第七章：组织设计_思维导图模板

组织设计

组织设计的任务与影响因素

组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合

组织设计的任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构

规划各部门的职能和权限

确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书

组织设计内容

组织结构设计（静态）

是组织设计的基础性工作

职能设计

部门设计

层级设计

纵向层级

横向层级

组织运行制度设计

组织运行需要制度和人员的保障

沟通系统设计

管理规范设计

激励设计

物质层面

精神层面

组织设计的影响因素（西拉季）

环境

组织的环境因素

一般环境

间接影响

任务环境

直接环境

复杂性

组织部门和岗位设置

不确定性（伯恩斯、斯托克）

外部环境较稳定

机械式组织

外部环境不稳定

有机式组织

战略

钱德勒

结构服从战略

战略发展的四个阶段

数量扩大阶段

地区开拓阶段

纵向联合开拓阶段

产品多样化阶段

技术

技术是把原材料等资源转化为产品或服务的机械力和智力

技术的复杂程度（伍德沃德）

单件小批量生产技术

定制服装、大型发电机组

有机式结构

大批量生产技术

成衣、汽车

流程生产技术

炼油厂、发电厂、化工厂

机械式结构

多变性和可分析性（佩罗）

常规化，组织规范化、集权化程度越高

采用机械式组织结构

非常规化，组织规范化、集权化程度越低

采用有机式组织结构

规模（布劳）

组织发展阶段

鲍尔丁

组织生命周期

葛瑞纳

企业生命周期理论

奎因与卡梅隆

创业阶段

集合阶段

规范化阶段

精细阶段

组织设计的原则

目标一致原则

目标的一致性

统一指挥

分工与协作原则

有效管理幅度原则

又称管理跨度或控制幅度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量

管理幅度源自于人的有限理想

既要避免管理幅度过大，以保证管理人员能够对下属进行有效的指挥和监督，提高工作效率；也要防止管理幅度过小，造成组织层级过多，从而降低管理工作效率，增加管理成本

权责对等原则

权责对等原则是指组织中各个层级的管理者需要拥有开展工作所需要的相应权利，同时也要承担相应责任

柔性经济原则

是指组织设计需要保持一定的灵活性，根据内外环境的变化及时做出调整

组织的柔性与经济性是相辅相成的

组织结构

组织结构的概念

组织结构的含义

组织结构是指组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系

组织结构的内容

工作任务的分解

横向分解

根据不同的标准，将组织中需要的管理活动分解为不同的任务

纵向分解

根据管理幅度的限制，确定组织系统的层级关系，并根据组织层级确定管理人员的权责

任务组合

职能部门化

产品部门化

区域部门化

组织协调

建立各种协调机制来确保部门之间的沟通

职权分配、确定管理幅度、集权与分权

组织结构的特征

组织结构的本质是分工协作关系；组织结构的核心是权责利的划分；组织结构的出发点和归宿是组织目标

复杂性

规范性

集权性

机械式组织与有机式组织

伯恩斯与斯托克；机械式组织适用于外部环境性对稳定的情况，而有机式组织适用于外部环境不稳定的情况

机械式组织

机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率

机械式组织的特点

基于职能的高度专门化

僵化的职务与权限

信息集中于高层

垂直的命令与信息传递

对组织的忠诚和对上级的服从

强调固有知识

机械式组织的适用条件

环境相对稳定

任务明确且持久，决策可以程序化

技术相对统一而稳定

按常规活动，以效率为主要目标

企业规模较大

有机式组织

有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，主要目标是动态适应中的创新

有机式组织的特点

基于知识与经验的专门化

柔性的职务与权限

信息的分散与共享

水平的沟通与信息传递

对工作和技术的忠诚

强调吸收外部智慧

有机式组织的适用条件

环境不确定性强

任务多样且多变，无法进行程序化决策

技术复杂多变

有许多非常规活动，需要较强的创新能力

组织规模较小

组织结构的形式

直线制组织

直线制是一种最简单的组织结构形式

特点

实行从上到下的垂直领导

下级部门只接受一个上级的指令（统一指挥）

组织不设专门的职能部门

优点

设置简单

权责关系明确

有利于组织的有序进行

缺点

专业化水平低

缺乏横向沟通

对管理人员的要求高

适用于规模较小、生产技术比较简单的组织

职能制组织

又称参谋组织、幕僚组织、U型结构和泰罗制，以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作

特点：违背了统一指挥

优点

专业化程度高

有利于减轻管理人员的压力

有利于降低管理成本

缺点

缺乏协调

职责不清

不利于通才型管理人员的培养

直线职能制组织

综合直线制和职能制两种形式的特点，取长补短，又称直线参谋制组织

直线职能制组织结构是各类组织中最常用的一种组织模式，机关、学校、企业、医院等采用（规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小型企业）

