周三多《管理学—原理与方法》第七版_思维导图模板

管理学

总论

管理的必要性

合理的配置有限的资源

有效的利用科学技术

协调各种关系

将局部目标引向整体目标

管理质量的提高是工作、服务、生活质量提高的前提

管理的定义

管理是为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。

管理的特性

二重性

管理的自然属性和社会属性

目标性

管理目标是管理活动的基本构成要素，它是一个复杂的综合构成

组织性

管理的目标与组织的目标往往具有同一性；管理必须以组织作为其运行和实施的载体和依托，合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约

创新性

管理环境和条件的变化，以及管理因素的发展变化和管理方式的不断深化及更新

管理定义的内涵

评价管理成败的唯一标准是组织目标的实现

管理的必要条件是特定的时空

管理的核心是人的行为

管理的本质是协调

管理的职能

计划

制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。

组织

根据工作的要求与人员的特点设计岗位，通过授权和分工，将合适的人员安排在适当的岗位上，用制度规定成员的职责和相互关系，使整个组织协调的运转。

领导

指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，同意人们的认识和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

控制

使实践活动符合计划。

创新

管理者成功的关键在于创新，它包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新以及环境创新。

按照一定的时间顺序发生，周而复始循环的过程，各职能之间相互牵制，互相协调，达到组织的目标。

管理者的角色

人际关系角色

代表人

礼仪性质，参加活动，宴请客户

领导人

领导工作小组，保证组织目标实现

联络者

敏锐的洞察力，组织内外建立关系和网络

信息传递角色

监督者

识别潜在机会和威胁

传播者

保证员工具有必要的信息，有效的完成工作

发言人

信息传递给组织内外，履行社会义务

决策制定角色

企业家

对发现的机会进行投资

混乱驾驭者

善于处理冲突或解决问题

资源分配者

财力，设备，时间等其他重要资源，为他人提供方便

谈判者

员工，供应商，客户和其他工作小组之间的谈判

概要要扮演好这些角色，需要管理者与同事建立伙伴关系，开展谈判，激励下属，解决冲突，建立信息网络，在拥有很少或很模糊的信息的情况下果断做出决策，以及合理分配资源。

管理者的技能

技术技能

运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力

人际技能

成功的与别人打交道并与别人沟通的能力

概念技能

把观点谁想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力

管理者面临的新时代

信息网络化

改变企业的经营方式和组织形式

网络中进行电子商务的能力，确立新的管理理念，开设新的信息网络渠道

经济全球化

改革开放，加入WTO后，经济发展突飞猛进，全球化势不可挡，中国制造遍布全球，经济全球化使世界变平。各国发展程度、宗教信仰、社会制度、民族文化等均存在差异，必然形成多元文化、多元宗教、多元种族、多元价值观并存，需要我们相互理解尊重，抓住多元化带来的机遇，迅速发展自己。

知识资源化

核心竞争力的要素是创新知识。技术创新、制度创新，维护品牌、声誉、商誉、知识产权，培养、招聘人才，建立学习型组织等问题。以信息技术为代表（计算机知识）管理类知识需要时间的积累

