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刘润《关键跃升》读书笔记

全书核心图

导论

管理者的价值=团队价值x(管理效率-自然效率)

到底什么是“关键跃升”?

关键跃升，就是从“个人贡献者”到“团队管理者”的跃升。这个跃升的核心，不是拥有更高的收入、更大的办公室、更受尊敬的头衔，而是从自己独立作战到带领团队“突破自然效率”。

管理效率=动力x能力x沟通x协作

动力（愿不愿干）

想让员工跑得特别快，该怎么办?首先得让员工愿意跑，让他有发自内心的强大动力去跑。

能力（会不会干）

每个人的能力是不一样的。只靠激励不能获得能力，能力只能通过学习获得。

沟通

作为经理，你只有和团队保持沟通，才能保证员工理解你的决策逻辑;你只有实时了解员工的进度、遇到的问题才能保证及时做出调整。

协作

员工就相当于组成赛车的各种零部件，如有的人是轮胎，有的人是发动机，有的人是方向盘，有的人是联动杆需要经理来协同。经理不仅需要设计管理的流程，来避免员工干重复的甚至相互冲突的事，还需要设计根据结果持续改进的机制

其中动力和能力是针对个体的，沟通和协作是针对整体的。四个要素彼此相乘，才能得到预期的效率。之所以用乘法，是因为其中任何一个要素为0，都会导致团队满盘皆输。

责任跃升:从对任务负责到对目标负责

如果上级问责，经理认为是员工的错，就相当于把责任向下穿透了，经理没有“扛住”这个责任。经理不应该持有对“任务”负责的心态，认为自己的任务是分配工作、监督工作，而把事情做完是员工的责任。经理应该对“目标”负责。

每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。美国前总统杜鲁门有一句名言:“问题到此为止。”能扛事儿的才是大哥。

四种责任感

对时间负责

拿多少钱，干多少活。

有的员工每天早上9点准时打卡，下午6点准时下班，他觉得自己不欠公司的。如果作为经理你不让他走，而让他加班，那就是公司欠他的，那公司给足加班费了吗?就算能多干他也不干，因为公司给他的钱就这么多。这个员工的心态就是对时间负责。就像老祖宗唱的:“日出而作，日入而息。凿井而饮，耕田而食。帝力于我何有哉。”

经理和老板会看着不顺眼，其后果可能是被迫离职走人，换个地方拧螺丝。

对任务负责

指哪打哪，说啥做啥。

他并不去理解自己所做的任务是为了达成什么目标，只要是上级交代的，就使命必达。有相当一部分的员工确实就适合执行具体的任务，经理把任务描述得越详细具体，他们执行得越好。

作为员工，他们服从命令听指挥，是公司打胜仗的基础。

对目标负责

创造条件，拿下山头。

拿下山头是老板定的目标，至于怎么拿下，那得靠员工自己创造条件。对目标负责的时候，执行力虽然也重要，但主要用的是思考力，这是从动手到动脑的一次跃升。对目标负责，本质上是企业把千头万绪的执行问题封装成一个目标，然后配置相应的资源，交到经理手上，经理要拿着资源，对目标负全责。

对使命负责

自带“鸡血”携手同行。

如果一个人是真的发自内心地相信公司的使命，他就会有强大的内在驱动力，也就是“自带'鸡血’”。从完成目标到达成使命，是职业生涯的又一次跃升，这一次是从动脑到动心的跃升。

企业里不同层级的人要有不同的责任感。

对时间负责的人，基本上是不合格的员工。

企业对员工的基本要求是对任务负责，他们要知道How(怎么做)

企业对经理的基本要求是对目标负责，他们要知道What(做什么，即部门要达成什么样的目标)

企业对创始人或合伙人的基本要求是对使命负责，他们必须理解 Why(为什么做，即公司要达成什么样的使命)。

把目标拆解成任务

第一，要懂得拆解目标。

先把目标拆解为任务。拆解不同于拆分，拆解是做乘除法，拆分是做加减法。做加减法很容易，但成为经理之后，我们要学会做乘除法。

事例

第二，拆解完目标之后，再进行拆分

举例

后续工作：经理把目标拆解为任务之后，每个员工就可以专心去忙自己的任务。如果之后还是没达成目标呢?这时候经理要记住一句话，“降妖除魔你去，背黑锅我来”。经理要扛住这个责任，因为团队管理者要承担目标层面的后果，而员工只承担任务层面的后果。

沟通跃升:从用自己的手到用别人的脑

升任经理之后，沟通之所以重要，从“心法”的层面来看，其实是因为过去你自己能完成的任务，现在要通过员工来完成，沟通机制发生了变化，你正在从“无损沟通”走向'有损沟通”，这是一次重大的跃升。

高手从不否定对方

四种沟通话术

不要说“这不行”，而要说“如果……就……

会沟通的老板从不会说“你这里不对”。老板会说:太好了，“如果”你能再加上这个东西，这件事儿“就”更有机会实现了。不否定别人，而是以建设性的方式跟人沟通，你缺块砖，就给你加块砖，你缺根木头，就给你加根木头。“如果……就……”“如果”的后面就是他加上去的建议。

不要说“ but”(但是)，而要说“yes...and...”(是的……同时… )

不能说“但是”，因为一说“但是”，你就和对方站在了对立面。而只有你和对方站在同一边的时候，才更加有助于达成共识。
你在不否定员工的同时，还提供了更好的建议，接受度会更高。

“你是不是这么觉得的?”

