第二章管理理论的历史演变_思维导图模板

第二章

第一节中西方早期管理思想

中国古代管理思想

顺道无为思想（道家）

“辩道”是要准确认识客观规律

“顺道”是根据客观规律组织管理

代表人物：老子、庄子

管理思想：柔性管理、无为而治

重人求和思想（儒家）

强调人是管理的核心

代表人物：孔子、孟子

管理思想：德治、仁

预谋慎战思想（兵家）

“兵马未动、粮草先行”

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”

代表人物：孙子

管理思想：兵法经营

依法治理思想（法家）

“明法”是指法的公开性原则

“一法”是指法的统一性原则和平等性原则

“常法”是指法的相对稳定性原则

代表人：商鞅、韩非子

管理思想：法治天下

西方工厂制度早期的管理思想

罗伯特 · 欧文

现代人事管理的创始人，被称为“人事管理之父”

空想主义者，19世纪最有成就的实业家之一

认为：人是环境的产物

主要思想

人是“活机器”

环境塑造人性

柔性管理方法（灵活性）

亚当 · 斯密

被称为“自由经济之祖”

著名的古典经济学家

代表作品：《国民财富的性质和原因的研究》（《国富论》）

认为：劳动是国民财富的重要源泉之一

劳动分工的优点

劳动分工可以使工人重复完成简单的操作。从而可以提高劳动熟练程度，提高老d劳动效率

分工节省了通常由一种工作转到其他工作所损失的时间

分工使劳动简化，使工具专门化，从而有利于创造新工具和改进设备

主要思想

经济人观点（最早提出）

劳动分工观点

查尔斯 · 巴贝奇

被称为“科学管理的先驱”

数学教授，在《论机器与制造业的经济学》指出：劳动分工不仅可以提高工作效率，还可以带来减少工资支出的好处

（西方早期管理思想的特点）欧文、亚当·斯密、巴贝奇以及其他一些人对工厂的早期管理问题思考虽然是零散的，但是这种思考的累计为管理理论的系统化形成奠定了坚实的基础

主要贡献

作业研究

成本思想

报酬制度

固定工资

对生产贡献分的报酬

为增进生产率提供建议而应得的奖金

第二节古典管理理论

科学管理研究（泰勒制）

泰勒（科学管理之父）

代表作

《科学管理原理》

《计件工资制》

《车间管理》

《在美国国会上的证词》

劳动率低下的原因（泰勒认为）

劳动使用不当，包括工作分配不合理和劳动方法不正确

工人不愿干或不愿多干，这里既有工人本性的因素，又有报酬方法上的原因

企业生产组织与管理方面的原因

泰勒的贡献

改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人

改进操作方法，以提高工效、合理利用工时

作业环境与作业条件的标准化

根据工资要求，挑选和培训工人

改进分配方法，实行差别计件工资制

改进生产组织，加强企业管理

在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开

实行职能工长制

进行例外管理

对泰勒制的评价

泰勒制的贡献（优点）

冲破了产业革命以来一直沿袭的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的管理方法，为管理理论的系统形成奠定了基础

泰勒主张将管理职能从企业生产职能中独立出来，使得有人开始从事专职的管理工作，这就进一步促进了人们对管理实践的思考，从而有利于管理理论的发展

泰勒制在现场生产组织的推广方面也取得了显著的效果。由于采取了科学的作业程序和管理方法，推动了生产的发展，企业在生产效率提高了2~3倍。正是由于这些原因，泰勒的科学管理方法在20世纪初的美国和西欧收到了普遍欢迎

泰勒制的不足（缺点）

局限于低层次--车间

不重视人群，社会因素

视人为“机械人”“经济人”