管理人本化

尊重每一个人，维护每一个人的合法权益，在自由平等的条件下，为每个人创造全面发展的机会。

管理者需要培养的能力

获取和吸收新知识的能力

互联网时代是知识爆炸的时代，每天都有许多新技术、新发明、新知识涌现出来。没有获取和吸收新知识的能力就会变得无知，就会被时代淘汰。

集成多种知识流派的能力

许多创新都是集成多种知识流派的成果，交叉学科的成果

跨越文化和地域局限的能力

经济全球化和国际自由贸易的要求

学会遗忘的能力

归零的心态，好汉不提当年勇，经验和成就只代表过去，我们需要的是面对未来

跨越业务边界进行竞争的能力

互联网已经打破了原有的企业边界，跨越业务边界竞争将成为常态

即时通讯软件抢占运营商份额，远程会议软件影响酒店入住率

中国传统管理思想要点

顺“道“

管理要顺应客观经济规律

重人

人本主义，重人重民，求贤若渴

以人为本

求和

调整人际关系，和能兴邦，和能生财

守信

君子信而后劳其民

组织文化

利器

工欲善其事必先利其器，师夷长技以制夷

求实

实事求是，量力而行

中庸之道，权变理论

对策

夫运筹帷幄之中，决胜千里之外

运筹，博弈

节俭

开源节流，勤俭建国，勤俭持家

法治

刑过不避大臣，赏善不遗匹夫

企业制度

老干妈—陶碧华，以人为本的管理思想，以德立足，重视道德建设，倡导诚实守信，以信言商，强调利益和道义并重。

西方传统管理思想的时代背景

蒸汽时代

手工制代替手工作坊

劳动分工能提高生产效率

科学管理

一般行政管理

电气时代

机械化

电气化

流水生产

行为管理

电子时代

过程管理

系统管理

权变管理

全面质量管理

精益生产

大规模定制生产

信息时代

流程再造

ERP（企业资源计划）/CRM（客户关系管理系统）/MRM（市场营销资源管理）

虚拟组织

学习型组织

全球供应链

业务外包

大数据

SaaS软件即服务

西方管理思想发展与技术发展阶段相关

泰罗的科学管理原理

为每项工作开发科学的操作方法，制定科学的工艺规程和劳动时间配额

科学的选择和培训工人，废除师傅带徒弟的落后制度

采用计件工资制度，实现按劳分配

把管理与劳动分离，管理者制定计划，劳动者执行计划，管理者与劳动者要密切合作，以保证按规定的科学程序完成所有工作

西方现代管理思想的发展

政治形势变化

二战结束，昔日的殖民地、半殖民地国家纷纷独立，工业发达的国家劳工运动也有了蓬勃的发展，罢工运动此起彼伏，劳资矛盾尖锐。

企业规模在竞争中迅速扩大，公司的活动范围扩大到全国甚至世界，市场国际化，企业的经营也国际化。

科学技术急速发展，新兴工业不断出现，技术更新速度加快

职工队伍的结构、文化程度变化，生产过程机械化、自动化程度的提高，管理人员比重增加

企业管理的要求

突出了企业的经营决策问题

要求运用更先进的管理手段

要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性

我国企业改革

扩大自主权，推行经济责任制和利改税

推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离

理顺产权关系，转换经营机制和建立现代企业制度

系统原理

整体性原理

以大局为重

动态性原理

预见发展趋势，观念超前

开放性原理

充分估计到外部系统的种种影响

环境适应性原理

看到改变环境的可能，看到自己的局限

人本原理

有效管理的关键是职工参与

高度集权、从严治厂

适度分权、民主治厂

“人和”的物质基础是经济利益的一致。新一代国人根据自身的感受来认识企业。薪酬分配，红利分配，管理者工作态度和作风、管理着对劳动者权益的关心程度。

现代管理的核心是使人走向完美

管理者的人性得到完美

管理是为人服务的

责任原理

分工、任务、责任、权力、利益、能力、奖惩

明确每个人的职责，规定个人协同配合的要求，职责落实到人

赋权，物质利益和精神成就，科学知识、组织才能和实践经验这三者构成管理能力

奖惩分明、公正、及时

准确考核为前提

职责、权限、利益是等边三角形，能力是高，能力可以相对不足，有助于提高积极性，挖掘潜力

影响管理道德的因素

道德发展阶段

前惯例层次

遵守规则

趋利避害

惯例层次

做他人期望的事情

仁义礼智信的要求

维持社会秩序

多数人道德处于第四阶段

原则层次

尊重他人权利

遵守伦理道德

史玉柱Giant集团，破产后重新崛起还清欠款

个人特性

管理者个人价值观

决定态度，判断行为标尺

自信力

自控力

听取不同意见，不轻易改变自己确定的方向和底线

组织结构

权力制衡，内外监督

明确的制度

上级的示范作用

绩效考核体系

组织文化

诚信做事，包容失败

问题强度

采取不道德行为产生后果的严重程度

舆论谴责，危害概率，危害是否集中爆发

日本”工匠精神“变为”躬匠精神“

人们依次通过六个阶段，不能跨越

企业的社会责任

社会责任是企业有利于社会长远目标的义务，超越法律与经济所要求，企业的自愿行为

传统经济学认为企业应当实现组织利润最大化为天职；
社会经济学认为企业还应当保护和增进社会福利；

在我国，国家给予企业资源，企业也应给予社会回馈

企业的价值观

组织成员共享的价值观

华为—狼性文化

价值观随着时代和环境不断改变，需要长期积累形成

作用

指导管理者的决策和行为，塑造员工行为，建立团队精神，创造优秀绩效

使命

“应当是什么”与“应当做什么”的高度认同

企业的价值观是企业文化的核心，是企业行为的标尺，企业价值观的发展对应社会责任的观点。

企业如何承担社会责任

办好企业，做大做强做久

管理行为符合道德规范

产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作

社区福利投资

社会慈善事业

突发事件捐款

鸿星尔克、蜜雪冰城

自觉保护自然环境

节约能源，减少生态破坏

需要主动性

1、管理事宜管理者为主体进行的活动
2、管理活动是在特定环境下进行的
3、管理采用的基本措施是计划、组织、领导和控制这四项基本活动
4、管理是为实现组织目标服务的
5、管理需要有效地协调和配置组织资源
6、管理是一个过程。