事例

“我知道你是出于善意“

事例

关系跃升:从左右的伙伴到上下的战友

对事不对人

公司不是家

第一，在认识上，清醒地剖析双方关系的本质。经理和员工的关系既不是家人关系，也不是朋友关系，而是战斗友谊

公司和家的责任、权利与义务是非常不同的。父母对孩子有养育的责任，必须把孩子养大，父母没有把孩子开除的权利，同时孩子对父母是无条件地付出，这是一种责任，也是一种义务。公司不是这样，公司对员工有管理的责任，员工对公司有完成业绩的责任，公司是有开除员工的权利的。

第二，在行动上，经理要和员工保持亲而不密的关系。经理和员工的沟通可以非常多，但前提是不违背原则。作为经理，你要让员工明白，他能如鱼得水，一定是因为承担了更大的责任，而不是跟你有更近的关系

如何做到“亲而不密”呢?

首先，千万不要拿员工的一针一线。

拿人手短，吃人嘴软。有的员工送多了东西，觉得自己跟经理更亲近，甚至会恃宠而骄，仗势欺人，制造团队分裂。

其次，日常交际时不要显得关系过于亲密。

如果关系太亲密了，如经理和员工下班一起喝酒，喝得酩酊大醉，第二天就很难要求他们勤奋工作;布置任务的时候，员工也可能毫无顾忌地讨价还价，毕竟你们是这么亲密的关系。

自我跃升:从小我的满足到大我的成就

关注全局效率

怎么扩大自我的边界，完成这个最难的跃升呢?
经理要懂得关注全局效率，把关注点放在更大的格局上

第一步，从个人级别的自我，走向父母级别的自我。
你把那些员工当成自己的孩子，你看着他们成长，希望他们超过自己。父母的成就感来自孩子的成就，所以经理要训练自己具有父母的心态，别怕教会徒弟饿死师傅，同时要用望子成龙的心态去对待下属。

第二步，从父母级别的自我，走向君王级别的自我。
君王心态是民富所以国强，安邦才能富国。有一天，当你从一个职业经理人、一个团队管理者变成一个真正的企业家的时候，就需要这种君王心态。

经理要靠团队的成功来获得成功，这就至少要走出第一步，把自我的边界往外扩一层，把下属全都划进来。放大自我并不意味着牺牲自己，下属的成功就是你的成功，他们的快乐就是你的快乐。这时你才是真正能成大事的人，你才为将来成长为 CEO 做了更好的准备

员工不努力，因为发电机没被点燃

员工往往不能自燃

事例

人心动力系统

“防御动力”发动机

恐惧

转正考核、末位淘汰等，本质上都是在制造“危险”环境，从而激发员工全心投入。万一没转正，万一被淘汰，房贷怎么还，孩子怎么养?
你想想都害怕:不行，我还是要努力啊，恐惧带来的防御动力，强度极大。恐惧之下，所有的潜力都能被发挥出来。面对死亡威胁，只有拼命奔跑。向哪里跑?向远离危险的方向奔跑。

但是，恐惧带来的防御动力要慎用。因为“拼命”的状态，消耗太大了，不持久。一旦远离危险，动力就会瞬间消失。你会看到一个员工处在试用期时不要命地工作，可一旦签了转正合同，危险消失，就会立刻放松下来，甚至可能会变成一根“新油条’

愤怒

在管理中，设立各种排行榜(数量排行榜、质量排行榜、业绩排行榜，等等)，本质上就是在制造这样的“假想敌”。什么?连他也排到我前面去了?这怎么行?我是老员工了，他才来多久。不行，必须超过他。

愤怒所带来的防御动力，从强度看，它是强大的，“匹夫一怒，血溅五步;帝王一怒，伏尸百万”;从方向看，它是面向敌人战斗的;从持久性来看，它的持久性比较短，战斗结束后就基本消退了

'获得动力”发动机

寻赏

寻赏，是管理者最喜欢用的情绪张力。因为它简单好用:大部分员工看在升职、加薪或表彰等奖赏的份上，都会完成自己的工作。但是，寻赏能让人服从，却未必能让人心甘情愿。所以，寻赏带来的动力强度，属于中等水平

寻赏带来的获得动力，其持久性虽然比愤怒和恐惧要长一些，但依然不是很长。一旦获得了想获得的东西满足了需求，这种动力就会消失，就会出现躺平甚至摆烂。因为寻赏带来的获得动力，只会指向利益所在的方向。

意义

意义就是从关注自我中跳出来，去做有利于更多人的事情。
药物研发很艰难，但我们研发的药能让那么多患者重获健康，再艰难也不能放弃。日更很辛苦，但我们的公众号能让那么多创业者用更低的门槛获取商业知识，再辛苦也是值得的。

意义感能激发员工的热忱，促使其超越自我。意义感这种情绪张力，能带来更强、更持久的获得动力。
意义带来的获得动力，会指向内心坚定的信仰。

'结伴动力”发动机

员工基于对领导或团队的认同感、归属感，而产生的对团队的责任感。结伴动力能够激发员工做出衷心的承诺。
结伴动力的背后是责任。

事例

对于有较强结伴动力的员工，更有效的激励手段不是简单的物质激励，如发旅行津贴、发儿童节礼券，而是用友情、归属感来激励。比如，组织大家一起去旅行、组织员工的亲子活动，等等。
责任带来的结伴动力，指向团队共同前进的方向。

