟悉HRBP的工作场景，充分体会到HRBP面临的挑战与压力。

HRBP对自身HR团队的管理

从目标入手的GRPI模型

goal
目标

团队的核心使命，产生于正式的绩效目的。

要求

遵守SMART原则——具体的、可衡量的、通过努力能实现的、务实且针对性强且相关性强、有明确的截止期限。

与团队成员一起讨论团队的目的，即一年中的HR重点工作任务。

先建立总体目标——建立服务型HR团队，为业务人力资源需求提供高效率、高质量的支撑。

接着，参考IBM的业务领导模型，从组织、人才、氛围三大部门划分维度，并就每个维度细分若干工作任务，明确每一件重点任务完成的时间。

role
角色

可以被用来定义团队成员在工作中的职责，以及工作中的重点任务。

具体思考方向

团队的工作目标可以划分到那几个职位上，每个职位的工作范围、具体职责是什么，有哪些具体的输出，可以用那些指标衡量该职位职责的履行情况？

团队阶段性（如年度）的重点任务清单中，哪一个团队成员适合完成某特定任务？

行动

组织大家做出每个职位的职位说明书，对职位的职责范围进行具体说明，明确该职位的KPI、完成工作所需资源、任职条件等，并做出部门人员列表，简要列出每个人的职责，有一个清晰的对外界面。

在确定了年度目标体系后，把每项重点工作确定责任人，要求每个人将于自己相关的重点工作任务写到自己的绩效合同书中，作为年度考核的内容。

绩效合同书包括

职位职责的履行，重点工作任务。

process
工作流程

体现一个团队处理问题的机制，如如何做出决策、如何解决矛盾、如何分享信息，建立在团队成员之间如何相互影响、相互作用以完成工作、达成目标的关键部分。

高绩效团队不一定总是相互认可，但他们却可以积极地通过转化各自的不同点以寻求解决问题的办法。

对重点工作进行管理的方法

每周一上午召开部门例会

给每个团队成员明确本周最重要的几项工作
（一般，只列5项以内的工作，以便员工能更好地把握要点，集中精力去解决这些重点事情)。

了解上一周每位员工的重点工作完成情况，遇到的困难，并会协调部门以外的资源帮助员工去解决这些困难，使工作继续往前推进。

日常工作闲暇时间，主动向员工了解他们手中的重点工作进展，进行即时的辅导与沟通，帮助下属往前推进工作。

interpersonal
人际关系

最重要的部分。人与人之间的关系和交流环境对团队成员的精神状态、情感状态和总体高效性都有着重大的影响。

团队氛围可以推动团队的工作流程（包括与其他人交流、处理矛盾等），从而在整体上推动团队工作的展开。

团队人际关系

包括

相互之间的关系和个人的行为处事方式。

目标

在人际交往和交流中保持坦率和相互信任。

在于其他团队成员共事时要注意相互适应。

在于其他团队成员共事时要注意灵活对待。

在于其他团队成员共事时要富有创造性。

GRPI模型

可以每年利用GRPI问卷，请团队成员进行评分，以便找出团队管理的不足之处，并及时改进。

GRPI问卷

确保GRPI模型操作有效性的具体要点

目标清晰且团队成员认可目标

角色定义清楚

团队资源最大化的合理分配

领导权共享

决策的制定依据事实数据和最佳合理的操作经验，而不是基于权威或高层级的决定。

矛盾（可以有建设性地推动工作的完成，往往是富有创造性工作流程的开始）。

信任和坦诚（能推动开放式的交流和良好的人际关系）。

工作流程及流程的影响对团队成员和组织中的其他成员来说总是具有优先权的。

团队的构成具有灵活性、适应性和创造力。

教练式辅导的GROW模型

是教练技术中常用的有效工具之一，用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具。

目的

通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案的目标。

内容

G
goal setting——确定员工业绩目标

R
realit check——现状，搞清楚现状、客观事实是什么，寻找动因。

O
options——寻找解决方案

W
what？when？who？will？what should be done？——制定行动计划和评审时间。

常用问题

goals
目标确定

教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。

①　从长远看，你要达到什么目标？
②　你怎么知道达到目标了？你看到了什么、听到什么、感觉到什么，让你知道取得了进展？你会完成什么样的行动或结果？
③　对于这个/这些目标，你个人有多大的控制力或影响力？
④　在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？
⑤　你想什么时候达到这个目标？
⑥　这个目标是积极的、有挑战性的、可达到的吗？
⑦ 你怎么衡量它？

realit
现状分析

描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。

①　现在的情况怎么样？现在的现实情况是什么（如什么事、什么时候、在哪里、有多少、频率）？
②　直接和间接涉及的人有谁？
③　如果事情发展地不顺，还会涉及谁？
④　如果事情发展地不顺，对你来说会发生什么事情？
⑤　到目前为止你是怎么处理的，结果如何？
⑥　这种情况中缺少了什么东西？
⑦　是什么使你裹足不前？
⑧ 直观地说，到底发生了什么事？

options
方案选择

最重要的是询问员工对问题的看法及解决方案——通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。

①　要解决这个问题，你有哪些办法？
②　你还会做哪些事？
③　如果在这个问题上你有更多时间，你会做什么努力？
④　如果你只有更少的时间，那你将会被迫做什么尝试？
⑤　想象一下，如果你比现在更有精力和信心，你会做什么尝试呢？
⑥　如果有人说“钱不是问题”，那你会做什么样的尝试呢？
⑦　如果你拥有所有的力量，那么你会做什么事情呢？
⑧ 你应该怎么做呢？

wrap-up
总结与具体行动

与员工一起商讨行动计划，制定下一次沟通的时间，感谢员工并表达你对他的信心。

①　你选择哪个/哪些办法？
②　这可以在多大程度上达到你的目标？如果不能达到，那么还缺少什么？
③　你关于成功的标准是什么？
④　准确地讲，你将会在什么时候开始并结束每项行动或步骤？
⑤　什么会阻碍你采取这些措施？
⑥　采取这些措施，你个人有什么阻力？
⑦　你怎么消除这些外部和内部阻碍因素？
⑧　谁应该知道你的行动计划？
⑨　你需要什么支持，由谁来提供这些支持？
⑩　现在考虑一下怎么做，你希望怎么去做？
⑪　要完成这些行动，按1-10分打分，你的承诺是几分？
⑫　是什么阻碍你没有打到10分？
⑬　你可以做些什么，吧分数提高到接近10分？
⑭　为了使你前进一步，在接下来的4-5个小时内，你可以做的一个小行动是什么？
⑮　去做吧！现在就承诺采取这个行动！

