反映综合经营成果
操作简便，易于理解
反映的是短期业绩，无法反映长期业绩作出的努力
只注重财务结果，而对过程欠考虑
因为使用会计数据，可能无法反映管理层真正业绩
避免了财务业绩评价短时的特点，更体现长期业绩
比较主观，收集较为困难，可靠性难以保证
基于企业战略目标，提炼出最能有效驱动企业价值创造的指标
【根据战略目标】
所属单位（部门）级
岗位（员工）级
投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量
【具体的财务指标】
资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度
【为了提升而支出】
单项一般设定5-30%
特别关键的可设立“一票否决”制度
参考行业标准
企业内部标准
历史经验值
与企业战略目标密切相关
提炼关键指标，更有效地实现企业增值目标
指标数量较少，实施成本较低，有利于推广实施
指标选取要求高
体系设计不当后果很严重
税后净营业利润 - 加权平均资本成本×报表平均资本占用
调整后税后净营业利润 - 加权平均资本成本×调整后的平均资本占用
[税后经营利润 + 调整费用数×（1-T）] - 税后资本成本×[平均净经营资产 + 调整费用数×（1-T）]
【类比税后的剩余收益公式】
研究与开发费用
战略性投资利息
建立品牌、进入新市场、扩大市场发生的费用
沉淀资金折旧法
（前期折旧少，后期多）与加速折旧法相反
不应费用化→资本化（摊销）
考虑了所有资本的成本，真实反映企业价值创造能力
有效遏制企业盲目扩张规模，引导注重长期价值创造
把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来了
便于投资人、企业和股票分析师之间的价值沟通
无法衡量企业长远发展战略（仅对未来1-3年预判），短期指标
主要是基于财务指标，无法对营运效率和效果综合评价
不同行业、不同发展阶段的资本成本不同，难以比较
如何计算存在争议，不利于建立统一的规范
简化的经济增加值
“采用国资委经济增加值”，用于考核央企负责人
经济增加值=（调整后）税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
净利润+（利息支出＋研究开发费用调整项）×（1-25%）
研究开发费用调整项：研究开发的费用化支出＋资本化支出
【政策倾斜：两种支出都能调整】
利息支出：费用化的利息支出
【本来计算税后经营净利润也是+费用化的利息支出】
平均所有者权益 + 平均带息负债 - 平均在建工程
税后口径：×D/(D+E)×(1-T）＋×E/(D+E)
D：平均带息负债（不含无息负债） E：平均所有者权益
（税前）债务资本成本率=利息支出总额/平均带息负债
（费用化＋资本化）
处于充分竞争行业和领域的商业类企业：6.5%
处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域的商业类企业：5.5%
对公益类企业：4.5%
对军工、电力、农业等通用性较差的企业，再下调0.5%
财务维度
与客户/市场有关
法规与社会流程
创新管理流程
营运管理流程
顾客管理流程
与产品有关
人力资本
信息资本
组织资本
与新产品、员工、资本准备有关的
内部经营过程、新技术学习
股东、客户
成果与驱动因素的平衡
财务与非财务的平衡
利润指标
员工培训成本等
财务维度是企业的最终目标
顾客维度是基于差异化的价值主张
价值是由内部流程创造的
学习与成长维度是无形资产的战略性整合
强调目标制定的环节
是战略执行的基础框架
及时考评战略执行的情况
能有效建立跨部门团队合作
战略目标逐层分解，使整体协调一致
四个维度更为全面完整
将学习与成长为一个维度，注重企业长远发展
指标的专业技术要求高，工作量大
非财务指标量化工作难以落实
系统性强、涉及面广，需要专业人员指导
【谁是企业主要利益相关者，愿望诉求是什么？】
想象一个笑脸：代表客户、员工等利益相关者的满意度，这样很容易联想到这个指标
【企业应采用什么策略？】
想象一个将军在策划战争，这就是公司的长期规划和目标，如市场份额的增长。
【企业需解决那些关键业务流程？】
可以想象一条生产线或一系列步骤，代表公司为了达成战略目标所要遵循的操作流程。
【企业需哪些能力才能开展/改善业务流程？】
想象一个强壮的人，代表公司或团队具备实现战略和流程的能力和资源。
【需要利益相关者做出那些贡献？】
可以想象利益相关者为公司“捐献”或“投入”了什么，比如客户的忠诚度（经常回购）和带来的利润。
使主要利益相关者与企业紧密联系，有利于实现共赢
部分指标较难量化
对企业信息系统和管理水平有较高要求，实施门槛高
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