“学习动力”发动机

人天生是富有好奇心的。满足自我的好奇心，不断做新鲜的事、更有挑战的事的这个过程，就叫作学习。有人说，学习是违背人性的。不，学习是人的天性。男同学学习如何打游戏的时候，反人性了吗?女同学学习如何变美的时候，反人性了吗?学习从来都不反人性。只有学习自己不感兴趣的东西，才反人性。

学习动力的背后是爱好。爱好一件事，就是因为做这件事有意思，能让你从中得到乐趣，所以你就特别愿意不断地去做。

激励员工的一个重要方法，就是让他做自己爱好的事。
因为没有热爱，很多人熬不过不赚钱的艰难时日:很多顶级程序员从小没日没夜地编程，为“爱”痴狂，长大后一举成名天下知，像谷歌、YouTube、脸书都出自这些技术牛人之手;很多顶级作家，年轻时没稿费要写，没人看也要写，'走火入魔”一辈子，很多优秀的作品都是这样写出来的。热爱，能陪伴你熬过不赚钱的艰难岁月。

愤怒与恐惧:不要死于听天由命和漫不经心

好的管理者不能不懂如何激发员工的“防御动力”:愤怒和恐惧。只会使用激励而不会使用愤怒和恐惧进行管理的经理，是老好人。而老好人在孔子看来是“德之贼也”，即道德的败坏者。

无敌国外患者，国恒亡”“生于忧患而死于安乐”。可见，给团队制造危机感，是非常重要的方法论。

作为新任经理，我们要学会适度地给团队制造一种危机感，避免团队因为觉得自己处在极度安全的环境中，而忽视真实存在的问题，放弃应有的努力。
比如，让员工意识到，我们团队所在的部门并不是公司所有部门中最关键、最核心的部门，我们必须创造一种不可替代的价值，部门才不会被裁撤。如果部门被裁撤，我们所有人就会瞬间失业。

在管理过程中，你可以给员工树立假想敌，激发其愤怒的情绪。定期公布绩效排行榜，是利用愤怒的典型方法，流动红旗也有类似的效果。它们都能激发人们去“战斗”

这个假想敌，可以是别人，也可以是过去的自己。比如，阿里的价值观“新六脉神剑”里有一句话:今天最好的表现是明天最低的要求。这句话就是要求你永远把过去“不够好的自己”当作假想敌。
比如，网上有个流行的“傻帽指数”。就是说，如果你觉得一年前的自己是傻帽，就说明你进步了。这也是把过去“不够好的自己”当作假想敌。

最后期限(deadline)也是假想敌，员工可以与它作战。比如说离项目提交只剩3天:大家趁周末再拼一下，这事我们必须做到。这就像老师提醒大家离高考只剩 100天，学生们都会努力做最后的冲刺。

操作的4种办法

“杀鸡儆猴”

遇到业绩不好的，一定要处理，要么进行降薪降职，要么调岗、淘汰。让“南郭先生”不能混日子，是对业绩好的人的尊重。对“南郭先生”的宽容，就是对努力干活者的残忍。

“鲶鱼效应”

就像 NBA有板凳球员一样，团队里也要有优秀后备员工，这能给懈怠的老员工带来危机感。

“热炉法则”

要善用恐惧让员工远离不好的事情。如果员工违背企业文化，经理应该批评他;如果员工违反规章制度，经理必须惩罚他，这是用人的底线。

树立假想敌

除了前面已经说过的排行榜、流动红旗、不够好的自己和最后期限等方法，还可以向员工指明挑战:行业对手将要抢走我们的荣誉和尊严。我们的产品虽然在市场上相对领先，但又有一家创业公司发展起来了，又有一个新产品的势头起来了，这些对手对我们构成了巨大的威胁，我们必须打败他们。

寻赏:把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上

成为“明君”是妄想
关于奖赏，经理最容易犯的错误是:试图成为“明君”你根据自己的价值观，临时即兴地为总体的业绩进行奖赏以为每个人都会感谢你，殊不知，这会导致部门处于赏罚不明的混乱状态。
正确的做法，是在一开始大家就约定好分钱机制。不要把这个权力掌握在自己手里，否则你怎么分都是有问题的。

爱好:合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管“90 后”

给“90后”员工这个职场“新物种”换一台新发动机--学习动力。这台发动机的核心燃料是“爱好”这种情绪张力。

爱好是一种强大的张力，别人不感兴趣的事，你给钱他也未必想干。寻赏和爱好的差别是:寻赏是别人给的物质奖励;爱好是自己给的精神奖励，这种奖励对冲了遇到的种种困难。爱好本身不产生动力，做爱好的事情，由此产生乐趣，进而分泌多巴胺、内啡肽，产生愉悦感，这才有了源源不断的动力。

责任:这是我自己的事，不是别人的事

一个下属把方案做砸了，你非常恼火。这时候你该怎
么办?
是对他说“这次做得不够好，说明你还有很大的提升空间”，还是说“你这个猪脑子，这种错你也能犯”?建议都不要说。
前者是压抑着怒火的鼓励，后者是情绪失控的批评，二者都不能解决问题，都不太好。