优点

统一指挥与专业化管理相结合

能够有效减轻管理者负担

缺点

协调难度加大

损害下属的自主性

降低对环境的适应能力，难以应对外部环境变化带来的挑战

降低决策效率

增加管理成本

事业部制组织

被称为M型组织和斯隆模型

定义：按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构

特点：集中决策，分散经营。事业部制的三要素：独立的市场、自负盈亏、独立经营总部保留人事决策、预算管理和监督职能

优点

有利于管理者专注于战略规划与决策

有利于培养通才

提高了组织对环境的适应能力

缺点

机构重复设置导致管理成本上升

容易滋生本位主义

适用于大型或跨国公司

矩阵制组织

特点

矩阵制组织结构的实质是为了加强职能制组织之间的协调、引进项目管理的形式开发的一种组织形式，每一名下属同时接受两名上司的领导，完成任务后就解散

优点

机动性强

目标明确、人员结构合理

通过异质组合实现创新

沟通顺畅

缺点

稳定性差

多头指挥

权责不对等

适用于临时性的、需要多个部门密切配合的项目

组织结构的演变趋势

扁平化

扁平型组织层级少而管理幅度大；高耸型组织层级多而管理幅度小

扁平化优点

减少组织层级，便于高层管理者了解各科层组织的运行情况

大幅消减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度

信息传递速度加快，减少信息的过滤与失真

管理幅度加大，强调员工的自我修养，有利于调动成员的积极性，提高决策的民主化程度

扁平化弊端

管理幅度加大，无形中加重了管理人员的工作负荷

不同层级间的沟通路径缩短，但相同层级间的沟通会产生新的困难

对管理人员的素质要求较高

以员工的自我管理、自我控制为基础，要求员工自立、自律，否则容易失去控制

高耸型优点

管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制

层级关系比较紧密，有利于工作任务的i衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会

高耸型缺点

过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大

增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性

柔性化

通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部的横向联系、增强组织机动性的一种趋势

增强柔性的途径

充分发挥非正常组织的作用

加强横向沟通

特定直线部门之间频繁联系，设置联络官

解决直线部门间的共同问题，设置临时委员会

从组织层面解决横向合作问题，设置协调人员

无边界化（韦尔奇）

运用跨层级团队，取消组织内部的纵向边界，使组织取向扁平化；通过跨职能团队，取消组织内部的横向边界；通过与供应商建立战略联盟，消弱或取消组织的外部边界

实质是一种组织设计理念

尽量淡化和模糊组织边界，而非绝对地消除组织边界

虚拟化

动态网络虚拟组织

动态网络型组织结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销、售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织形式（外包式组织结构）

优点

组织结构具备更大的灵活性

结构简单，多数业务实现了外包，组织结构更加扁平，效率更高

缺点

组织活动多通过与其他组织的合作来完成，稳定性差

组织的核心是项目，对商业模式要求高，需要能够持续地为合作企业带来利益

与外部组织的合作靠利益关系来维系，难以形成组织文化，不利于组织的可持续发展

采用外包容易引发企业伦理方面的争议

组织整合

正式组织与非正式组织的整合

正式组织与非正式组织

正式组织

由两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关键的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体