泰勒的追随者

弗兰克·吉尔布雷斯（动作研究之父）莉莲·吉尔布雷斯（管理第一夫人）

在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献

甘特

甘特图：这是一种用线条表示的计划图，现在常被用来编制进度计划

计件奖励工资制：即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂只支付给他日工资

一般管理研究

法约尔（管理过程理论之父、一般管理之父）补充：管理职能之父、经营管理理论之父

代表作

《工业管理与一般管理》（1916）

《高等技术学校中的管理教育》（1917）

经营和管理（法约尔让认为管理只是经营的一部分）

技术职能：企业加工材料、生产产品的制造活动

商业职能：是指与原材料和设备的购买、产品的销售有关的市场活动

财务职能：是指围绕资金的筹集和运用而展开的活动

安全职能：是指与设备和人员保护有关的的活动

会计职能：是指监视资金的合理运用而对其运动过程的中的变化状态进行记录、归类和分析活动

管理职能：由计划、组织、指挥、协调、控制等一系列工作构成

管理的原则

劳动分工

权力和（=）责任

纪律

统一指挥

统一领导

个人利益服从集体利益

人员的报酬

集中

等级制度

秩序

公平

人员稳定

首创精神

人员的团结

管理要素

计划：计划是管理的一个基本部分，包括预测未来和对未来的行动予以安排，预测是计划的基础

组织：从广义上来说，管理的组织工作包括物的组织和人的组织（或称为社会组织）

指挥：指挥任务是让已经建立的企业发挥作用

协调：协调是平衡各种关系

控制：控制是保证计划目标得以实现得重要手段

对法约尔一般管理理论的评价

优点

法约尔的一般管理理论对管理的发展做出了突出贡献。他提出的管理五大要素使管理者意识到自己的任务是什么，也为研究管理建立了一套概念体系

法约尔提出的14条基本管理原则，使管理具有一般性，从而成为管理理论发展史上的一个重要的里程碑

缺点：法约尔的管理原则缺乏弹性，随着社会的发展，有些原则可能在当代并不完全适合

科层组织研究

韦伯（组织理论之父）他认为：科层组织是最理想的组织形式

代表作

社会组织与经济组织理论

新教论理与子资本主义精神

理想的科层组织体系

介绍：科层组织和科层制度通常被译为官僚组织、官僚政治，是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度

科层组织是依照以下规则来建立和组织运行的

按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的

执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授权的，并且由官员能加以控制地采用某种强制手段来严格限制

对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇佣

①职责定工作 ②权力授控制 ③雇佣有条件

权力（权威）的类型

韦伯认为：等级、权力、行政制是一切社会组织的基础，为社会所接受的合法的权力有三种类型

传统型权力

传统型权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上

这是一种由族长或部落首领来行使的权力

传统型权力的基础是先例和惯例

个人魅力型权力

个人魅力型权力是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力

个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础

法理型权力

法理型权力的依据是对标准规则模式的合法化的信念，或对那些按照标准规则被提升到指挥地位的人的权力的信念

韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础因为这种权力具有下述特征：

为管理的连续性奠定了基础。因为权力是赋予职务而不是个人的，因此权力的运用不会因领导人的更换而中断

合理性。担任职务的人员是按照完成任务所需的能力来挑选的

领导人可以借助法律手段来保证权力的行使

所有权力都有明确的规定，而且都是按照组织任务所必须的职能加以详细划分的

第三节行为管理研究

人际关系学说

梅奥（人际关系大师）霍桑实验

时间：1924~1932 地点：霍桑工厂

实验过程（该实验分四个阶段，第三四个阶段是重点）

工厂照明实验

时间：1924~1927

内容：得出照明对产量的影响无法准确衡量的结论

美国科学院主持

继电器装配室实验（福利实验）

时间：1927.8~1928.4

内容：通过实验得出监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量，这一阶段的实验成为霍桑实验的一个转折点

梅奥参与（从这个阶段起梅奥才参与到霍桑实验）

大规模访谈

时间：1928~1931

内容：结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境

接线板接线工作室实验（群体实验）

时间：1931~1932

内容：这一阶段的重要发现包括：大部分成员都自行限制产量；工人对不同级别的上级持不同态度；成员中存在小派系

《工业文明的人类问题》（梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点—人际关系学说，该学说以下内容）

工人是“社会人”而不是“经济人”

企业存在着非正式组织【小派系】（正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范）

生产效率的提高取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为，提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足度

新型的管理人员应该认真分析职工需要，区分事实和感情，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求之间保持平衡

行为科学

行为科学的学派的特点

行为科学学派的理论研究

关于人的需要、动机和激励的研究

同企业管理有关的“人性”问题

企业中的非正式组织以及人与人之间的关系问题

企业中领导方式的问题

第四节现代管理学派

管理思维的系统与权变研究

管理思维的系统观

代表人：巴纳德别称：“社会系统学的创始人”“现代管理理论之父”代表作：《经营人员的职能》

巴纳德的贡献/社会系统观的内容

组织是一个协作系统

组织是由两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统

协作系统的三个要素

协作的意愿、共同的目标、信息的沟通。共同目标是协作意愿的必要前提

经营人员的职能

建立和维持一个信息系统

从不同的组织成员那里获得必要的服务

规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐述

管理思维的权变观

代表人：莫尔斯和洛什（超Y理论）、费德勒、卢桑斯、伍德沃德

权变理论的主要观点：组织要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用且最好的技术和方法，这是20世纪70年代后的观点