也许你可以对他说:最近你遇到什么事了吗?你一直是一个特别积极、特别为集体着想的人，但是在这件事上没有表现出来，到底是哪里出了问题呢?
这两句话是很有魔力的。
为什么?因为人有一种心理机制，叫作“认知协调”

案例

自我责任感、团队责任感和客户责任感

帮助员工建立自我责任感

自尊自爱是人类的基本情感需求之一，人们对捍卫自己的尊严、荣誉和声望是有责任心的。所以，经理的一个基本原则是，永远不要去破坏员工的自尊，
一个人的自尊越强，自我责任感就越强，因为高自尊的人都很爱惜自己的羽毛。因此，经理千万不要把员工的自尊踩到脚下，说你这个人怎么一点本事都没有，笨得跟猪一样。

帮助员工建立团队责任感

捍卫集体荣誉，是很典型的具有团队责任感的表现。我经常跟员工说的一句话是，你的一言一行都代表着整个团队，而不仅仅是你自己。
经理要帮助员工建立团队感情。团队感情越深，团队责任感就越强。你看军队里，战友们情如手足，把彼此当成自己。

建立团队责任感的本质是:通过各种各样的活动，建立彼此间多如发丝的恩情和亏欠联结，大家再也说不清楚谁帮过谁、谁对谁有恩、谁亏欠过谁，永远说不清楚了最后形成“团队的事就是我的事”那种责任感。

帮助员工建立客户责任感

案例

看着满墙的表扬和批评(尤其是批评)，你才能真正理解你的客户，并与他们共情，从而产生责任感。
有同事说:“润总，你贴了满墙的批评，以后我怎么带朋友和客户来啊?”我说，这才是客户来参观的一个重要景点。这代表我们愿意与他们共情。这不但是客户参观的重要景点，也是新员工培训的重要内容。
与用户共情，是责任感的基础。

意义：理解意义的意义

我们之前介绍的动力，如果究其根本，都来自基因的控制。比如，为什么我们吃甜食的时候会特别开心?因为基因想吃甜的，糖是维持人类生存所需能量的重要来源:你吃到甜食之后，大脑就会释放出一些化学物质，让你觉得开心。再如，为什么我们遇到危险时会觉得恐惧和害怕?因为基因让我们恐惧和害怕，促使我们马上做出保命措施。又如，为什么我们长跑时会越跑越开心?因为基因推动我们追求多巴胺，而运动促进了内啡肽等化学物质的分泌，给我们带来了愉悦感。

很多我们认为自主的行为，其实都来自基因的控制。基因通过调节各种化学物质的分泌，如多巴胺、内啡肽、催产素等，给人强大的动力，让人趋利避害，实现生存和繁衍:从而使基因自身能够保存和复制。但是基因带来的种种动力，最终有一个边界，就是生死。
这个世界上有一种动力，意义比基因带来的动力还要强大，无关利害，甚至超越生死。有的人可能会想，我这辈子被基因控制住了，我还能不能有真正的自由啊?真正的自由是，你所做的事情不是基因想让你做的，而是你自己真正想要做的。这种事情就是你找到的意义。

找到意义

使命的灵魂是什么?我们常听说，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”，什么事情能让你心苦、骨劳、体饿、身乏、行乱，却还要坚持?是大任，上天安排给你的大任。一旦你接受了上天给你安排的大任，你就有了意义感或者使命感，你会觉得你做的每一件事，吃的每一份苦都是值得的。
一个公司的使命，也可以说是召唤(calling)。就像上帝突然拍了拍你的脑袋，告诉你，你这辈子创业就是为了做这件事。当你收到了使命的召唤，就会心无旁骛，能拒绝其他任何诱惑，也能克服困难。因为这是你的“使命”，如果你想清楚了，就知道怎么使自己这条命了。

案例

意义，就是比自身更重要的事情。意义是利他的，超越了基因所控制的生存、繁衍等人生目的，我们可以从中获得真正的自由。意义，是脱离了基本需求的、真正高级的人想要创造的人生价值。

激发认同

练习用意义管理

用意义管理团队是高级管理者的一项重要能力，可以从小地方开始练起，比如管好一个公益组织，或者管好一个兴
趣爱好群。

意义对组织很有价值，我们甚至可以想到为意义牺牲的董存瑞、黄继光、邱少云。但是要注意:如果意义连你自己都不信，你却要员工信，这就不叫意义了，而叫画饼，甚至是欺骗。

教练:为明天的自己训练团队

大部分经理抱怨:“我手下的员工怎么会能力这么差?这件事做不好，那件事做不好，跟我真是没法比，我那时真是领导指哪儿打哪儿，把所有任务都完成得妥妥帖帖，现在真是一代不如一代。”
然而，认为员工不如自己，这是经理最容易犯的一个认知上的错误。

假如你有两个选择，一是你没升职，比你差的同事升职了，你有一个不行的上司，你痛不欲生;二是你作为最强的员工被提升为经理，但有一届不行的员工，你苦不堪言。请问你选哪一个?
大部分人可能都会选被提升为经理，有一届不行的员工。
其实，老板把你提升为经理，大多有一个潜在的希望，就是希望你把你的能力复制给大家。