非正式组织

独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体

非正式组织与正式组织的联系与区别

联系

非正式组织在正式组织之间或依附于正式组织成立

非正式组织对正式组织的活动产生影响

区别

目标不同。正式组织存在明确的目标重视效；非正式组织并不存在明确稳定的共同目标，追求的是和谐的人际关系

行为逻辑不同。正式组织要求成员按照组织人格行事；非正式组织尊重参与者的个人个性

结合紧密程度不同。正式组织有严格的管理层级和岗位职责；非正式组织不存在明确的结构和层级

权威来源不同。正式组织中领导者的权威更多地来自职位性因素；非正式组织中并没有稳定的领导者，权威来自参与者的非职位性因素

非正式组织与正式组织的整合

重视非正式组织的积极作用

满足组织成员的需要

有利于促进组织内部沟通

有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力

有利于组织活动的有序展开

消极影响的表现形式

与正式组织目标的冲突

小道消息、流言影响组织沟通

对成员吸引力过大影响工作投入

对正式组织中领导的权威形成挑战

减少非正式组织的消极影响

通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突

加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延

对非正式组织进行正确引导

鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威

营造有利于整合的组织文化和氛围

层级整合

管理幅度设计

管理幅度与层级管理的关系

在管理幅度一定的条件下，组织规模越大，管理层级也就越多

在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，管理层级就越小

管理幅度设计的影响因素

工作能力

上级/下级能力越强，管理幅度越大

工作内容和性质

管理者层次越高，管理幅度越小

下属工作相似性越高/计划越完善/程序化程度越高，管理幅度越大

工作条件与环境

工作条件和环境越好，管理幅度越大

成员的差异性

成员之间的差异性越大，管理幅度越小

组织设计中的集权与分权

职权的来源与形式

直线职权

直接领导下属

参谋职权

建议权、审核权

职能职权

将部分职权授予其他个人或部门

集权与分权

集权是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

分权是决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散

集权

优势

具有容易协调的优势

问题

影响决策的效率和质量

影响下属部门管理者的归属感与认同感

分权

优势

参与性强

有利于增强归属感、认同感的优势

问题

导致协调困难

将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

判断组织分权程度的四条标准（戴尔）

较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大

较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度越大

较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度越大

较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度越大

影响分权程度的因素

组织规模

规模大，宜分权

政策的统一性

政策越统一，宜集权

成员的自我管理能力

自我管理能力强，宜分权

组织的可控性

可控性大时，宜分权

组织的发展阶段

生成、成长阶段宜集权；成熟、衰退阶段宜分权；再生阶段宜集权

组织设计中的授权问题

授权的含义

授权是指担任一定职务的管理者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属

实质都是权力的转移

区别

分权是权力在组织系统中的分配；授权将部门职权授予给下属或参谋

分权的主体是组织；授权的主体是管理者

分权的对象是部门或岗位；授权的对象是具体的人员

分权具有恒久性；授权更加灵活

授权含义

工作任务安排

权力转移

明确责任

有效授权的影响因素

授权内容

内容过多，影响上级管理者的权威

内容过少，不利于下属积极性，不能减轻管理者的负担

信息的共享程度

授权者的主观态度

其主观态度对能否进行有效授权具有决定性影响，主观态度包含权力观、授权意愿、责任心

接受方的条件

与授权内容相关的知识、能力、经验和责任心

隐含的奖励

物质层面和精神层面

授权的原则

目的性原则

授权应该有明确的目的

信任原则

要求上级管理者充分相信下属

权责一致原则

级差授权原则、重要性原则、适度原则

直线与参谋的整合

直线管理人员是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权；参谋人员是指从专业的角度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者

直线与参谋的关系

联系

直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务

参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务

直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的

直线和参谋的角色可以转换

区别

职权性质不同。直线管理者拥有直线职权；参谋人员拥有参谋职权

设置方式不同。直线部门是按照组织层级自上而下逐级设置的；参谋则是按照专业需求进行设置的

在决策中的角色不同。直线管理者拥有与其岗位相适应的决策权；参谋人员拥有建议权

考核标准和待遇不同。直线管理者的待遇取决于所在组织层级、职位和绩效；参谋人员的待遇由所提供的建议、服务的价值决定

所承担的职责不同。直线管理者做出决策并对决策的结果负责；参谋人员不承担决策的结果

直线与参谋产生矛盾的原因

统一指挥影响参谋作用的发挥

直线对参谋的轻视和抵制

参谋不尽责

参谋过高估计自身作用

直线与参谋的整合方法

慎重对待参谋的设置

提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模

重视参谋对工作的适应性

重视参谋的来源。参谋可能来自组织内部，也可能来自组织外部

明确职责关系

明确各自的职责关系

完善直线管理者与参谋的沟通机制

授予参谋必要的职能职权

为了有利于参谋发挥作用，克服直线管理者非理性因素的影响，组织可以在必要时授予参谋部分职能权力

第七章：组织设计

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