决策

决策的定义

狭义：两个以上备选方案中选择一个的过程

广义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

主体是管理者

本质是过程

目的是解决问题和来利用机会

决策遵循符合条件的满意决策而非最优决策

决策的类型

长期决策

长远性、全局性

短期决策

实现长期战略目标而采取的短期策略手段

战略决策

长期性、方向性

战术决策

（管理决策）战略决策中的具体决策

业务决策

（执行性决策）提高工作效率

集体决策

大范围汇总信息

拟定更多备选方案

得到更多人的认同

更好的沟通

更好的决策

花费较多时间
产生群体思维
责任不明

个人决策

省时间

责任明确

更有主见

初始决策

零起点决策

追踪决策

随着初始决策的实施，环境的改变等情况下做出的决策

程序化决策

例行问题

重复出现的、日常管理的问题

非程序化决策

例外问题

组织结构的变化，组织层级的调整

风险性决策

随机决策

自然状态及每种自然状态发生的概率

不确定性决策

不稳定条件下的决策

3-5年以上长期决策
1-3年中长期决策
1年以内短期决策

决策主体：一个或多个

环境因素是否可控

有无先决决策

活动是否日常

宏观与微观决策

决策的特点

目标性

想要的结果

先导性

可行性

资源

人力、物力、财力

选择性

多种方案可选

有的选择，有必要选择

等价原则

满意性

满意而非最优

过程性

决策过程划分不同阶段

阶段相互联系、交错重叠

动态性

不断循环的过程

决策的过程

诊断问题

了解组织内外的问题

考虑组织中人的行为

信息的精确程度

控制之外因素

宏观经济，外部环境，疫情

识别目标

明确想要的结果

阿里巴巴—终局思维

拟定备选方案

创造力、想象力

评估备选方案

方案的价值，又是和劣势

预期成本、收益、不确定性和风险

做出决定

获取足够多的信息做出最终选择

选择实施战略

保证方案实施、目标层层分解，落实到人、建立报告制度

监督和评估

内外环境不断变化需要不断修正方案

目标偏离采取措施

客观重大变化中心订立新的目标

决策的影响因素

环境

市场环境

稳定

参考以前的行动

急剧变化

经营方向及内容进行调整

组织外部依存条件的总和

过去决策

过去决策与现任决策者的关系

或多或少的受到过去决策的影响

承诺升级现象

明天是今天的延伸

决策者对风险的态度

理性有限，决策有风险

伦理

决策者伦理标准影响决策

美国与巴西对于海关人员工资规定不一致

组织文化

正反两方面看待问题，保守与激进

时间

时间敏感型决策

决策速度的高要求

知识敏感型决策

决策质量的高要求

决策的方法

集体决策方法

头脑风暴法

敞开思路、畅所欲言

对别人的建议不做评价、数量越多越好

独立思考，补充和完善

企业（bbs）商业论坛员工讨论
广告公司创意

名义小组技术

激发个人想象力

防止权威人士影响决策

需要是专家们独立思考

分歧严重/对问题性质不完全了解

德尔菲法

专家单独发表意见，汇总后综合意见反馈专家再次发表意见，如此往复直至行程专家代表组意见

选择好专家

确定好人数10-50人

拟定好意见征询表（调查问卷设计的好）

兰德公司—预测朝鲜战争中国出兵

活动方向决策方法

波士顿矩阵

明星

高业务增长、高竞争地位

支柱业务，大量投钱

幼童（？）

高业务增长、低竞争地位

放弃

金牛

低业务增长、高竞争地位

瘦狗

低业务增长、低竞争地位

清算

京东、通用电气等集团
仅从两个维度判断业务模块取舍过于单一
现实情况是复杂的

政策指导矩阵

市场前景及相对竞争能力3*3

1 4 7
2 5 8
3 6 9

左强右弱
上强下弱

子主题35

计划内容

时间和空间上分解目标

5W1H

What

目标与内容

Why

原因

Who

人员

Where

地点

When

时间

How

方式、手段

计划与决策的关系

决策是前提

计划是延续

计划要比决策详细
相互渗透，不可分割的交织在一起
计划的编制过程中，落实决策，同时检查修订

计划工作

计划工作承上启下

上承决策

下启管理工作

计划为目标服务

目标由决策而来

时间空间做出决策

目标细化和分解

计划是管理活动的基础

计划工作的首要性

普遍性和秩序性

纵向层次性，由上到下做计划

横向协作性，各个部门相互协调计划

计划追求效率

降低冗余和浪费

计划的形式

目的或使命

是什么，做什么

阿里—让天下没有难做的生意
京东—卖自己的货

目标

定量目标

战略

采取行动，利用资源

政策方针，不详细，只是愿景

政策

陈述书/理解书

可能不具体

自由处置权

自由限定在一定范围内

程序

有步骤，有时间顺序，规定详细，规章制度

行动指南

无自由处置权

规则

无酌情处理余地

必需的行动/非必需的行动

最简单形式的计划

方案（规划）

综合计划

包含目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要利用的资源及其他因素

预算

数字化的计划、最具体

预期结果的报表

为规划服务，但其本身可能也是一种规划

规则指导行动但不说明时间顺序
程序可看成一系列的规则

计划的编制过程

确定目标

期望得到的结果

指明方向、衡量绩效标准

与控制有关

目标的分解

认清现在

寻找实现目标的途径

开放的精神

眼界开阔、格局要大

动态的精神

环境的变化做出认识

研究过去

演绎法

归纳法

