序
岗位能力
企业价值观
价值观 > 岗位能力
Situation 情景 过去工作背景
Task 任务 过去承担的任务或角色
Action 行动 过去工作中的操作和执行
Result 结果 过去做出的成绩
之前从事工作与岗位高度一致
设计深刻矛盾和冲突的问题
最近一两年发生的
主要考量底层素质与岗位匹配度
人际理解力
口头沟通
韧性
关键看能不能把底层素质转化成业务技能
用什么样的打法
客户关系能力
成交签单能力
选出最核心的3个素质与3个价值观,各设置2-3个问题 9-12个问题,30-40分钟做准确判断
从细节分析真实性
团面
设定挑战性的工作目标
直接纠正
请吃饭
谈心
缓解紧张
专人融入计划
责任缓慢到位
最高领导作用
先从技术顾问开始,逐步再去做管理
新进人才与其主管的特点要符合
独立成长
总结:选对人是基础,有效融入才是王道
价值趋同,优势互补
重点不是提升短版,而是通过搭档的优势来互补
阿里巴巴 马云 彭蕾
华为 任正非 孙亚芳
腾讯 马化腾 刘炽平
领导力
管理力
规范型组织领导者
创业型组织领导者
企业运营管理者
专家
内部员工
发现人才
请教高手
271
绩效评价用于兑换现金
能力评价用于晋升或岗位调整
企业目标与个人目标联系
无法衡量就无法管理
偶然成分,评价差错20%
领导干预因数
岗位差异
3-4-3
能力动态变化,每年都要进行评估
跨界思考
好奇心与学习力
社交与同理心
情绪管理
被动不执行
被动执行
主动执行
面对困难和压力依然执行
甘冒风险勇于执行
划分能力发展通道
管理三级、专业五级
胜任力关键区分点
进来容易出去难
上去容易下来难
战略大致正确
组织充满活力
战略无法完成正确,保持活力是关键
通过九宫格评估,决定去留
防止本位主义
过高过低都不好
合理的人才梯队
除了裁员和辞退外
辅业分流
从执行层转到非执行层
顾问委员会
提前退休
内部创业
EMT 经营管理团队
任期六个月
保留原来的职务管理
同时综合协调其他部分
企业容错率提升
全局利益平衡
董事会监督企业运营
可以左右管理者去留
领导和管理是实践的艺术
不看重学历和证书,看重实践表现出来的能力
经历艰辛才能展现能力
管理者的责任与使命,是为了完成组织任务而奋斗
权力不是让别人服从,而是告诉大家如何一起干
让员工信服不是个人业务能力高低,而是领导者的人格魅力
服务意识
领导艺术
公司立场
培养超越自己接班人的意识
管理者就是责任,做出更多奉献
干部是权力和尊严象征
颠倒了责、权、利
经过跌宕起伏有更大的成长
经过培训无法在领导岗发展,考虑转为专家
明确干部使命与责任
干部标准
明确干部任用
加速干部能力
干部业绩与激励
干部后备梯队
干部监督机制
抓文化传承
抓业务增长
抓效率提升
抓能力提升
践行核心价值观
绩效是必要条件和分水岭
能力是持续取得业绩的关键
三权分立
直接领导给建议
干部管理部门给评议
间接领导给审批
最高管理机构有否决和弹劾权
同时考核结果和过程
短期无法达成的,采用阶梯里程碑考核
难以衡量的目标,采用关键过程行为考核
自己跟自己比增量
末尾淘汰10%,业绩差的部门比例上升
现任
继任1 准备就绪
继任2 稍有差距
继任3 尚需磨练
自我教育
自省自查
问题预警
子主题
组织设计
制度建设
例行管理
因材施教
学以致用
领导人是培训校长
中高级人员是教练员
聚效重点,快速突破
训战结合
收集问题
培训准备
实战培训
评估提升点
制定计划
检查结果
人才培养与管理者晋升挂钩
人才培养是干部领导的考核指标
引导培训
岗前培训
深入一线
每个新人有指导员