能量管理

影响绩效杠杆——员工的能量管理，即员工的主观能动性，管理绩效的前提是管理好员工的能量，提升员工绩效的根本是能量管理。

能量

分类

正能量

特征：主动、乐观、积极、有开拓性与影响力、思维灵活而有弹性、乐于沟通、能开放与接纳等。

负能量

特征：压抑、厌恶、敏感、紧张、被动、思维单一、不自在、不放松、心态封闭、回避沟通。

导致员工产生负能量的管理行为

不断向员工施加压力，缺乏对员工的关心，很少帮助员工释放压力。

长时间不与员工沟通，帮助其分析改进之处并提供帮助；只抓工作完成，不关注态度改进、思维与行为方式转变。

只管用不管育，没有给员工提供能力提升与培训赋能。

对员工的求助不反馈或反馈滞后，舍不得花时间在内部员工身上。

自己躲在后面，一味让员工往前冲，没有带领员工冲锋或与员工并肩奋斗。

怎样管理好员工的能量？

持续落实绩效管理的基本动作

员工绩效输出是一个持续过程，每个时间点都可以看到其绩效表现，应全程关注、考察、评估员工的绩效，当员工出现高绩效或低绩效时，及时肯定成绩或分析低绩效的根本原因，帮助员工审视绩效目标，进行绩效辅导与沟通。

绩效管理基本动作为阶段性开展是绩效管理不能起到作用的一个重要原因。

改变绩效沟通的内容，管理员工能量。

绩效沟通包括沟通内容和沟通方式与方法。

绩效沟通要沟通绩效目标、员工能力、态度、思维与行为方式。

提高采纳率，提升员工能量管理效果。

绩效改进的基本公式

结果=措施×采纳率²

如果不能被采纳并实施，无论公司提出多少方案都无济于事——以百分比来表示措施采纳率，50%的采纳率会得到25%的结果，90%的采纳率会得到81%的结果。

采纳就是员工对绩效改进措施的认同、接受与应用程度，必须让员工从内心真正接受，使其态度与行为方式都改变。

提高采纳率的方法

在沟通绩效结果时，先询问员工对自己绩效的评价（对绩效结果的预期和这样评价的原因），一般，员工的自评会与组织评价比较接近。

主管在其自评基础上，逐步延申至对其绩效的评价，往往容易获得员工对绩效结果与评价的采纳。

学会在多场景下的沟通。

自己想要什么，就给员工什么。

员工希望上司主动关注自己，关心自己的状态与发展，及时发现自己在工作中的优点并给予认可表扬。

行为要点

不仅要关心员工的工作，还要关心他们的生活。

关注员工日常提到的这些方面的细节，在后续的日子里有意无意地主动问起来员工目前的状态，是否需要什么帮助。

当员工有问题找自己时，停下自己手中的活。

及时给下属反馈就是给下属一种正能量。

要不停地给员工点赞。

留心发现下属工作中做得比较好的部分，然后具体指出来进行表扬。

除当面表扬外，还经常通过邮件等方式表达对团队成员的肯定。

尽量多关注员工正面的表现并给予肯定，员工就会表现出更多这样的行为。

给团队一个相对稳定的工作环境。

安排给下属的工作及传递给团队的信息，都是经过认真筛选、确认过的，相对比较确定，避免发生计划赶不上变化的情况。

团队稳定还包括结构上的稳定，即团队中不会产生人员断层——主动培养后备人员，形成层层人员可以接替的格局。

尽量保持自己的工作稳定。

个人情绪稳定。

管理者的出发点时鼓励员工把事情做好，平时经常给予员工表扬，并创造员工学习发展的机会与平台。

如何避免被下属忽略

员工忽略领导的原因

领导用力过轻，无所作为，对下属没有任何指导，也不能给下属提供任何支持与帮助。

领导用力过重，过于介入与干预下属的工作，让有能力的下属成了傀儡与木偶，而且批评与责备的负面激励伴随左右，导致下属对这些负面激励已经有免疫力。

被下属忽略的结果

下属随心所欲，肆无忌惮，工作无明确方向与产出，完全是自由状态，导致组织的功能不能发挥。

下属只有身体的躯壳在组织，而心已经不在了，随时有可能出现人才流失的情况。

根本原因都是对人缺乏关注，漠视下属的感受。

职业发展

走出“生活在别处”的心理怪圈

在别处症侯群

在同一个环境待得越久，越会产生抵触的情绪和对别处生活的向往。

这些向往，是人对现实的失望和逃避，即时到别处，也未必能获得理想中的生活，只是像赌徒般沉溺在无数种可能性之中。

生活不一定要在别处，当我们将全部的希望和幻想寄托在一个虚无的新环境中，可能我们早已失掉生活在这里的能力。

要培养生活在此处的能力，在此处站稳脚跟，挖掘机会，创造价值。

从更长周期内看职业发展

在将一个企业的优势挖尽、空间发挥尽，并将财务积累够之前，尽量不要离开某一家稳定发展的公司。

职业发展原则

以始为终、以终为始的原则。

根据自己的远景目标或最终目标确定职业发展路径，树立过程中的里程碑，一步一步地去实现自己的计划。

如何得出终点？需要从现在的始点出发预测，如个人的教育、工作经历、目前对自身优势、兴趣的判断得出以后要达到的职业目标。

两种方法交互运用

运动式发展原则

职业发展应该主动去接触相关的信息、历练以达到未来的职业目标。

HRBP在经过一段时间（通常在5年以上）的锻炼后，可以具备以下几个方面的优势：

对HR各专业模块均有较深入的了解与丰富的实操经验。

了解宏观行业环境、业务战略与业务流程，知道如何从外部竞争环境、业务痛点与诉求出发，将这些解码为HR战略与策略方案。

有与中高层管理人员沟通的经验，懂得如何影响中高层管理人员，并得到他们的支持。

因为需要管理HR团队，积累一定的团队管理经验。

具有较大的大局观、系统思维能力、解决问题能力、人际交往能力。

HRBP的发展路径

适用

不同情况的HRBP进行后续职业发展参考，并提前做好的积累准备，有意识地进行职业生涯规划。

人力资源总监/副总监

最理想也是最为便捷的路径

适合希望继续在HR路径上发展的HRBP。

通常具备8-10年的人力资源工作经验，在HRBP岗位上锻炼5年以上。

业务中高层管理人员

适合毕业于本行业相关专业，或对业务管理感兴趣的HRBP。

从事HRBP工作的经验，对其做好团队的管理与激励有很大帮助，也能帮助其更好地做好业务的管理工作。

HR专业模块高端岗位

适合那些喜欢做专业模块工作的HRBP。

从事一段时间HRBP岗位后，认为自己不适合做综合HR管理，可以回到专业模块，并往高端领域发展，HRBP岗位的综合工作经历，能帮助其从业务需求和HR全流程的角度去做好本模块的工作。