按照通常的逻辑，你被提升为经理，是因为你的能力相对较为突出。也正因为如此，你看所有员工都感觉他们能力差。但根本原因，是你只看到了员工现在的能力截面。
什么叫截面?就是横断面。你拦腰斩断一条河流，看到的就是河流的截面，可是片刻之后截面就不一样了，因为水还在流，它是动态的。同样，你今天看到的员工的能力截面，也只代表员工今天的状态。所以，认为这届员工不行的本质原因，是你忽略了时间会给这个团队带来的成长。你只看到了他们今天的能力截面，觉得自己拿到了一手烂牌。

老板为什么要这么辛苦做教练?因为他知道，自己今天很辛苦，是因为员工今天的能力让他辛苦。他不希望明天也辛苦，所以今天要抽时间培养员工，把明天的问题解决了。
因为能力的“滞后效应”，经理应该把 40% 的精力花在提升今天的业绩上，40%的精力花在提升团队能力上--提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外20%的精力花在提升自己的能力上。
员工一旦晋升成为经理，就要开始承担过去从来不曾承担过的种种角色，其中一种角色就是教练。教练的职责，就是培养员工、提升团队能力。
培养员工的本质是帮助明天的自己达成更好的业绩，这是一项长久的投资。

做好教练（三件事）

训练——程度轴

打个比方，你有一只鹅，每天下一只金蛋。你把金蛋卖了，赚了不少钱。那么，你的鹅每天下的金蛋是核心竞争力吗?当然不是，那只鹅才是。
下蛋，是鹅的工作;养鹅，是公司的工作。那么，如何养鹅?如何让鹅更好地下蛋?也就是如何让你的产品团队生产出更好的产品?你给鹅下任务指标，让鹅从每天下一只蛋到下两只，或者必须下双黄蛋，这样你就能赚更多钱吗?不是的，这无异于“杀鹅取卵”。
你更应该去关注鹅的状态。你的员工是否有足够的时间学习?你是否给了他们足够的训练?只有这些员工通过训练不断成长，他们才能生产出更好的产品。这是企业提升竞争力的底层逻辑。

调岗——维度轴

人格-职业匹配理论认为，一个人的职业与其性格，兴趣密切相关，当一个人的性格特征和兴趣与职业相符时更能调动其工作热情，激发自身潜力，并提高工作满意度，比如有的人心细，适合做会计;有的人活泼外向，适合做销售。
所以，一个好的经理还得有一种很重要的能力，就是能发现员工的能力维度，然后通过调岗，让他们去做真正适合自身能力维度的事情。

替换——时间轴

员工的能力提升是需要时间的，他们要花很多时间才能真正成长起来。成长这件事不是变魔术，它是时间的艺术。
如果你发现一个员工的成长速度与时间不成正比，或者总是没有成长，那么你必须学会亲手解雇一个员工，换上更合适的人。换人，其实就是用钱来买提升团队能力的时间。
换人听上去很残忍，但这是员工晋升为经理后的一个“成人礼”，你必须亲自做这件事。你不能让人力资源部来解雇，你要亲自把员工叫过来，面对面地看着他的眼睛告诉他:你被解雇了。面对着他惊讶的目光，你要跟他讲清楚为什么这件事情会发生。你得让他能坦然接受，觉得自己无可辩驳，甚至还对你心怀感激。这时候你才完成了作为经理的“成人礼”。

干中学:从用人所长到帮人成长

因为一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有10%从课程等正式学习中得来。成年人最好的学习方式是干中学(learning by doing)。

如果经理只把员工当作工作的机器，认为工作成果才是唯一的产品，那么员工的价值就会随着时间的推移，边际效用越来越低。最后经理会发现，随着竞争越来越激烈，行业平均水平越来越高，自己身边没有人才可用。
如果经理有意识地把工作的副产品，也就是员工在工作中思考、探索和尝试改进工作的方法收集起来，用来浇灌员工，提高生产力，那么整个团队的能力就会越来越强，

“干中学”意味着，经理不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情，而要让员工走出舒适区，去做一些他不熟悉和不擅长的事情。这就需要经理具备一种修养，他要允许员工犯错，因为只要去做自己不擅长的事情，或者去做此前不熟悉的事情，就有可能做对，也有可能做错。经理要把员工犯错当成是培养的成本，然后跟员工一起来解决问题，而跟员工一起解决问题本身就是培养，今后改进了工作方法就是员工获得了成长。犯错、解决、改进、成长，这就是经理对员工的培养过程。大家有没有发现，教练真正的重点并不是教，而是让员工去练。

具体该怎么帮助员工“干中学”呢?
“干中学”的本质，是思考。所以，经理一定要创造员工对工作不断思考的场景。下面，我给大家分享三个基本的方法:周记、分享和复盘

周记

我特别建议每个团队都要养成写周记的习惯，老板要写，经理要写，员工也要写。每个人都要写自己这一周做了些什么，下一周打算做什么，这是周记的基本要求。

特别注意三点:第一，周记的目的不是(至少不仅仅是)检查进度，所以不要仅仅汇报成果、进展和业绩。这些都是结果，不是原因。那要汇报什么?汇报从工作中提炼的知识和技能。