权变理论的核心：研究组织与环境的联系

管理本质的决策与协调研究

管理本质的决策研究

代表人物：西蒙别称：“经济决策决策管理大师”“决策理论的主要代表人物” 代表作：《管理行为》

决策理论的主要观点

管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程

决策过程

情报活动

设计活动

抉择活动

审查活动

决策的准则

决策的核心：是进行选择

为什么决策的原是满意而不是最优（简答）

“令人满意的”准则 “满意”原则

程序化决策和非程序化决策

程序化决策：例行活动，指一些重复出现的工作（订货、材料的出入库、资金短缺）

非程序化决策：非例行活动，不重复出现（新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变）

管理本质协调研究

代表人物：明茨伯格别称“经理角色学派代表人” 代表作：《组织的结构》《“五”字组织结构》《明茨伯格论管理》

内容

组织的协调机制

相互适应

直接监督

工作程序标准化

成果标准化或产出标准化

技术（技能）及知识标准化

规范标准化

这六种协调机制按照时间的先后顺序出现的

组织的基本构成

工作核心层

战略高层

直线中层

技术官僚：由组织中的职能人员组成，其任务不是直接参加生产或服务过程，而是利用自己的专门知识和技能为组织中的其他部门和人员服务。明茨伯格吧这些人称为分析师

支援幕僚：这些人不参与直接的生产过程，而是为保证直接生产过程的顺利进行提供支持性的辅助服务

意识形态或文化

组织结构的基本形态

创业型组织（简单结构）

机械性组织

多角化组织（分布式结构）

专业型组织

创新型组织（特别小组）

使命型组织

政治型组织

管理分析的技术与方法研究

管理科学的内涵 (p34)

管理科学的假设前提

组织成员是经济人，或者叫做组织人、理性人

组织是一个追求经济效益的系统

组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统

组织是一个决策网络

管理科学依循的程序（p34）

第五节当代管理理论

制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论

组织趋同的现象观察

美国社会学家塞尔茨尼克发表《TVA与基层结构》指出，组织是制度化的组织。制度化是指外部的制度环境（价值判断、文化观念、社会期待等）渗入组织内部并影响内部组织行为的过程

美国社会学家梅耶和罗恩于1977年在《美国社会学》上发表了《制度化的组织：作为神话与仪式的正式结构》，开创了组织理论的新制度研究

美国社会学家迪马吉奥和鲍威尔于1983年在《美国社会学评论》上发表的《关于“铁笼”的再思考：组织场域中的制度性同形与集体理性》推动了新制度理论的发展

组织趋同的原因分析：“合法性”释义

合法性机制的内涵：合法性机制是指制度环境诱使或迫使组织采纳或外部认同的组织结构和行为的作用机制

玛丽·道格拉斯的观点

制度赋予人们身份，塑造人的思维习惯

制度塑造了社会群体记忆和遗忘的功能

制度对事物加以分门别类，列入不同的范畴

迪马吉奥和鲍威尔的观点

观点：组织或个人之所以选择了某些社会认可的行为不是因为其固有的思维模式，而是因为受到可以方便地可获得稀缺资源等利益的诱惑。迪马吉奥和鲍威尔指出，组织间的依赖关系以及组织目标的不清晰导致了组织趋同

合法性导致组织趋同的三种不同机制

强迫性机制

模仿机制

社会规范机制

技术视角的研究：企业再造理论

提出者：哈默和钱皮定义：业务流程再造（BPR）也被称为业务流程重组和企业经营过程再造，是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面取得显著发展在1993不把出版的《公司再造》一书中，把顾客、竞争、变革（三“C”）看成是影响市场最重要的三种力量

流程再造原则

围绕结果而不是任务进行组织

让使用流程最终产品的人参与流程的进行

将信息加工工作合并到真正产品信息的工作中去

对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理

将并行的活动联系起来而不是将任务集成

在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中

在信息源即时掌握信息

业务流程再造过程

观念再造

流程再造

组织再造