猎头与咨询顾问

适合喜欢独立性工作，或有创业能力的HRBP。

HRBP工作经历中积累的对行业发展、人才特点有深度理解能力，将对做好猎头或咨询顾问有很大帮助。

构建个性化的职业发展模式

纵线不变：
持续提升专业能力

社会已经发展成为一个专业化社会，专业人才越来越受到企业青睐，专业能力是职业人士不可或缺的能力，构成职业人士的核心竞争优势。

保持专业发展路线不动摇，形成独特的专业知识、技能、经验与资源。

哪些维度保持不变？

行业层面

若你喜欢某个行业，或对某个行业比较有感觉，且该行业有发展前景，最好尽可能在同一个行业发展。

熟悉一个行业是需要时间的，每一个行业都有高潮低潮或兴衰变化，但在这个过程中每个行业总会有新的发展机遇出现。

专业层面

明白你所适合从事的专业领域是什么。

技能层面

如果某些核心技能是你的兴趣或天赋所在，那么把它当作珍贵的树苗，用心培育它。

如果可能，以上三个维度尽可能保持不变，任意两个维度保持不变，通过一定时间的积累，他们会形成独特的复合竞争优势。

横线变化：
多方提升综合素质

把接触面扩大，在不变的基础上利用多变的机会尽可能多地锻炼自己，就可以让自身综合能力不断得到提升，最后达到全面发展目标。

可以变化的因素

历练的机会

如果有机会去接受一个新的工作任务，如代表部门领导去做月度工作回报、独立拜访客户、承担其他同事的额外工作、到外部参加培训。

有机会接触更广层面的东西，接受不同于常规工作的历练。

平台的转移

如从总部到分公司挂职（或从分公司到总部挂职）、到同一部门其他职位轮岗、到异地去做项目等。

时空平台的变化与转移，有利于扩大你的视野，从不同角度去考验与发展自身综合能力，是实现职业发展的契机。

职责的扩大

如你的领导生病或出差时将权力授权给你、几个相关岗位合并让你同时兼任、委派你去参加阶段性的项目团队等，都是提升综合能力的好机会。

打造自身职业发展模式

最强大的竞争力是模式的竞争力，对职业人士来说最重要的任务是从自身竞争优势出发，尽早形成适合自己的职业发展模式。

竞争优势不一定是技能层面的，可以是素质、能力甚至做事风格层面的。

通过叠加形成复合型竞争优势

尽量多的把以上提到的不变因素综合起来，叠加成为自身的复合竞争优势，特别是从自身兴趣与天赋出发，多培养几样专长，可以大大提升自信与竞争能力。

核心竞争优势+辅助竞争优势

在各种场合充分展现核心优势，并偶尔展露辅助性优势，会让其他人都认为其素质是全面性的。

一个典型的职业发展模式就是用专业能力带动综合素质的提升，如有人是专业型人才，专业能力很突出，但管理能力和沟通协调能力是短板，必然会面临职业发展瓶颈，可以借助发挥专业优势的同时多尝试一些其他工作，如带领新人、培训授课、外部考察等，利用这些机会使综合管理能力得到提升，逐步走向管理岗位。

坚持不懈地运作职业发展模式

在形成自身的竞争优势组合后，在工作过程中坚持不懈地去运作与加强该模式，以形成自己独特的竞争能力。

以公司内的业绩、价值与影响力为根本。

本职工作是自身能力提升的最好平台，所有竞争优势的培养都基于自己在公司的业务与绩效，没有业绩与绩效，一切都是空谈。

要全身心投入本质工作，在既定工作岗位上开拓更宽广的空间，创造出更多的价值，在为公司做贡献的同时实现个人的价值。

遵循曲线上升发展的路线

在职业过渡过程中，思考下一个工作机会是否能在公司品牌与规模、工作岗位与平台、工作权限与自由度、薪酬回报等一个或多个方面达到更高的层面，或者是否能实现自身职业品牌的提升与增值。

业务期望

组织规模管理

管控人工成本

根据业务发展情况，提出人工成本管控策略，制定出各项目匹配的人员配置标准。

人才盘点

每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。

特点

深层次

动态

有前瞻性

内容

总体的人才分布数量与结构

各部门的人员数量与质量状况

哪些人员有空缺需求及这些空缺人员的轻重缓急程度

各部门有哪些关键干部与核心员工

应该怎样去发展和激励

哪些员工绩效不佳

措施

培训赋能提升其胜任能力

内部调配等换到更适合的岗位

进行人员的末位淘汰

要求

既要了解业务，还要了解外部行业的发展和客户需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战和机会。

联想的组织人才盘点

内容

组织方面

对在什么时间做那些调整制定详尽计划。

人才方面

那些人需要发展、调换、引进、技能培养等。

都要有相应的责任人。

过程

首先了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略。

再看现有的组织、人才是否能满足业务策略的需求。

步骤

盘点现有的组织结构，看是否能支撑战略实施，如不能支撑，再考虑需要做那些调整。

进行人才盘点

组织现有的人才是怎样的？

人才储备如何？

要支撑这样的业务战略，现有的人才是否足够？

还需要增加哪些新的技能和岗位？

需要的这些人才和能力是自己培养还是外部招聘、或者通过资源整合寻找？

关注继任者计划

保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，对继任者也有针对性的培养计划。

人才队伍管理

核心岗位到位率

每月审视事业部内核心岗位的到位情况，包括招聘调配的进展、当前存在的问题、下一步行动计划。

识别核心员工

每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励。

培养后备干部

定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。

提升关键岗位人员能力

根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。

绩效管理能力

指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。

组织氛围提升

通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。

竞争信息收集

监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。

收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力。

与业务部门沟通

业务部门眼中的HR形象

HR连业务的基础知识、基本业务流程都不懂，怎么来帮助我们？

HR根本不了解一线的情况，僵化而死板。

HR只是守卫着权力、政策的警察，只会一味地用政策、流程卡着我们，我们只能看他们脸色行事。

我看HR的工作就是安排任务，以及收材料，他们就是二传手，还总以公司的要求来压我们。

他们闭门造车出来的方法论，我们根本用不上，而他们还自娱自乐。

问题

怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形象并建立起影响力？

怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过HR策略与措施去匹配？

怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突？

注意

我们是去帮助业务部门解决问题、改进工作的，是给他们提供和创造价值的，而不是给他们带去麻烦、干扰他们工作的。

信任问题

要让业务部门相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的，是愿意和他们共同面对问题，更有能力解决他们的问题。

步骤

一开始，用心倾听。

倾听是开放与谦逊的表示，赢得业务部门主管的初步好感。

其次，在于业务部门沟通时，不卑不亢、公平公正，同时信守承诺，只要答应的事情，一定会在既定的时间内把它做好。

踏踏实实做好一件件小事，业务主管就愿意邀请一起沟通和解决中等的事情，最后邀请沟通解决业务战略规划之类的大事。

信任是通过行动来逐步积累与建立的。

理解=了解+感同身受。

用心去体会业务，分享他们取得业务的喜悦，并对他们业务指标下的焦虑和压力感同身受。

沟通原则

设身处地为对方考虑

从对方能从其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题。

态度比内容更重要

人一般会先接受对方的态度，再接受对方所说的内容。

以解决问题为目的，而不是以说服对方为目的。

不要有先入为主的观念，把杯子清空，倾听对方所说的内容。

相互尊重，每个人都有表达意见、和说不的权利。

双赢的观念，沟通过程是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程。

能当面沟通就不做电话沟通，能电话就不做邮件沟通，当面沟通越多，信任感越强。

做好充分准备

准备几个主题及相关的材料，先和业务部门员工、周边部门及HR团队内部沟通，站在该业务主管的角度去思考他可能会有的问题、应该怎样解决、HRBP能做什么；在具体沟通时，就围绕这些主题与业务主管沟通，并提出能让业务主管接受的观点。