从历史中、经验中总结规律，指导未来实践

预测并有效确定计划的重要前提条件

越深刻，越有效，工作越协调

关键性或重要意义的假设条件

拟定和选择可行动计划

拟定尽可能多的计划

制约因素和隐患

收益

定性定量分析

动态考虑效果

直接

间接

选择较优计划

制订主要计划

5W1H

制订派生计划

支撑主要计划的实现

细分主要计划

制订预算，用预算使计划数字化

明确指标体系

更易于控制计划执行

目标管理的过程

制定目标

总目标及各部门的分目标

有期限

定量可考核

各部门协调一致

明确组织的作用

每个目标和子目标责任落实到人

执行目标

展开活动

授予权力

调动资源

明确方向

成果评价

奖惩的依据

自我激励

上下沟通的机会

组织活动的控制

实行奖惩

以上综合评价结果为依据

可物质可精神

调动员工积极性

制定新目标并开始新的目标管理循环

对某一阶段组织活动效果的总结

为下一阶段提供参考和借鉴

彼得德鲁克（经验主义，建筑学派的代表人物）提出
孔茨从过程角度对目标管理做出解读

滚动计划法

短期、中期、长期计划相结合

避免不确定性带来的不良后果

环境会变、夜长梦多

近细远粗制订计划

计划更切合实际

各期计划相互衔接，调节使各期计划基本保持一致

加强计划的弹性，提高组织应变能力

定期修订未来的计划
不止一期进行计划（如五年计划）

业务流程再造
BPR

传统企业流程以生产活动为导向设计

应以满足客户需求及满意度为导向

打破传统职能型组织结构

业务流程为改造对象和中心
业务流程改变会带动组织结构改革
职能型向过程型转型

业务流程再造阶段

观念再造

组建BPR小组

领导和组织保障

培训和宣传

避免恐慌和抵触情绪

核心流程

找出关键的、核心的流程

合理目标

心中有数

项目实施团队

主持人

最高管理部门担任

指导小组

监督转变过程

任务团队

实际发生变革的地方

流程再造

培训团队

流程和结果的联系

现有流程的量化

活动效益和标杆瞄准最佳实践

找到标准和标杆

业务流程的再设计

新流程的审评和实施

组织再造

审评组织的人力资源

新流程员工承担的角色完全不同

审评技术结构与技术能力

支持新流程设计的能力

新的组织形式

管理层次、规章制度、角色和责任等均需要调整

新的基础结构和技术应用

建立的新的结构有能力保证实施

试点和切换

实现远景目标

美的6年的转型

组织设计

管理幅度

管理的下属有限，所以管理幅度有限

管理层次

扁平结构

层次少，幅度宽

信息传递速度快，及时纠偏

信息保真

宽松的管理环境，激发下属主动性和创新性

缺乏充分有效的指导和监督

信息过载，难以筛选重要信息

优势

局限性

锥形结构

层次多，幅度窄

与扁平相反，往往使计划的控制工作更加复杂

组织规模一定，总人数一定
扁平结构比较受当前市场推崇
综合考虑优缺点

影响管理幅度的因素

主管和下属的工作能力

能力强就宽

工作的内容和性质

主管所处的管理层次

高层管理幅度窄，基层管理幅度宽

高层管理者决策趋近非程序化决策

下属工作的相似性

计划的完善程度

非管理事务的多少

发票报销贴票等事务

工作地点的相近性

沟通会影响部下数量

远程控制性弱

组织设计的原则

因事设职与因人设职相结合

事事有人做，人人有事做

有能力的人有机会做他们真正胜任的工作

组织并不总能招聘到所需的理想人员

组织是人的集合

权责对等的原则

明确任务和责任，有调动相关资源的权力

统一命令的原则

任何成员只能接受一个上司的领导

组织设计的影响因素

外部环境

任务环境

直接和组织有关的因素

利益相关者

顾客、对手、投资、金融机构……

一般环境

对任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化、自然资源等

环境的便捷化对企业组织的影响

职务和部门设计

是否需要设立本部门

科斯—企业边界理论

部门关系

市场经济的变化使得部门重要程度不一致

生产还是营销

对组织结构总体特征的影响

稳定与多变

组织边界之外的环境

经营战略

战略类型不同，企业组织选择有异

多元化战略的企业，分权的结构

事业部结构

技术及其变化

生产技术

工具和技艺

管理技术

协调

信息技术

组织结构偏向扁平化

集权化和分权化的双重影响

集权领导者实时控制下属

管控力度变弱，自发性更强

加强或改善协调性

下属有较大的工作自主权

信息日新月异，无法完全服从严格的政策限定

提高专业人员比例

减少中层领导人数

高层直接对基层

发展阶段及规模

创业阶段

高层个人做决策

职能发展阶段

其他管理者做决策

分权阶段

多元化

参谋激增阶段

加强对企业控制

分、子公司

再集权阶段

解决分、子公司脱离控制，集中决策权力

规范化、分权化、复杂性、专职管理人员数量

部门化

劳动分工

横向分工

机构

部门

纵向分工

结构

层次

职能部门化
（早期）

开发、生产、营销、财务等

基本职能

人事、公共关系、法律事务等

辅助性职能

局限性

不利于产品结构调整

管理人员缺乏总体眼光

不利于管理人才的培养

部门之间协调性差

业务活动、使用技能划分
传统的、普遍的
自然，方便，符合逻辑
维护统一性
有利于工作人员培训、交流

产品部门化

多元化与专业化结合

有利于及时调整生产方向

产品线增减影响小

有利于促进企业内部竞争

利润贡献度

有利于管理人才的培养

局限性

人才需求高

职能部门与总部重叠

产品线划分部门
每个部门都是“小企业”

