成长战略，关注市场开发、产品开发、创新。
指导思想：共担风险、共享收益。
薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪酬，长期施行奖金或股票选择权等计划。
稳定战略或集中战略：关注市场份额或者运营成本，稳定现有员工
薪酬决策：集中度比较高，职位本身。
薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大；
薪酬水平：市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会有太大增长
收缩战略或精简战略：企业面临困境
指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩。
薪酬结构：基本薪酬占比低。共担风险
差异化战略(领导秀地位及客户满意度) ：
薪酬体系：注重创新，给予报酬和奖励支持创新。
基本报酬：略高于市场水平。
成本领先战略(效率最大、成本最小) ：
薪酬水平：低于竞争对手。
薪酬结构：主要靠奖金。
客户中心战略(客户满意度)：
薪酬体系：根据提供服务的数量与质量来支付，根据客户评价来支付奖金。
全面薪酬战略：客户满意度为中心，强调薪酬的战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性
建立全面薪酬战略的四个步骤：
评价薪酬含义→制定合适于企业战略的薪酬决策→执行战略性薪酬决策→对薪酬战略系统的匹配进行评价
1.明确企业基本现状及战略目标
2.工作分析和职位评价：确各职位的职责权限，确定各职位的相对价值
3.薪酬调查：外部竞争性 4.确定薪酬水平。
5.薪酬结构设计。 6.薪酬预算与控制。
系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性
(1)准备阶段
(2)实施阶段
(3)完善与维护阶段
职位对企业贡献的大小，确定相对价值
参照职位说明书和企业规划
简单、成本较低、易于与员工沟通、主观成分很大
适用规模小、结构简单、职位类型较少、员工对本企业各项职位都较熟悉的企业
制定一套供参考的等级标准
简单、易解释，能真实反映有关企业的结构
等级定义比较困难，存在较大的主观
适用简单的小型企业
设计出一套供比 较的评级标准尺度
精确，员工易接受，职位之间的差异可微调
复杂，对管理水平要求较高
大规模企业中的管理类职位
找出有代表性的标杆职位作为评价时的参照物
完善，可靠性高，不同职位具有可比性
复杂，难度大，成本高，员工容易质疑
劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业
以股东的身份参与企业决策的一种长期激励方法。
概念：在行权期内以行权价和条件购买公司股票的权利。
特征：权利而不是义务、行权价低时才有价值、股票期权是无偿给予经营者的
优点：利益结合，小风险，大激励，手段灵活
局限性：股价上涨的上市公司，依托股票市场；诱发恶意操纵和短期炒作
难以准确地衡量经营者表现和真实的经营状况
激励范围和对象：不包括独立董事和监事
股票期权时间：授权日报告30，公告2、等待期1年、有效期10年、行权期报告后2下次前10、有效期10年。
行权价格分为三种：实值法、平值法(我国采用，孰高)和虚值法。
无偿给予激励对象股票，达到条件时才可以出售
禁售期2年
解锁期3年
适用于：成熟型企业，对资金投入要求不是非常高的企业
一定条件下，获得股票价格上升所带来 的收益的权利
没有所有权，也没有表决权、配 股权，发行境外上市外资股的公司
虚拟的股票期权，也是企业奖金的延期支付
公司在未来一定期限内允许激励对象以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。
达到预定目标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份
规定期限内享有分红和送配股的权利，不享有表决权
股份增值时，则被授予者可以据此享受股份的溢价收益
根据员工意愿，使员工获得本公司股票，并长期持有，享受权益分配的制度安排
低成本资金，且稳定、长期的，能够减轻企业的税务负担
期限和持股规模：不得低于 12 个月，非公开发行不得低于 36 个月
前 6 个月，公告到期计划持有的股票数量
全部有效的员工持股不超过公司股本总额的 10%
单个员工不得超过公司股本总额的 1%
薪酬(收入)+奖金(短期奖励)+长期奖励(股票期权)+福利津贴(休假保险福利待遇)
一元：全部收入为风险收入。二元：基本年薪+风险收入。
三元：效益年薪+奖励年薪(与超额完成情况有关)
股票期权
单纯佣金制：没有基本薪酬的部分，只有佣金。
基本薪酬加佣金制：基本薪酬和佣金组成。分为直接佣金和间接佣金。
基本薪酬加奖金制：当销售人员业绩完成销售额时才能获得奖金。
基本薪酬加佣金加奖金
基本薪酬、激励薪酬（驻外津贴、困难补助、流动津贴）福利（标准福利和额外福利）
基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务
控制整体成本和部门成本
缺乏灵活性，预算准确性低
自下而上
控制雇佣量、控制基本薪酬、控制奖金
控制福利支出、利用适当的薪酬技术手段
因使用劳动力而支付的 所有直接费用和间接费用的总和
平均收入的高低
人工成本投入构成的情况与合理性
人工成本与经济效益联系起来的相对数
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