跨越业务语言的障碍

掌握业务语言，要深入了解业务实质，最重要的是懂得深层次的业务运作过程，即业务流程。懂得业务流程，就能知道从某一个问题追溯到上一层、再上一层的问题，摸到业务痛点，对症下药。

方式

读书学习

很重要，但不能将工作相关的信息全部塞进大脑，单纯的知识堆积的作用有限。

从周围的人身上及时获取所需信息，是成功的关键。

固定参加事业部层级的周度、月度会议。

尽量参加各业务部门的会议。

更好地了解业务，遇到不懂的问题会后向相关部门同事请教，对于业务在实际运作中存在的问题，追根刨底问个究竟。

仅输入（学习）还不行，更重要的是通过学习能输出，给业务部门创造价值。

在头脑中把业务的逻辑拉通

重要性

能在头脑中把逻辑拉通，是业务主管专业性的体现。

拉通，即对于某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上溯源，直到找到最原始的根源。

方式

在纸上写原始问题，以这个原始问题为出发点，写出这个问题的上一层问题、下一层问题分别是什么，然后把这些内容用箭头往前后端延申，帮助追溯、理清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端的业务逻辑流。

对业务目标及其进展了然于胸

要求

记住经营目标和进展（短期）

记住中长期业务战略

经常琢磨HR工作怎么与中长期业务战略相匹配。

内容

收集业务数据，琢磨数据背后的含义，对比近几月数据，发现其中的变化，再与业务主管讨论产生变化的原因，以及业务部门的下一步举措。

针对业务的阶段性发展状况，进一步与业务部门讨论他们对人力资源的需求是什么，人力资源部门如何对其进行支撑，从而动态地调整人力资源的阶段性策略与工作重点。

关注事业部年度业务目标及其进展、对人力资源的诉求、人力资源如何与其进行匹配。

引导业务主管思考，和其一起分析业务现状对人力资源的需求，提前识别风险，以确保HR能和业务匹配。

联合规划能力——需要HR提前介入业务部门，与业务部门一起讨论人力资源规划问题，进而才能从更前端满足业务需求，更深层、更前瞻性地影响业务。

处理不同业务部门之间的利益冲突

看各部门对这项工作的支持度和投入度

谁出力最多，资源就优先分配给谁，符合投入产出正比的规律，也容易服众。

看资源本身的意愿

HRBP管理的主要资源是人，而人是有主观意愿的，尊重被分配人本身的意见，是双赢的方式，也符合以人为本的原则。

解决员工换岗、毕业生分配问题。

若以上两个原则不能确定，让当事人通过对话解决。

组织业务部门进行讨论，相互PK，找到各个相关部门的利益重合点，最后得出一个大家都能满意的方案。

若以上方法都不能确定，就只能提交相关领导来决定。

HR陈述事实和备选方案。

“建议权”可以使领导做出HR预设的倾向性决策。

给业务部门带来经济回报

重要性

对HRBP的支撑，业务部门最关注的是HRBP能否给其带来经济回报。

如何做

通过制定与执行以业务价值为导向的人力资源策略、实施方案为基础，并通过组织、人才、氛围三个维度的管理来传递，其中人才管理是核心，HRBP可以通过有效的人才管理创造业务价值。

在业务数据与人员之间建立连接，把人力资源的日常工作转化为预测人力资源工作结果的财务建模工具，并为HR领域的不同替代方案计算经济价值，从而采取经济价值回报最大化的方案。

通过各不相同的新工具和新技术，采用种种方法来分析不同的人力资源策略的成本、风险和回报。

可以带来经济回报的具体的人力资源工作

高效运行的组织

与业务匹配，减少组织内耗。

提高销售量

提高生产效率与质量

降低事故和伤害率

提升客户满意度

组织绩效目标的落地与执行

支撑经营目标的实现。

激励机制与组织氛围建设

提升士气，进而提升绩效。

人工成本管理

降低人工成本。

人才管理

人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职、人才的职责与绩效管理、人员的培养与发展、人才的保留与激励、人才的离职与后续关系维护。

招聘合适的人员

提高绩效或业绩，减少人员失误造成的绩效损失或成本损失。

人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职

人才的职责与绩效管理

人员的培养与发展

关键人才的识别与发展

用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度。

人才梯队建设

减少人员断层造成对业务的影响。

人才的保留与激励

人才的离职与后续关系维护

降低员工流失率

善于发动业务部门参与HR工作

让业务主管担起人员管理的责任

原因

业务部门主管是人员管理的主要责任人，因为他们和部门员工朝夕相处，他们的管理理念、管理动作、管理风格是员工每时每刻都感受得到的，也影响着员工的日常工作状态。

人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务主管不能担起人力资源管理工作的责任，就永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法通过对无形资产的有效管理实现企业目标。

做好人员管理的好处

人员管理做的好部门，员工士气高涨、团队稳定、绩效明显，相反，士气低落、团队人员频繁离职、绩效下降。

如何做

引用相应的课程。

如《一线经理的人力资源管理培训》。

编写《业务主管的人力资源手册》。

把业务高管需要掌握的人力资源知识、方法论，通过案例故事的方式编写成册，以便业务主管们随时查阅和学习。

对自己的团队，部门主管要培养“我的团队我管理”的意识，学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工表现、激励员工、开除不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。

怎样让业务主管投入更多时间在HR管理工作上，而不要把其当成HR的工作？

增加参与度

在做一项HR工作前，先拿出一个草案，与业务主管一起沟通讨论该方案，让业务主管提出意见，然后主动询问对方能给予什么支持和帮助。

一般业务主管只要认可这项工作的价值与意义，都会主动提出承担一部分工作，特别是这些工作在其所在部门内的推广与落地。

指定人员参与

除了请业务主管自己承担一定的责任，还请他们指定某位骨干员工负责该工作在本部门的对接与执行，很好地把责任主管及日常工作的实施者结合起来。

业务主管和制定的骨干员工成为HRBP在该部门落实这项工作的抓手，也解决了HR人手不足的问题。

帮助基层管理者提升人力资源管理能力

激活组织中最小的部门和团队，提升基层管理者的人力资源管理能力，是最接地气、最有效的，而组织的整体运作效率自然会得到提升。

最小的个体——员工，也需要了解一定范围内的人力资源知识与流程，以便更好地配合业务主管做好部门的人力资源管理工作，更好地解决个人对日常HR流程申报的需求（假期、福利等），帮助员工做好在公司内的职业生涯规划。