娃哈哈

区域部门化

类似产品部门化

地理因素划分
交通因素
社会文化环境因素

综合标准和矩阵组织

综合标准

任何组织不能够通过单一标准设计管理组织

矩阵组织

具有较大的弹性和适应性

临时抽调，隶属关系不变

双重领导、工作可能无所适从

安排临时工作

矩阵组织是综合标准的范例

整个管理系统的分解，并再分解成若干个基本管理单位

集权与分权

权力

专场权

专门知识与技能

个人影响权

个人的品质、社会背景等因素赢得别人尊重

制度权

管理者职务、地位

奖赏权

惩罚权

管理者影响别人的能力
主要是决策权

集权倾向的产生

组织的历史

领导的个性

政策的统一与行政的效率

1.有可能降低决策的质量
2.降低组织的适应能力
3.降低组织成员的工作热情

分权及其实现途径

决策的频度

底层管理层次决策频度、数目越大，分权程度越高

决策的幅度

底层管理层次决策的范围越广，职能越多，分权程度越高

决策的重要性

影响程度

涉及的费用

只影响日常管理，而不影响今后的发展，从而对整个组织的影响越小，分权程度也越低

对决策的控制程度

需要报告备案分权程度越小

需要征集上级部门意见分权程度越小

分权的影响因素

组织的规模

活动的分散性

培训管理人员的需要

分权的途径

制度分权

必然性

组织设计时权力赋予职位

权力相对稳定，不会被收回

组织设置的分工

授权

随机性

领导授予下属的

授权不意味着放弃权力，可收回

领导艺术，用于调动下属积极性

相互补充

相对的概念
集权是一种方便的行为、普遍化的现象

人员配备

任务

人员配备使组织系统开展运动

组织的特点是否需要这个人

人的特点是否适合岗位

双向选择

组织发展准备干部力量

维持组织成员的忠诚

程序

确定人员需要量

选配人员

制定和实施人员培训计划

人的发展是一个过程

不提倡愚忠

原则

因事择人

完成工作需要具备相应的知识和能力

因材器使

不同的人具有不同的能力和素质

人事动态平衡

人是会进步的

横向轮岗

人和人之间差距很大

管理人员的选聘

管理人员需要量的确定

组织现有的规模、机构和岗位

管理人员的流动率

组织发展的需要

来源

外部招聘

优势

外来优势，没有历史包袱

平息缓和内部竞争者的关系

为组织带来新的管理方法与经验

局限

缺乏人事基础

组织对应聘者的情况不能深入了解

对内部员工的打击，形成一致对外的局面

内部提拔

优势

利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性

有利于吸引外部人才

起点低，但可凭借自身能力提升到较高的管理层次

有利于保证选聘工作的正确性

有利于被聘者迅速展开工作

局限

引起同事不满，背地里使绊子

“近亲繁殖”现象，模仿上级的管理方法，没有创新

标准

管理的欲望

正直、诚信的品质

冒险的精神

决策的能力

沟通的技能

1.不同层次不同职能的管理职务要求不同的知识与技能
2.贡献还是能力（能力更重要）

管理人员的考评

目的和作用

为管理人员的工作报酬提供依据

难以精确地量化，受到外界难以界定的因素影响

为人事调整提供依据

升职加薪等

管理人员培训提供依据

针对管理队伍的状况和特点制定

利于促进组织内部的沟通

下级明确上级或组织对自己工作和能力的要求

内容

贡献

管理者个人努力与部门成就区分开来

个人能力不变的情况下，外部完全可能发生不可抗拒的对目标有影响的变化

既是对下属的考评，也是对上级的考评

能力

评估管理人员的发展潜力

计划能力

组织能力

客观的评价意见

“明确”与“具体”的要求不应与“复杂”“繁琐”相混同

程序与方法

确定考评内容

选择考评者

分析考评结果

传达考评结果

根据考评结果，建立企业的人才档案

管理人员的培训

培训对于管理队伍的稳定

提供个人发展机会，减少离职

促进企业放心的进行人力投资

目标

传递信息

改变态度

更新知识

丰富思想

发展能力

方法

工作轮换

设置助理职务

临时职务与“彼得现象”

体验工作，展示能力，迅速弥补

“彼得现象”每个管理职位最终都会由一位对其不胜任的员工负责

泰勒提出
现实中会有恶性循环

组织变革的动因

外部环境因素

宏观环境变化

科技进步的影响

胶卷相机，Intel由微存储转向微处理器

资源变化的影响

华为自研芯片

竞争观念的改变

彩电大战，由产品竞争到价格竞争到售后竞争

内部环境因素

组织机构适时调整

部门的拆分合并

提高决策传递效率

克服组织的低效率

机构重叠、权责不明，人浮于事，目标分歧

快速决策的要求

提高决策执行效率

提高组织整体管理水平的要求

与企业流程再造有关

组织变革的类型

战略性变革

业务收缩与扩张

结构性变革

扁平化管理，机械性变柔性

流程主导性变革

业务流程再造BPR

以人为中心的变革

意识与素质

组织变革的目标

组织更具环境适应性

环境不可预测，不可控

管理者更具环境适应性

调整领导风格和决策程序

员工更具环境适应性

员工的认同、支持和执行

适应环境，先生存，再发展
企业的目标：永续经营
赚钱只是组织生存的副产品

马云：组织存活102年
小米：毛利率不高于5%

组织变革的内容

对人员的变革

对技术与任务的变革

ERP—钉钉

对组织结构的变革

权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计

组织变革的过程

解冻

动员大会，激励员工更新观接受改革

变革

行为转换阶段

再冻结

行为强化，新组织状态保持相对稳定

组织变革的程序

组织诊断，发现征兆

关注内外情况

分析变革因素，制定改革方案

捋清业务关系

选择正确方案，实施变革计划

有计划、有步骤、有纠偏

评价变革效果，及时进行反馈

对改革结果进行总结和评价，及时反馈新的信息

组织变革的阻力

个人阻力

利益影响

心里上不习惯

团队阻力

某些团体的利益

例如层级削减

人际关系调整的影响

消除阻力

客观分析变革的推力和阻力的强弱

创新组织文化

组织价值观，组织成员的态度体系

创新策略方法和手段

周密方案，由小到大，提高员工参与度

组织的压力和冲突

冲突客观存在，不可避免

胜利的组织更团结，气氛更轻松

失败的组织可能掩饰失败，混乱斗争

可能会有集权化倾向

给了组织检讨、改革的机会

组织冲突的类型

正式组织和非正式组织之间的目标相冲突

非正式组织发挥消极作用

直线与参谋之间的冲突

权力的冲突

委员会成员之间的冲突

组织冲突的避免

正式组织认识到非正式组织的必要性和客观性

明确职权关系

委员会成员的入选的理论和实践

组织文化及其发展

特征

超个体的特征

不同的组织、行业、地域、民族、时代背景、行业特点

相对的稳定性

长期发展形成的，不会因组织结构、战略的转移或产品与服务的调整变化

融合继承性

继承国家和民族的文化和世界上最新的文明成果

发展性

结构

浅层次的精神层

意识形态，价值观念、道德观念等

表层的制度系统

规章制度、道德规范

显现层的组织文化载体

物质的外在体现，实体性的设备设施，工作环境等

内容

组织的价值观

组织成员共同认可的基本观念和基本看法

组织精神

价值取向和共同的努力精神

伦理规范

道德意义上人们应当遵守的行为准则

功能

整合功能

建立组织成员的认同感和归属感，凝聚人心，团结成员

适应功能

适应外部环境因素的变化

导向功能

软性的理智约束，组织成员自我调控

发展功能

不断地更新和优化

持续功能

组织文化不会因为人事变动或组织战略变动而消失

形成

管理者的倡导

企业文化首先是企业家文化

华为狼性文化，任正非当兵
阿里巴巴武侠文化，马云喜欢

言传身教，身体力行

重大事件的成功处理

组织成员的认可

社会化

灌输价值观，使其接受

预社会化

在招募人员时注意是否与企业价值观一致

塑造

选择合适的组织价值观标准

正确、明晰、科学，有特点

体现组织的宗旨、管理战略和发展方向

调查员工的认可程度和接纳程度

发挥员工的创造精神

强化员工的认同感

宣传

树立榜样

培训教育

修炼定格

分析、归纳和提炼

巩固落实

领导的率先垂范

发展中不断丰富和完善

组织长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的特色价值观、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和