指导员考核
指导员激励
金句:资源会枯竭,唯有文化生生不息
不是盯着客户当前的需求,要关注潜在的市场和客户需求的动态变化
以创造高价值员工为本
不让奋斗者吃亏
屁股对着老板,眼睛才能盯着客户
文化是制度之母,制度是文化的载体
人力资本增值优先财务资本增值
优胜劣汰不断优化队伍
文化与制度动态一致
不一致要马上调整
管理层自我批判
蓝军参谋部
客户对企业的认知不限于产品,还有对品牌的认可和忠诚
固定工资
绩效奖金
股权
差异化福利
同一层面不代表价值接近
胜任能力
岗位价值与胜任能力决定内部公平性
考虑与竞争性同行的薪酬
超过基线才有奖金
增量考核
组织、部门、个人绩效联动
动态化
岗位价值
文化与价值观
绩效
能力
只能消除不满意,无法带来满意
符合规定
文化建设
精神文化必须远高于物质价值
执行简单
保证奋斗者的利益
与企业长期发展的捆绑力度不足
并非核心层的最佳激励方案
贡献越大,回报越高
成绩越大,分享越多
不让“雷锋”吃亏,不让“二流子”有容身之地
并非钱越多激励越好
期望值差距才是激励的关键
有挑战性的目标
A10 B40 C45 D5
不适合周期长的项目
需要团体配合的难奏效
优化成 综合目标奖励
达成率70-80%最佳
全体员工得到激励,奖金总额会提升
没有完全达标,也有奖金,激励得到体现
老员工更容易获得高绩效,通过绩效变动薪酬调节
超出部分不作为工资,而是作为签约费每月发放,限定发放时长
长效激励计划,工作时长越长,激励的机会和数额也越大
弥补暂时的不公平
阶段性调薪
多条发展通道
尺子 能力客观标准
镜子 任职资格自检
划分模块
提炼技能
区分点
各等级详细标准
行为内容(做什么)
行为方式(怎么做)
行为结果(输出什么)
衡量标准(输出成果)
当前能力水平
改进方向
好能力应该有好结果
如果没有好结果,要重点反思企业机制
技术导向,知识密集型
团队协作
扁平结构
完善能力体系,人才培养管理
管理者人力资源管理能力
与高校合作,学校重科研,华为重应用
因凤筑巢,而不是筑巢引凤
保证质量
效率提升
允许50%失败,不视为失败,而是用于探索
容错空间越大,创新可能越大
做错误决策比不做决策好
清晰的区域不能胡来
灵活前端组织
平台支持
清晰的授权机制
有效监管
最大限度告知
参与部分决策
建立互动平台
重成果,不提倡加班
描绘激动人心的发展蓝图
提供更大的发展空间
更多提拔与授权
收益与员工分享
制度透明
官兵平等
任何人可以发表自己独立意见
让员工感受到工作的意义
对员工业绩与能力成长嘉奖
荣誉管理制度
从产品走向解决方案
从国内市场走向全球市场
从运营商走向终端消费者
思维转变是转型成功的首要因数
杀鸡要用牛刀
组建相对独立的战略突击队
试错期限
新领域引入外部人才
获得该领域顶级人才
回不去的创业时代
滥竽充数者增多
拍马屁
相互扯皮
文化建设
领导力提升
透明制度+民主问责
内生活力,抵消正熵
不断寻找新挑战
以奋斗为本的价值评价和利益分配机制
岗位轮岗、循环赋能
财务资本转化为人力资本
财务资本转化为技术资本
财务资本转化为流程资本
聚焦高附加值业务
提高组织运作效率
提高人员单位产出
减少一般劳动力依赖
岗位匹配度
人才梯队
核心岗位人选替代
关键岗位人才引入成效
优质资本流失率
员工敬业度
通过追加人力资本的投资方式,与竞争对手拉开差距
弱者越弱
教学交付平台
传承文化
提升能力
总结知识资产
像产品一样做培训
公司战略
业务绩效
学习途径
员工能力
自学与考试
课堂集训
实践检验
述职答辩
持续学习
尊重版权
物资激励
精神激励