基层管理者的人力资源管理的培训赋能项目

内容

从员工入职到在职管理、离职的全过程中基层管理者应该掌握的HR知识与方法。

目的

让他们知道不同环节组织的人力资源管理诉求、员工需求内容，然后针对这些内容，基层管理者可以做什么关键动作增强团队凝聚力、激发团队士气、提升员工能力与绩效、识别和保留核心员工。

做《基础管理者的HR手册》

包括

基础管理者的人力资源应知应会内容（培训内容）

HR的基础流程、工具模板。

HR解决方案

思路

首先深究“为什么要做”“问题发生的根本原因是什么”等问题，然后是“怎么去做”的问题。

现状描述——根源分析——解决方案设计与实施。

最重要的特点

解决问题、探寻根因、因地制宜。

应包含的内容

业务部门的需求

用【why】概况。

关于解决方案要解决什么问题、产生什么价值的部分。

包括

HRBP要能帮助业务主管和员工，引导他们一层一层地往下分析，发现问题背后的真正原因。

分析业务部门提出的诉求，找出需要解决的核心问题和引起该问题的根本原因。

根本原因分析

是一项结构化的问题处理法，用来逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不仅仅关注问题的表征。

是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决方法，并制定问题预防措施。

目标

找出发生了什么（问题）、为什么发生（原因）、什么办法能阻止问题再次发生（措施）。

工具

因果图、头脑风暴法、鱼骨图、why-why图等。

目的

找出问题的作用因素，并对所有原因进行分析。

思路

收集业务需求，分析业务痛点。

分析根本原因。

制定解决方案。

实施解决方案，跟踪落实闭环。

过程

提问“为什么会发生当前情况”，对可能的答案进行记录。

逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。

通过反复问“为什么”，把问题逐渐引向深入，直到发现根本原因。

评估改变根本原因的最佳方法，从根本上解决问题，

注意

在寻找根本原因时，必须记住对每一个已找出的原因也要进行评估，给出改正方法。——有助于整体的改善和提高。

注意

充分考虑解决方案对业务的价值是什么，尽量减少负面影响，不要给业务部门制造工作。

解决方案的设计

用【what】概况。

关于具体需要做什么事情来解决问题的部分。

HRBP需要在公司当时所处的阶段与内外部背景下，提出“做什么事”“为什么做这些事”。

可以是HR的政策、流程、活动，也可以是HR的工具模板。

注意

要考虑实施部分，即最终的落地方案。

任何方案都要考虑实际业务场景，没有最好的方案，只有最合适的方案，好的方案一定是针对特定业务场景进行的针对设计。

对解决方案实施结果的评估标准

用【how】概况。

关于实施解决方案后，怎样衡量其实施结果，怎样设计定性或定量的评估标准的部分。

想要得到你想要的东西，最可靠的办法是让自己配得上它。

如果你感到此时自己很辛苦，告诉自己，容易走的是下坡路，辛苦，是因为你在走上坡路。

强势的领导适合管理消极的团队，弱势的领导适合管理积极的团队。

不仅主管要有管理下属的能力，下属也要有管理主管的能力。

坚守HR的原则底线

HR的原则底线是不能违反公司的政策和规定，不能允许任何弄虚作假的行为，因为这些投机之举会悄悄破坏公司公平公正的管理问题，并会造成员工对HR部门的不信任，产生深远的消极影响。

形成主动服务的意识与行为

监督型HR

是政策的守卫者，生怕越界犯错，自己惹火烧身，不敢有任何承担，更别说给业务部门提供支持与争取资源。

虽然维护了政策的权威，却在组织中散发着负能量。

HR除了必要的监控职能外，还要有服务意识，而且服务所占的比例应该越来越大，才能更好地支撑业务的发展。

HRBP需要更积极主动地开展工作，眼睛多往下看，主动积极地推动事情进展、提供支持与帮助，与业务部门一起把事情完成。——让业务部门觉得HRBP是和他们在一起战斗，而不是在指挥他们去战斗。

HRBP要有爱心，才能真正给员工正能量。要求HRBP关注人，把兴奋点放到对人的关注上，扎扎实实地把人的工作做好，而不是只关注事。

养成不愠不火的沟通风格

HRBP的日常工作可谓繁琐，特别是多项工作接踵而来，多人联系催促之时，千头万绪不知从何抓起，难免心中浮躁而影响工作态度。

但每位员工来找HR，看到的永远是你的表面，并不知道你背后有多少件事情需要处理，也不知道你面临怎样的压力，作为HRBP要永远把最好的一面展现给每一位员工。

如何体现自己价值

改变看事情的角度，从成果产出的角度来看你所做的一切。关注HR的基本活动→HR的成果产出。

核心命题

定位——我在哪里

单一专业模块、公司内所有部门都相关的共性HR工作→事业部的个性化HR工作，沟通对象大大扩大。

三角形人力资源管理服务模式

IBM商业研究院提出3D框架

内容

业务伙伴

更关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。

嵌入式工作

将人力资源和业务数据联系起来，人力资源和商业需求结合起来，员工组织延申到业务目标达成。

COE

领域专家

注重在专业领域提出系统的分析和建议。

SSC

共享服务中心

主要从事事务性工作。

围绕人才管理、领导力、组织文化、绩效等核心开展工作。

总

HRBP根据业务的需要提供咨询服务，将发现的问题进行梳理、分析和提炼，提供给COE，并于COE一起设计出匹配业务需求和痛点的HR系统解决方案，最后由SSC去执行成熟的共性执行工作。

图片

腾讯的三角形模式

建立在“更加关注业务需求”基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。

特点

打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联。

从前瞻和研发的角度，确保HR站在战略前沿。

通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑。

让HR深入事业群，建立熟悉业务、懂业务的HR团队。

HRBP团队成员每天参与事业部的业务会议，了解不同事业部业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”，通过高效的信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。