决策是管理工作的本质

领导

领导与领导者

领导

需要有部下或追随

有影响追随者的能力或力量

通过影响部下达到企业的目标

权力就是影响力

领导和管理的区别

管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为

领导是建立在个人影响权和专场权以及模范作用的基础上

管理者和领导者的角色可以分离

非正式组织领导者不是管理者

可能只有领导职权，但是没有感召力

权力、角色、性质、职能

指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力

领导的作用

指挥作用

头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幄

途径

协调作用

思想上发生的各种分歧、行动上出现偏离目标的情况不可避免

关系

激励作用

关心群体，维持工作热情，排忧解难

积极性

领导者的素质及条件

天生

后天训练和实践中逐步培养

思想素质

事业心、责任感和创业精神

不图虚名、艰苦朴素

情商较高

业务素质

知识

市场经济基本原理

管理知识

生产技术及相关知识

心理学、人才学等知识

计算机及网络知识

技能

分析、判断和概括能力

决策能力

组织、指挥和控制能力

沟通协调能力

探索、创新能力

身体素质

强健的身体

充沛的精力

领导特质理论

经济全球化对领导者的新要求

建立愿景

确立发展方向

信息决策

模糊情景下进行有效决策

配置资源

有限资源哦欸之产生最大效益

有效沟通

不同国家、民族、企业之间的沟通变多

激励他人

不同国家不同民族有不同的价值观念，激励方式也不一样

人才培养

不遗余力的培养人才，成功的机会更大

承担责任

勇于负责、认真总结、从头再来

诚实守信

诚信保持吸引力、建立良好的人际关系，从而吸引人才

事业导向

强烈的事业心，企业的事情当作自己的事业

快速学习

成功在失败中领悟学习

领导集体的构成

年龄结构

老、中、青结合，年轻化趋势发展

知识结构

广博的知识，不能盲目追求高学位

能力结构

决策、判断、分析、指挥、组织、协调等能力

专业结构

专门的人才组成，强化专业力量

组织中的领导者是复数而非单数

领导方式的基本类型

专权型

绝对服从

民主型

合作一致

放任型

无为而治

连续统一体理论

管理方格理论

9.1型（任务型）只注重任务的完成

失去进取精神，不愿用创造性的方法

1.9型（乡村俱乐部型）特备关心职工

管理结果可鞥你脆弱，人际关系受到影响生产成果随之下降

5.5型（中庸之道型）

努力保持和谐与妥协，长远会使企业落伍

1.1型（贫乏型)一般会失败

9.9型（团队型）

职工运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色的完成任务

权变理论

不存在普适的领导方式，具体问题具体分析，受到领导者所处客观环境的影响

菲德勒领导权变理论

LPC问卷(最难共事者问卷）

低—只关心工作

高—关心人际关系

环境

上下级关系

下对上越尊重、下越乐意追随、上下级关系越好、领导环境越好

任务结构

任务越明确，部下责任心越强，领导环境就越好

职位权力

权力越大、领导环境越好

低LPC

环境差先关心工作

高LPC

环境差先关心关系

领导艺术—实践

领导的本职工作

领导者只应做领导应干的事

决策、用人、指挥、协调和激励

分清轻重缓急

例外原则

必需亲自处理的事

是否可取消

能否合并处理

善于和下属交谈，倾听下属的意见

即使不相信、或者毫无兴趣，也必须悉心倾听，善加分析

仔细观察神态，琢磨对方没有说出的意思

让对方把话说完，不要随意打断、岔开话题

鼓励对方作进一步的解释说明

如果对方诚恳地希望听到你的意见，抓住要领，态度诚恳，拨云见雾

控制情绪，不能感情用事

争取众人的信任和合作

平易近人

谦虚待人，以诚待人

信任对方

用人不疑，疑人不用

关心他人

伸出友谊之手，宝贵且持久

一视同仁

克服离心，既要团结骨干，也要注意所有员工，一视同仁，秉公办理

做时间的主人

记录自己的时间消耗

找到时间利用上不合理之处

学会合理的使用时间

工作狂不是美德，只是不会使用时间的一种美称

提高开会效率

不解决问题的会议百害无一利

激励

激励理论

需要层次理论（马斯洛）

生理的需要

衣食住行

安全的需要

对现在和对未来的安全和保障

社交的需要

人是社会动物

尊重的需要

不落后别人，如有可能要高别人一筹

自我实现的需要

胜任感和成就感

1.尚未满足的需要影响行为
2.需要有轻重层次，某一层满足另一层才会出现

期望理论（弗鲁姆）

努力

多少努力才能够达到绩效水平

绩效

达到绩效有什么奖赏

奖赏

奖赏是否能满足个人目标

公平理论（亚当斯）