第二，可以考虑使用模板:我做对了什么，做错了什么(关注点在事，记录结果)，收获了什么经验，有哪些今后要避免的教训(关注点在人，提升能力)。

第三，自己不仅要写，也要评价。

引导大家思考和总结是有必要的。因为思考很耗费能量，而耗费能量的事情，很多都是违背人性的，比如撸铁、跑步。在你爱上运动之前，一点点地引导是很有必要的。

有的人虽然有10年工作经验，但其实他只是把第一年的工作经验重复了10遍，甚至他只是把第一天的工作经验重复了 3000多遍而已，因为他没有总结、没有提升。所以，经理一定要让员工坚持写周记，坚持思考和总结，才能获得提升。

如果经理发现员工的周记中有特别好的内容，可以建议他给大家分享，讲讲做好这件事的原因是什么。因为这相比周记更加正式了，他就会想自己怎么讲比较好，然后进一步地思考，把自己的经历提炼成经验，再分享给大家。周记是引导员工思考，分享是引导员工有深度地思考。

这个活动看似帮助了听众，其实更大程度上还帮助了分享者。通过准备和讨论，分享者对问题的理解会更深，这背后的原理，就是费曼学习法。用输出，倒闭输入

复盘

事前有沙盘，事后有复盘。如果遇到困难和失败，这时候更是要做复盘。

项目复盘模板

年度复盘模板

注意事项

第一，复盘的关键是对事不对人，这样员工才能进行有深度的共创思考。

复盘时，经理要让大家都养成大胆发言、就事论事的习惯，因为如果一旦对人，大家可能就不敢谈，或者不好意思谈了。把这种文化建立起来，勇敢地谈事情的好坏，而不论人的对错，不涉及扛责任和受惩罚，这样大家的目标就能锁定在经验积累上，而不是宣泄情绪或追究责任。

第二，复盘时要分析怎样提升做事的效率或效果

我们运用第三人称，即假设虚构的丁做了某件事，然后分别问甲和乙:你觉得这件事可以怎么提高?通过这样的复盘，大家能够获得新的知识。
批评是针对结果，对人不对事，会让员工反感抗拒，进而产生负面情绪。复盘是针对原因，对事不对人，能让员工学到教训，并总结出宝贵的经验。

传授:不要用训人代替教人

员工在实践中自己“悟”是一方面，经理的“点”是另一方面，有时经理“点”透了，员工才能明白。“悟”是自己“干中学”,“点”是师傅领进门。

五级传授

第一个层级是白水级(0°)。教练在传授的时候，什么都没有教，只会训人。
'你怎么什么都不会?你要好好做。你再不努力不行啊。”教练的这些话没有任何知识含量，好比一杯白水，这不叫传授，这叫训人。

第二个层级是啤酒级(3°~5°)。教练会传授一定的知识，这种知识叫经历。
教练告诉员工，自己一路是怎么走过来的。他做员工的时候，也是天天被老板骂，那怎么办?骂就听着，错了就改，硬扛着向前走。“当时遇到了……能挺过来真是不容易……如果当初没有某位领导的赏识，我根本不会有今天……’
听经历型的分享，员工会有共鸣，会有触动，会受到鼓舞。人们都喜欢听真实的故事，喜欢那种听完之后被某些东西击中的感觉。但经历中更多的是情绪，知识含量很少，就像啤酒，酒精浓度低，有效成分很少。

第三个层级是黄酒级(7°~8°)。经历被提炼之后就是经验，经验好比黄酒。教练会告诉员工，这件事能成功是因为他做对了哪几件事，为了做对这几件事，需要拥有哪几种能力或者资源。经验就像是黄酒，是值得员工坐下来一小口一小口品的，它的酒精浓度比啤酒要高。

第四个层级是红酒级(15°)。教练传授给员工的是比经验更加浓缩的知识，也就是方法论。教练除了会总结出重要的原因，还会把原因铺陈在时间轴上变为步骤。比如，我们能够做成功大概有哪几个重要的原因，关键步有哪些，员工按照顺序来做，基本上会得到同样的结果。同时，教练还会传授员工需要的工具，比如绩效考核表等。
方法论包含步骤和工具。有了步骤和工具，这件事情就直接可操作了。这意味着员工找到了经理成功路径上的每一个脚印。

第五个层级是白酒级(38°~60°)。高度白酒是用蒸馏等方法提纯出来的。理论是高浓度的知识，公司内部通常是提炼不出来的，只有专业人士才能抽象出理论，就像高度白酒，必须经过特殊方法提纯才可以获得。真正的专家能在更大的条例库(样本数)中总结出条件和边界，提炼出真正高浓度的知识，也就是理论。

传授的知识浓度越高，员工学到的东西就越多，当然员工的耐受度要高，他得能“喝红酒”或“白酒”，也就是他能听得懂方法论或理论。所以对不同耐受度的员工，要传授他不同层级的知识。
很多人传授的知识含量低，这是因为他不懂自己“懂’的东西。很多经理没有好好提炼自己当初做优秀员工时的能力和经历，所以他教不会别人，也就不能成为一个好师傅好教练。

提炼三部曲

经历经验化

经理要告诉员工，他把这件事做成，主要是这么几个原因:第一是什么，第二是什么，第三是什么。这就是把经历经验化。这样，员工就会知道，原来做好这件事本质上就是做好这三点。
经历经验化，核心是找到关键点

经验方法化

要把经验提炼成方法，关键是建立流程步骤。比如，医生在查房的时候会拿着一个本子，本子上有第一、第二、第三等事项。这叫检查清单(checklist)，这说明医生已经把查房这件事变成流程步骤，形成一个方法论了。管理食堂的食品安全，也可以设计流程步骤，比如每天早上检查记录表、验货表、面点领用登记表、餐具消毒表、农残检测表、餐前检查表、留样记录表、食品检验安全证书等