角色——我是谁

价值体现——要有那些绩效或成果产出

职责——关键成功领域在哪里

关键活动——在关键成功领域应该做什么

关键输出——怎样衡量职责履行与价值贡献

HRBP角色与价值成功产出

战略伙伴

从HR的角度支撑业务战略的落地。

企业文化传播者

认同公司文化与核心价值观的员工。

HR效率专家

高效的HR流程。

员工关系管理者

敬业的员工。

变革推动者

组织的效率。

总的图表

有筛选、有重点地开展工作。

工作内容

解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求。

完成上一层组织（总部）安排下来的人力资源工作。

事业部HR团队自身提出的工作。

问题

既有条不紊地高质量完成基础性工作，又能专注而连贯地完成创造价值的增值性工作。

“预则立，不预则废。”提前准备是最好的方法。

对工作进行分类

常规性工作

特点

每年必定在一定时间内开展的工作

大多是集团总部下达的任务

是保持组织政策运作的基础，能确保组织、人员、氛围方面得到持续的优化和提升。

对每个部门都是必要的，不体现各部门的特性或只有细微的量上的差异。

在刚开始做的时候很重要，但逐步纳入正常轨道成为每年按程序必做的工作，其边际效用会递减，在带给组织更大的增值方面有所不足。

反映了一个公司基本的HR架构和运作流程。

举例

组织调整、人力资源预算、签订绩效合同书、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。

怎么做

找出时间规律和工作方法论，将其做成年度工作沙盘，然后提前开始准备工作。

增值性工作

特点

会因为不同组织规模、发展阶段与业务特点而有较大差异。

更加集成化、整合化，更致力于达成组织的目标及创造业务价值的工作。

举例

组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。

怎么做

是HRBP需要进行因时因地制宜的方案设计部分，需要花最大力气去吃透组织特点、业务痛点、从而提出集成性方案，并于业务主管及公司领导沟通达成一致的部分。

扎实做好基础性HR工作

HR的基础工作（如HR制度、流程等）应该越来越强调，是HR工作运作的经脉。

HRBP首先要把专业化做好，注重HR流程执行的质量，对基础性HR工作有更深层次的思考，让其有更大的价值发挥。

做好时间管理，应对日常琐事。

创新的“四象限法则”

四象限法则是对不同的事情进行归类，以区分事情的优先处理程度。

创新

从影响长期性和专业性来划分四个象限。

影响长远、专业性强的事情

如项目性、需要团队合作的事情。

影响短期、专业性强的事情

如单个的、延续性不强的、自己就可以完成的专业性工作。

影响长远、专业性弱的事情

如较为简单的工作，但影响后续一系列工作安排。

影响短期、专业性弱的事情

如简单的手续性工作，没有后续影响。

屏蔽干扰法、批量处理法

授权处理法

注意

将相关事情转给下属的时候，先向他们简要说明背景和做这件事情的思路，让对方有个做事的方向，然后告诉对方大概什么时候需要给自己反馈，在这个过程中任何问题或疑问都可以来找他；对于对方不能处理的问题，指导对方如何去解决，或自己出面解决一些关键节点，然后请对方继续跟进完成。

建立checklist习惯

checklist

清单、检查表、备忘录

对象

新的工作、重要的工作、项目性工作、有一定时间跨度工作。

内容

运用发散性思维，把这项工作涉及的所有相关事情，尽可能多的列在一张纸上面，接着在一定时间内，一件一件地去完成。

优点

不会遗漏，能确保分解后的这一系列事情的完成，从而支撑整个工作的完成。

先放大石头，再放小石头。

先做意义最重大的事情，再做小事情，这样人生的容量将是最大的。

把工作拆分成一个个小项目

项目管理

围绕项目的目标，对时间、成本、质量、范围、风险等要素进行明确管理与严格管理，而且每个项目都有自己的负责人。

在确定了项目的目标和负责人后，其他人员进行支持，间断性地审视项目的进展，然后对存在的问题进行分析和解决，不断推动项目向前。

在高速公路上换轮胎

在高速公路上行使的汽车，在跑的过程中发现异常，及时更换轮胎，再继续往前走，再换轮胎。

很多事情不要等所有条件都具备了、时机成熟了才行动，而是具备40%左右的条件就可以开始行动，在行动中完善、调整方法，也不要使业务停止下来。

很多人力资源管理工作是实践出来的，要有摸着石头过河的精神。

越是不行动，就越心慌，越有压力，越不敢去尝试，这样事情就不会有进展，而行动是缓解压力、推动事情往前走的最好途径。

如何制作一个成功的汇报方案

步骤

清楚方案要达成的目标是什么。

方案的目标是提供给会议参与者的决策点，要使会议参加者能做出决策。

需要提供足够的信息，包括背景信息、用事实与数据描述的现状、对现存问题的分析、总体思路与原则、备选方案、风险评估与预测、落地实施计划等一系列内容。

形成方案的框架思路。

要讲究实用性，每一部分信息都是有用的，有助于支撑结论、达成结论。

要符合逻辑，逻辑上走得通，才让人信服，才让会议参与者大胆地做出决策。

充分进行调研访谈，收集足够的信息，倾听多方的意见，然后进行梳理，形成数据与事实的支撑，并加上对事实和数据的深入浅出的分析。

分析可以让人提纲挈领地看到问题，并把问题系统化处理。

任何一个汇报方案都是从差距分析开始的。

建议方案部分最为重要，是会议参与者需要拍板的地方，这部分需要对各种要使考虑得系统全面，表述要点清晰，且不仅有思路，还要有行动计划，尽量提供2-3点备选方案，说明利弊，以供会议参与者进行综合比较，选择最优者进行决策。

要点

方案要是带有本组织特色的定制化方案，立足于本组织的个性化问题，能解决本组织的特定问题。

方案要体现出“从客户需求中来，到客户需求中去”。

方案既要有宏观的思路，也要有细小的技巧或描述。宏观思路体现你解决问题的整体逻辑，细小方面体现你做调查的深度，以及考虑问题的精细度和可行性。

经营人脉圈的方法

自己是一个有用之人，这是最核心的。

人际间相互来往的目的无外乎互惠、互助、互利，没有任何实际意义的交往会很快消失掉。

并非所有的人际交往都以功利为目的，但人与人能长久保持密切往来，一定是因为有利益关联或情感纽带。

结交别人之前，先经营自己。

经营人脉的关键在于共享和付出，只有先奉献自己，才会有收获。

不求回报地热心帮助他人。

建立、培育人脉圈的基础，热心和不求回报叠加在一起，是建立关系的有效起点。一定会有回报。

建立有魅力的个人品牌。培养亲和的个性特质。

令人愉悦的人拥有更多的关系资本，其周围的朋友也会超越出身、阶层、年龄的局限。

要不断改善自己的个性，学习人际沟通方法，培养自己的学识与气质，让他人愿意和你交往。

HRBP应该培养出HR岗位的一些特质，如热情、平易近人、尊重他人、给人信赖感、细心、有人际敏感性、主动、积极。

从生活和工作中的小事着手。

好的工作平台是建立人脉圈的最佳机缘。

尽量多做事情，在过程中把人脉关系运转起来。

开始可以用事情作为与同行朋友认识的契机，在后续的交往过程中慢慢融入精神与情感交流的内容，逐步加深交流的层次。

建立与维护关系需要技巧。

善于通过朋友结交朋友。

面对一个新的人脉圈，需要考虑的内容

即将加入的是什么样的人脉圈

自己身边有那些人

自己会成为何种人脉网络的一部分

自己在这个人脉圈中是否会不断扩展新的人脉圈

建立Outside-in（由外及内）的思路

做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在发生着什么事情、即将发生什么事情。

对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。

需要关注的内容

外部商业环境的变化

公司业务战略诉求

公司当前的业务目标与一线实践业务需要

行业人才市场状况

竞争对手的组织与人才动态

标杆企业的最佳实践

善用项目管理方法

项目

为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力，通常有确定的开始和结束，并最终会创造独特的可交付成果。