横向比较

自己和类型差不多的其他人相比

纵向比较

自己与自己的过去相比较

报酬的公平性对工作积极性的影响

强化理论（斯金纳）

正强化

奖励

负强化

惩罚

刺激有利，行为重复出现
刺激不利，行为减弱消失

激励模式（波特和劳勒）

综合性理论

激励实务

工作分配考虑到职工的特长和爱好，扬长避短

正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环

制订奖惩办法

法

奖惩应该合理

理

奖惩应该合情

情

掌握批评武器，化消极为积极

明确批评目的

意识行为的有害后果，不再犯错，补救不利，认识错误

了解错误的事实

错在何处，何时错的，何时发生

注意批评方法

对事不对人

选择适当的用语

选择适当的场合

子主题1

选择适当的批评时间

灵活

未满足的需要产生激励的起点，进而产生某种行为
激励手段是外在激励和内在激励的统一
通过改善工作内容、环境、条件等外在因素，诱使职工内在的产生工作积极性

沟通

组织中的沟通

沟通的重要性

协调各个体、各要素，使企业成为整体

激励下属，实现领导职能的途径

与外部环境建立联系的桥梁

沟通过程

信息-翻译-传递-（噪声）-接受-翻译-理解

循环

沟通类别

功能

工具式沟通

信息、知识、想法、要求的传达，该百年接收者的行为

感情式沟通

表达情感，获得精神上的同情和谅解

方法

口头

书面

非语言

体态

语调

电子媒介

组织系统

正式沟通

非正式沟通

方向

上行

平行

下行

网状

反馈

单项沟通

双向沟通

沟通的障碍及其克服

有效沟通的障碍

个人因素

选择性接受

人们只看到他们擅长的或经常看到的东西

人们选择的角度影响认识问题的能力和方法

沟通技巧的差异

每个人理解与表达的差异

人际因素

双方相互信任、信息来源的可靠程度，双方的相似程度

结构因素

地位差别、信息传递链、团体规模

技术因素

语言、非语言的暗示

沟通依赖字和词的含义，同一句话可能引起不同的理解和感受

媒介的有效性

书面

口头

信息过量

如何克服

正确对待沟通

重视非正式沟通中的“小道消息”

学会“听”

创造相互信任、有利于沟通的小环境

缩短信息传递链条

失真，不利于信息传递

职工代表大会

工作组

加强平行沟通，促进横向交流

利用互联网进行沟通

冲突与谈判

冲突的起源

沟通差异

文化和历史背景，语义困难，沟通的噪声干扰

结构差异

信息不对称，利益不一致

分工造化曾垂直方向与水平方向的分化

个体差异

每个人社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观

冲突处理

差异客观存在，冲突不可避免

保持适度冲突，养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气

缺乏冲突反思

是否重视决策的意见一致，过分强调团结比什么都重要

谈判

理性分析，抛弃历史与感情的纠葛

理解谈判对手的意图和兴奋点

抱着诚意开始谈判

坚定与灵活相结合

控制

控制及其分类

控制的必要性

环境的变化

管理权力的分散

工作能力的差异

控制的要求

及时控制

偏差纠正，防止扩大

适度控制

防止控制过多/控制不足

扼杀积极性/资源浪费

处理全面控制与重点控制的关系

偏差的影响程度和频率不一致

花费费用的控制得到足够的收益

不赔本控制

范围、程度、频率恰到好处

客观控制

了解实际情况，客观符合实际

弹性控制

弹性的控制标准

控制过程

确立标准

确定控制对象

环境和发展趋势和预判

资源投入是成本

组织的活动，员工的工作质量

影响企业经营成果的因素

选择控制的重点

获利能力

市场地位

生产率

产品领导地位

人员发展

人员素质

公共责任

短期目标与长期目标的平衡

理念超前

制订标准的方法

统计性标准

历史数据为基础

根据评估建立标准

以专家经验为基础

工程标准

对工作情况进行客观的定量分析

衡量成效

通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

出勤率无法评价劳动者工作热情、效率及贡献

产量无法判定盈利

确定适宜的衡量频度

频度和费用挂钩，浪费人力，引起不满

过少偏差很难及时发现

建立信息反馈系统

及时发现，适时传递

纠正偏差

找出偏差的主要原因

判断偏差的严重程度，值不值得纠偏

纠偏措施制订以偏差的原因分析为依据

确定纠偏措施的实施对象

原先计划或标准不科学

客观环境变化现有标准不适用

选择恰当的纠偏措施

纠偏的方案双重优化

对象和方法有不同的选择

充分考虑原计划的影响

追踪决策

注意消除人们对纠偏措施的疑虑

变革阻力及克服

危机的管理与控制

危机的特征

经营中出现的“严重问题”