方法理论化

方法理论化这件事主要由专家来做，核心是找到方法适用的条件和边界。任何理论都有其适用的条件和边界，即便是牛顿三大定律这么厉害的理论，到了微观领域也要失效。
我常说，世界上所有的方法论都是有毒的。为什么?同一个方法论在这种情况下特别有效，就一定会在某些情况下完全失效，因为条件和边界变了。

培训:突破团队的能力天花板

正确理解培训

培训，就是从团队外部获得不可能内生，或者内生速度太慢的知识、技能或态度，从而突破团队的能力天花板。

正确管理培训

新任经理要做好三件事:正确认识培训的价值、善用资源，以及建立自律+他律的学习型团队

正确认识培训的价值

要正确认识培训的价值，首先要明确培训内容可以分为三类:知识、技能和态度。

知识培训是指讲解“概率论”“4P 理论”等理论，它们对完整地认识和分析事物很有帮助。
技能培训是指培训演讲技能、谈判技能等技巧和能力，技能培训需要大量地训练。
态度培训是指塑造正确的价值观，说明如何做正确的事、如何协作、如何利他等，比如十几年前我接受的培训--学习《高效能人士的七个习惯》。

什么叫“能真正落地”?所谓能真正落地，就是指培训能见到效果。
技能培训通常被认为是最容易落地的，知识培训是中期见效果，态度培训是长期见效果。

要分清楚哪些问题需要通过培训解决，哪些问题需要通过咨询解决。
这要求我们正确认识培训和咨询的差别(见图3-7)。培训的内容是那些容易习得、高频使用的技能或知识，比如销售技巧，学习难度不高，天天都会用到。那些很难习得、低频使用的技能适合通过咨询获得，比如战略制定，这种能力很难培养，同时一年就用一两次，那不如请外部顾问或咨询公司。至于那些容易习得、低频使用的知识或技能，比如保洁和保安的工作，则适合外包，找专业公司来搞定。很难习得、高频使用的知识或技能，比如资本运作，适合让猎头帮忙找到专业人才加盟公司。
从共性和个性的角度来看，培训课程通常有一定的通用性和复制性，适用于大多数企业或个人的共性问题或需求:咨询有较强的针对性和个性化，根据不同企业、不同部门的规模、模式、文化、阶段、环境等因素，提供定制化服务。

善用资源

第一种，充分利用大量的免费资源。我比较推荐的是TED 演讲，以及美国 Coursera平台上的内容。现在B站上也有大量免费的高质量内容可以学习。

子主题1

第二种，充分利用需要付费但其实很便宜的网络课程资源。这里我给经理一个建议，千万不要直接买课送给员工。我们公司的政策是，员工在得到APP上自己买课程学习，公司报销一半。报销时，需要提供学完课程的电子版证书。因为只有自己花了钱，人们才会学得更认真。你也可以据此观察哪些员工更热爱学习、更值得培养。

第三种，充分利用传统的线下培训资源。线下培训通常收费很高

经理要发掘公司潜在的培训资源，邀请公司里的财务专家、项目高手等内部人才为自己的团队讲课。
经理要把部分奖金换为培训资源，比如拿出部分奖金派人去听讲师的线下大课，回来之后跟大家分享，

建立自律+他律的学习型团队

一部分积极上进的员工，会自己制订学习计划，这就是典型的自律。
但不是每个人都爱学习，所以经理需要引导员工学习或者说建立他律机制，这也体现了接受培训作为员工义务的一面。

怎么实现他律呢?可以鼓励共同学习。
有一位一直在学习《5分钟商学院》的创业者，把公司做到了 30 亿元的营收规模。他让公司的几十个高管都买了这门课，并建了微信群，鼓励大家共同学习，每天学一课。作为老板，他每天带头发 500字以上的学习笔记，引导学习、互相带动。这就是一种不错的他律形式。

调岗:不要把铁杵磨成针

去除 C 类员工

案例：阿里每年都要做一次人才盘点:对人才进行分类。它跟通用电气学会了这套“271”逻辑:20% 的A类人才、70%的B类人才和10%的C类人才。这在任何公司都是客观存在的一个规律。20%的人是非常优秀的，他们不需要激励，或者被激励得很好了;他们的能力也很强，你告诉他们要做某件事，他们自己就能完成了。70%的人是中间水平。还有10%的人，你给他们同样的任务和激励，他们的业绩始终是很差的。
人才分类之后，要遵循一个基本的规律:重用A类员工，培养B类员工，去除C类员工(见图3-9)。“干中学”传授和培训，这三件事其实都是在培养B类员工。B类员工是可以培养的，不要把精力花在把C类员工变成B类员工上，但可以把精力花在把 B 类员工变成 A 类员工上。

用对人重于培养人

千万不要把铁杵磨成针，而是要把铁杵变成狼牙棒。铁和针是维度的不同，铁杵有巨大的质量，是用它的势能来解决问题的，而针有极细的针尖，能够形成极高的压强来获得杀伤力。非要把铁杵磨成针，听上去很感人，实际上很伤人。