目标

实现其目标，然后结束项目——也是区分项目与日常运作的关键所在。

项目管理

把各种知识、技能、手段和技术应用于项目，以达到项目的要求，通过应用项目过程管理手段进行。

特点

以目标为导向

项目管理的最终目标——使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者的要求，并在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。

系统化管理

项目管理包括——项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

注重过程监控

项目管理把项目分为——启动、规划、执行、监控、收尾5大过程组，每一个过程组都有其特定的工作依据和可交付成果，并对其进行监控，确保项目的最终可交付成果达到项目要求。

人力资源引入项目管理

人力资源管理的项目管理

把项目管理的思想和方法、工具和技术应用在人力资源管理中，具体包括全部项目管理知识的综合运用。

依据项目管理和人力资源项目的特点，灵活运用项目管理各种知识、技能、技术和手段，对过程与结果进行较好的管控，达到预期的人力资源项目性工作的目标。

项目管理的人力资源管理

对项目中的人力资源进行有效管理，是项目管理九大知识领域中的一个领域，包括项目团队组建和管理的各个过程，具体包括人力资源规划、项目团队组件、项目团队建设和项目团队管理。

优点

人力资源最大的特点是有能动性，充满灵活性，而项目管理恰是实现灵活性的关键手段。

项目管理在运作方式上最大限度地利用内外资源，能从根本上改善企业管理人员的工作效率。

注意

人力资源项目一般属于小型项目，目标有时候并不明确，且项目利害关心者较多，每个项目利害关系者不仅有表面的容易发现的需求，更有潜在的不容易发现的需求，项目沟通管理尤为重要。

通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标。

通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者。

有些大型和比较重要的项目如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等，需要制定专门的沟通规划。

项目要先与高层领导沟通达成一致，获得高层领导的支持，甚至把高层领导作为项目的赞助人。

在一开始就要把相关利益者、项目涉及的相关方，通过项目组成员任命的方式，让高层领导进行签发——此任命文件会将项目分成若干小组，每小组有既定的职责与责任人，相当于给项目组所有相关人员相应的责、权、利。

人力资源项目周期一般不长，对时间的要求更为严格。

通过工作分解图和进度表，使项目必须实施的各项过程按时完成。

人力资源项目大部分重复性强，少数一次性项目在企业内部没有可借鉴的经验。

及时对项目进行总结，如收集项目记录、分析项目成败、总结吸取的教训，将所有资源信息存档，以供将来参考使用。

人力资源项目费用较少，但不能忽略项目时间、成本、质量三角形动态关系，如何利用最短时间、最低成本，实现最高质量，也是人力资源项目负责人必须考虑的。

人力资源项目比较小型且周期不长，项目风险通常比较容易控制，但人力资源项目对企业内部影响较大，仍需注意项目风险的控制。

把能力构建在流程上

要求

把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。

新的HR工作，只要成功实践过，证明是行之有效的，就要及时把它做成流程固化下来。

重要性

流程是一种组织能力，要把能力构建在流程上，而不是构建在某些能人上，要做到即使能人走了，做事的方法也能留下来。

流程化组织

基于流程来分配权力、资源、以及责任的组织。

好处

流程建设本质上是管理平台的建设，这个平台是一种阻止竞争对手追赶与超越我们的屏障。

流程建设可以使业务运作标准化，一次把事情做对，减少出错与内耗的成本，建立可复制、可持续的作战能力。

通过流程优化，更好地与业务互动，为业务运作提供高效的支撑，使HR与业务之间的合作更高效、更简单、更低成本，最终使所有的HR流程在组织中转起来，并在转的过程中不断完善、不断优化、不断变得更高效。

三要素

组织

执行业务的主体

流程

执行业务的规则和路径

执行业务的重要支撑

阶段

现有业务流程分析

与业界最佳流程实践的差距分析

提出解决方案

对方案进行验证和试行

把成功实践的经验固化到流程中

执行流程

持续优化流程

原则

流程是分层次的，主干的流程可以僵化一些，末端流程可以灵活一些。

流程最终是要服务与业务的，不要为了建流程而建流程。

基于业务实践进行的流程适配是一个增值的过程，越是符合业务的流程越顺畅。流程要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，并不断在运营中持续优化。

流程建设要及时吸收好的业务经验与实践，并符合业务上对核心管控点的要求，即防范与规避业务风险。

流程建设的动力应源于业务部门内容，流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员主导，才能确保流程落地。

流程的宣传和赋能工作很重要，要让业务部门认识到该工作的意义和价值，从而参与进来。

要有“爬地板”的精神
（流程优化）

从最末端的流程，即向客户交付产品的最后环节，一点一点地回溯，仔细检查最基础的工作单元，发现工程管理过程中的细微问题，一点点把这些问题刨出来，然后找出解决方案，一个一个解决、形成机制流程去改进，杜绝后续问题的发生。

用数据说话才有说服力

对HRBP来说，数据是一个很重要的工具与武器，有了数据就有话语权，就有说服力和竞争力。数据及数据背后的逻辑思维，能支撑决策。

人力预算的计算逻辑

主要指标

薪酬包与销售收入的比率。

通过计算今年的预测薪酬包与预测销售收入比率，再根据公司对来年的薪酬包和销售收入比率的要求，在财务部门预测明年销售收入的基础上，计算出来年的可用薪酬包。

薪酬包内容

本年底仍在职人员的来年存量薪酬包

来年新增人员的薪酬包

来年调薪产生的薪酬包

有了薪酬包，再计算不同层级人员的数量（不同层级人员薪酬包基数不一样，要分开单独计算），得到明年各层级人员需要的数量，包括存量人数、新增人数。

基于数据的人力资源管理决策工作

确定目标

明确为什么要进行数据分析、需要解决什么问题、促进什么管理决策。

明确计算的逻辑

从哪些数据一步步推导出结果的过程。

收集尽可能客观翔实的数据

要有不同时间序列的连贯性。

对有些暂时还不具备的数据，要通过符合逻辑的方法去推导处理。

分析数据

从中看出问题，得到一系列结论。

在数据分析基础上，做出人力资源管理决策。

决策也许不是最优的，但由于数据本身的完整性、准确性有限，这只是在目前能获得的数据情况下，做出的相对最优化的决策。

他山之石，可以攻玉。
（其他方面的知识与技能）

很多学科可以广泛涉及。

要博采众长、举一反三、善于创新。

举例

质量控制与应届生招聘质量

质量控制

是为达到质量要求所采取的作业技术和活动，即通过采用的各种质量作用技术和活动，监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要求，获取经济效益。