严重问题不仅危机企业长期发展，而且可能影响企业生存

突发性事件

宏观政策

新技术的出现

市场矛盾的积累

京东的全国统一定价导致供应商不愿意供货

危机的类型

战略性危机

过度多元化

恒大

京东支付没做起来，京东云计算业务不突出

环节中的短板

华为海思

危机的可预见和可控程度

危机的控制

危机的辨识

危机的消解

企业与外部公众和内部员工的信息沟通

从危机中学习，挖掘机会

控制方法

预算控制

预算的形式

分预算/全面预算

静态预算/弹性预算

增量预算/零基预算

预算控制内容

收入预算

销售预算

支出预算

生产活动预算

现金预算

现金流入、流出

赊销赊购

资金支出预算

具有投资性质

资产负债预算

会计年度末的财务状况

预算的作用及其局限性

作用

不同部门的经营绩效具有可比性

管理者了解经营状况的变化趋势

为协调企业活动提供依据

预算与控制过程联系在一起

局限性

只能帮助企业控制可计量的活动，企业文化、企业形象、企业活力很难量化

增量预算可能忽视本期实际需要

环境不断变化，缺乏弹性的预算可能过度束缚决策者的执行行动

预算不仅对负责人提出希望实现的成果，也可能使得活动中精打细算而忽视部门活动的本来目的

盈亏平衡分析（本、量、利分析）

经营单位组合矩阵（BCG）

管理信息系统（MIS）

企业资源计划（ERP）

非预算控制

比例分析

财务比率

流动比率（流动资产/流动负债）偿债能力

负债比率（总负债/总资产）利润率高于借入资金的利息，举债经营的关键

盈利比率

销售利润率（销售净利润/销售总额）销售是否获取足够利润

资金利润率（一段时期内净利润/占用资金总额）资金利用是否合理

经营比率

库存周转率（销售总额/库存平均价值）库存是否合理

固定资产周转率（销售总额/固定资产）固定资产的利用程度

（销售收入/销售费用）营销活动的效率

审计控制

外部审计

内部审计

管理审计（管理政策及其绩效进行评估）

会计记录和财务报表进行鉴定

损益控制

无法改善前期工作

不能准确判断利润发生偏差的原因

综合控制企业独立核算部门的损益表

结果控制

成本控制

成本对象和成本分配

直接成本分配

间接成本分配

成本控制步骤

其他控制方法

标杆管理

对标，调查，改进，实施，总结经验

平衡计分卡

财务指标

顾客

内部经营过程

学习和成长

动态适应，保证企业计划与实际作业的管理职能

创新

创新及其作用

作为管理基本职能的创新

维持与创新的关系及其作用

维持是保证系统活动顺利的基本手段

创新是维持基础上的发展，维持则是创新的逻辑延续

维持是为了实现创新的成果，创新是为更高层次的维持提供依托和框架

创新的类别与特征

互联网公司天生带着创新

创新职能的基本内容

目标创新

市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整

技术创新

要素创新

材料创新

设备创新

产品创新

品种创新

根据消费者偏好的转移及时调整生产方向

产品结构创新

不改变原有品种的基本性能，找出更加合理的产品结构

美颜相机

通过一定的物质载体和利用这些载体的方法实现的
顺应甚至引导社会技术进步的方向

制度创新

组织结构和结构的创新

环境创新

创新的过程和组织

创新的过程

寻找机会

技术变化

人口变化

宏观经济环境的变化

文化和价值观念的转变

提出构思

透过现象究其原因，分析预测趋势

迅速行动

互联网思维—小步快跑，快速迭代

没有行动的思想会自生自灭

忍耐坚持

创新活动的组织

正确理解和扮演“管理者”的角色

创造促进创新的组织氛围

制订有弹性的计划

创新需要思考，思考需要时间

谷歌

正确的对待失败

建立合理的奖酬制度

物质奖励和精神奖励的结合

奖励不能视为“不犯错误的报酬”

奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作

技术创新的内涵和贡献

创新与技术创新

熊彼特—创新精神，付出实践的人才是企业家，经济发展速度取决于创新精神

技术创新的内涵

要素创新

产品创新

要素组合方式的创新

技术创新的贡献

技术创新的源泉

意外的成功或失败

意外的成功—青霉素的发现

意外的失败—便利贴的发明

企业内外的不协调

过程改进的需要

行业和市场结构的变化

人口结构的变化

观念的改变

新知识的产生

企业组织创新

工业社会

知识经济

知识要素的重要性大大提高

生产者与劳动要素的重新组合

知识创新与传播速度加快

企业制度创新

工业社会的企业制度结构特征及其原因

权力的分配/利益的分配

知识经济条件下的企业制度创新

人作用于物的活动

劳动产出

一些人作用于另一些人的劳动

指挥协调

企业层级结构创新

直线指挥，分层授权

分工细致，权责明确

标准统一，关系正式

知识经济

集权和分权的统一

迅速反应和创造能力，也要严格的集中管理

稳定与变化的统一

适应性调整

一元性与多元性的统一

统一的管理中枢，允许相互依存的工作单元自主运行

网络结构，是适应型、学习型的组织结构
用网络结构补充层级结构

企业文化创新

工业社会

企业文化作为企业经营的副产品

反应企业组织的记忆

作为辅助手段发挥作用

企业文化是一元的

知识经济

是企业管理重要的手段

人们自觉创造的结果

企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的

允许异质价值观和行为准则的存在

互联网时代的管理学

科学技术革命和管理学

科学技术革命是现代管理学发展的原动力

计算机的出现和广泛使用

生产和工作向着自动化发展ERP

互联网为代表的高新技术革命、智能化冲击固有观念

互联网的力量之源

连接和融合

云

云计算、大数据等基础设施

网

互联网

社交互联网

服务互联网

消费互联网

工业互联网

端

终端

电脑、移动设备、可穿戴设备、软件形式的APP

互联网的基本特征

移动化

移动通讯软件崛起，移动终端的普及

在线化

全天候不分地点、场合的守着智能手机

去中心化

每一个终端都是中心节点，可自主的发布信息，信息的聚合无处不在

各大社交软件的推送

资源可以倾斜，但还是会分配到个人

平台化

使互联网平台没有行业边界

个性化

淘宝、天猫、京东等电商平台的个性化推荐商品

数据化

业务数据化，大数据了解用户真实需求和潜在需求，更好的服务用户，企业更好的发展

互联网对管理学的挑战

标准化、大批量生产受到定制化生产的挑战

科层理论受到全连接和零距离的挑战

微信群，扁平化倾向，更加灵活，环境变化快速，一线员工有更高的指挥权

企业边界受到交易费用趋零的挑战

互联网轻松实现全球的信息沟通，大大降低市场交易费用

顾虑会形成交易成本

企业越来越小而专，企业间协调更加方便

传统的商业模式与业态受到极大挑战

零售业受到网购电商的挑战

金融业受到商家自办在线支付系统的挑战

制造业受到共享经济的挑战

未来的管理

智能制造的定义

新一代信息技术

制造产品的全生命周期

技术要求目标是自感知、自决策、自执行

智能制造的组成

智能产品设计系统

智能装备与工艺系统

智能生产系统

智能服务系统

智能制造模式

未来的管理

以现代化管理为基础

拥有与万物互联的网络

拥有高质量的“海量”数据

实行产品全生命周期管理

设计、生产、制造、运营、销售到服务一条龙式的服务

不断涌现创新的商业模式

在新的智能管理模式中，人与智能机器人和智能机器协同合作，融为一体

周三多《管理学—原理与方法》第七版

模板简介

猜你喜欢

相关文章