步骤

选择控制对象

选择需要检测的质量特性值

确定规格标准，详细说明质量特性。

选定能准确测量该特性值或对应的过程参数的监测仪表，或自制测试手段。

进行实际测试并做好数据记录。

分析实际与规格之间存在差异的原因。

采取相应的纠正措施。

仍要对过程进行监测，将过程保持在新的控制水准上，一旦出现新的影响因子，还需要测量数据分析原因进行纠正，形成封闭式流程（反馈环）。

关键点

质量控制系统的设计

包括

过程分析

质量检测店确定

检验方法

检验样本大小

质量控制技术的应用

方式

抽样检验

在生产前对原材料的检验或生产后对成品的检验，根据随机样本的质量检验结果决定是否接受该批原材料或产品。

用于采购或验收

过程质量控制

对生产过程中的产品随机样本进行检验，以判断该过程是否在预定标准内生产。

用于各种形式的生产过程

过程质量控制应用于应届生招聘过程

选择需要重点控制质量的应届生群体（可能是所有应聘的应届生，也可能是某些区域、学校、专业或应聘某些职位的应届生。

选择需要检测的应届生质量指标，如价值观认同、思维能力、学习能力、沟通能力、执行力、解决问题能力。

确定以上这些指标的详细标准要求（包括指标的定义、不同等级的评分标准）。

选择测试或评估的方法，如集体面试、情境面试、即席演讲、能力测试。

对应届生进行实际测试或评估，做好数据记录。

根据数据，把应届生的实际能力与公司的能力要求进行对比，分析存在差异的原因。

改进招聘策略用于方法，如重新定位招聘群体、拓展招聘渠道、改进招聘宣传方式、改进招聘面试方法等。

采取纠正措施一段时间后，再对相关测试数据进行分析，寻找并分析实际与标准的差异，进而在采取相应的改进措施。

对结果进行抽样检验的方式应用于应届生招聘质量的管理

对入职一年后的应届生的绩效结果进行抽样追踪，对那些绩效优秀的应届生，分析其能力特征（与员工主管、周边员工进行沟通面谈的方式），回溯其当初的面试材料，对比当时的评价与实际结果的差异，从而改进招聘面试方法。

同时利用这些结果性数据，对面试官的水平进行分析，如某面试官所面试的应届生中，当初面试结果为A，入股1年后的绩效结果也为A的比例特别高，说明此面试官的评价比较准确，面试能力较强，将其经验与其他面试官进行分享，对面试能力较弱的面试官进行培训或撤销面试的资格。

懂些财务知识

现状

有些外企已经不设人力资源部，而是设商业伙伴部或商业盟友部。

国外有近10%的企业，开始把人力资本的支出划归到资本投入项目中，而不是直接划到企业运营费用中。即把人力资本的支出当作一种投资，而不是费用，还要讲究投资回报率。

人力资源管理以后要逐步实行财务化，能用财务数量衡量HR工作的价值，走向商业伙伴人力资源的模式。

对HRBP来说，懂财务的目的如下

定编制（如根据销售收入、制造成本定编制）。

控制薪酬成本总量

核算人力资源培养的成本和产出

HRBP需要了解的财务相关知识

对于HRBP和其他经理人来说，通过财务知识培训和学习，能清楚知道企业的动力和他们的行为会怎样影响公司的财务结果就行。

包括

财务基础知识

如三大财务报表是什么及每个报表的作用，收入、成本、毛利、净利润是如何得来的，成本与费用的区别是什么，费用有哪些项目。

本企业的主要财务控制指标是什么。

如服务成本率、销售管理费用率、坏账准备率。

本企业如何衡量人力效率或人力效益。

如从财务维度（薪酬包与毛利占比）、业务维度（人均效率/效益、人均投入产出、人均收入等）。

杨成武《林彪军团长教我怎样当师长》中的九条经验

要勤快，不勤快的人办不好事情，当不好军事指挥员。

应该自己做的事情一定要亲自过目、亲自动手。

要摸清上级的意图。

真正理解上级的意图，真正融会贯通，真正认识到自己所受领的任务在战役、战斗全局中的地位和作用，才能充分发挥自己的主观能动性、打破条条框框、敢于和善于在新情况中找到新办法，才能有大勇、决心强、决心狠，干预彻底胜利，有强烈的吞掉敌人的企图和雄心。

要调查研究。

没有调查就没有发言权，要对敌情、地形、部队情况和社会情况要时刻做到心中有数、天天琢磨、不能间断，这是不断深化和不断提高的过程，是取得正确认识必不可少的手段。

要有个活地图，指挥员和参谋必须熟悉地图，经常读地图。

熟读地图可以产生见解、产生智慧、产生办法、产生信心。

读的方法是把图挂起来，坐下来，对着地图看，从大的方向到活动的地区，从地区全貌到每一地段的地形特点，从精读到细读，逐块逐块地读，并用红、蓝铅笔把主要的山脉、河流、城镇、村庄、道路标划出来，边读边划，等地图差不多快划烂了，也就差不多把地图背熟了。

要把各方面的问题想够、想透。

每次战斗打响之前，要让大家提出各种可能出现的问题，让大家来找答案，而且要从最坏、最严重的情况出发来找答案，把所有的问题都回答，这样打起仗来才不会犯大错误，万一犯了错误，也比较容易纠正。

要及时下定决心。

指挥员必须以最大努力组织战役、进行战斗的准备工作，力求确有把握才动手，不打无准备之杖。

一般有70%左右的把握就要坚决地打、放手地打。

要有一个很好的很团结的班子。

领导班子思想认识要一致，行动要协调、合拍，要雷厉风行，有革命英雄主义的气概，要千方百计地办好事情、完成任务，不互相扯皮、不互相干扰、不抱旁观者的态度。

要有很好的战斗作风。

不叫苦，抢着去负担最艰巨的任务，英勇顽强，不怕牺牲，猛打、猛冲，特别是要善于穷追，因为把敌人打垮之后，追击是解决战斗、扩大战果、彻底歼灭敌人最关键的一招。

要重视政治，亲自做好政治工作。

部队战斗力的提高要靠平时坚强的党的领导、坚强的政治工作。

连队的支部一定要建设好，支部的工作要做活，要把所有党、团员的革命劲头鼓得足足的，充分发挥他们的模范带头作用，通过他们把全连带动起来。

德兰修女的话

人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的
不管怎样，你要原谅他们
即使你是友善的，人们可能还是会说你自私和动机不良
不管怎样，你还是要友善
当你功成名就，你会有一些虚假的朋友和一些真实的敌人
不管怎样，你还是要取得成功
即使你是诚实的和率直的，人们可能还是会欺骗你
不管怎样，你还是要诚实和率直
你多年来经营的东西
有人在一夜之间把它摧毁
不管怎样，你还是要去经营
如果你找到了平静和幸福，他们可能会嫉妒你
不管怎样，你还是要快乐
你今天做的善事，人们往往明天就会忘记
不管怎样，你还是要做善事
即使把你最好的东西给了这个世界
也许这些东西永远都不够
不管怎样，把你最好的东西给这个世界
你看，说到底，它是你和上帝之间的事
而绝不是你和他人之间的事

《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”》

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