能力胜任度模型

我们要知道每个岗位需要的能力是不一样的，比如有的岗位需要特别强的沟通能力，有的岗位需要做计划的能力，还有的岗位需要取得信任的能力，比如销售。
正因为如此，“能力胜任度模型”的第一个要点就是把每个岗位抽象为若干种能力，第二个要点是把能力细化为四个级别，并具体描述每个级别要做到的程度

以这项能力为例，来讲一讲如何运用能力胜任度模型来分析一个员工是否真的适合做销售这件事。
第一个级别是“承担个人责任”:积极回应客户的需求与咨询，能够迅速解决问题，表现得有责任感。
第二个级别是“满足潜在需求”:了解客户的现实与潜在需求，并提供与之相应的产品与服务。
第三个级别是“增加附加值”:付出坚实的努力，为客户提供附加价值。这包括以长远的眼光解决客户问题，能够预见客户需求，并能提前做出调整以应对客户满意度和客户需求的变化。
第四个级别是“做客户的同伴”:主动参与客户的决策过程;为了客户的最佳利益，调整组织行为;为客户提供专业的建议。

分析能力很有用，也分为四个级别。
第一个级别是“发现根本联系”:迅速意识到现状与过去形势间的相似之处，找出直接的因果关系，得出可能的解决方案，由此做出简单的分析判断。
第二个级别是“发现多元联系”:透过问题的表面现象发现问题的根源与发展趋势。分析问题各部分之间的联系拟定可能的解决方案。对于由多个因素决定的问题，能给出正确答案。
第三个级别是“分析多维度问题”:分析产生问题的多方面原因，必要时搜集一定时期的信息，综合分析。第四个级别是“分析不明确的问题”:分析涉及多方面关系的复杂问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息。将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。

替换:你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠

当团队绩效不够好的时候，你可以替换掉业绩最差的员工，换一个能力高于团队平均水平的人，从而使得团队迭代进步。这就叫你有选择权。
有很多朴素的管理谚语讲“替换”这件事。比如，你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠?再比如，扶烂泥上墙，还不如找块砖头来得快。还有很多老板经常讲的一句话:不换思想就换人。
经理需要了解关于员工流失率的基本常识，这样有助于克服替换最差员工的心理障碍。首先，团队不是越稳定越好，合理的员工流失率不是坏事，比如10%，“流水不腐，户枢不蠹”;其次，流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职率，是坏流失率;10%的末位员工离职率，是好流失率。

替换，就是请走一个老员工，请来一个新员工。
这两步都很难，老员工很难请走，新员工也很难请来。

当然，更难的是请走老员工，因为有很多阻碍因素，包括业绩因素和感情因素。替换掉曾经并肩作战的老员工:是一件非常困难的事情。所以很多人宁愿选择妥协，或者将就。
这本质上是管理者的懒惰，是不成熟的表现。
所以，亲手解雇一名不合格的员工，是经理的“成人礼”

经理不能随便解雇人，要解雇的是属于最后 10%的人。那怎么去识别这10%呢?阿里有个方法论，用价值观和业绩对员工进行分类，形成了明星、野狗、土狗和小白免这四个象限。
明星:价值观与阿里一致，业绩好--坚决留住，避免流失。
野狗:价值观不一致，业绩好--尽量改变价值观。
土狗:价值观不一致，业绩差--坚决不让进入团队。
小白兔:价值观一致，业绩差--替换掉小白免。
在阿里，价值观无法改变的野狗和业绩持续很差的小白兔，都是要清除的。

业绩差要清除好理解，价值观有问题为什么是很严重的事?因为少量的“污水型”员工，可以传染整个公司。污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定性作用的是那一勺污水，只要有它，酒的比例再高，整桶也是污水。
管理者应当给企业安装一个净水器，过滤负能量的、双面的和玩世不恭的人。一个企业一旦有 15%的污水型员工，这个企业就非常危险了。如果没有办法全部清除，污水的比例一定要控制在10%以内，并隔离或限制使用，适时地清除 5% 最具负能量的员工。
但困难在于，对于清除野狗，经理是往往舍不得的，因为野狗创造了实打实的业绩，“21世纪最宝贵的是人才”对于清除小白兔，经理是不忍心的，因为小白免价值观没问题，人很善良，大家感情很好。
那怎么办呢?阿里会做人才盘点，连续两年价值观或者能力有问题的，属于最后10%的员工，公司规定强制替换，以此避免经理不舍得或不忍心。

要亲自解雇员工

经理不要请人力资源部去解雇员工，自己的员工要自己亲自解雇。因为大家不会记住在公司工作的每一天，但一定会记得离开的那一天，会记得每个细节。这些细节，对他自己、对公司，影响都极其巨大。而且员工也会想，你有勇气欢迎我来，也要有勇气亲自让我离开。除此之外，还有几个原因。

第一个原因，因为这很难。很多经理惧怕和员工面谈解雇的事，但反过来说，正是因为很难，他们才会更慎重地对待解雇。
每个人都有一颗自尊的心，背后甚至有个需要照看的家庭。你深入了解后，可能会觉得下不了狠心。所以，只有亲自面对困难，才会让你慎重做出决定，你得有让自己和员工都能服气的理由和证据，而不是全凭一时的意气。亲自解雇的困难，也提醒你平时就要告诉野狗和小白免，他们的价值观或者业绩不行，而不是最后才给他一个惊讶。

第二个原因，亲自解雇是要给对方一个泄压的机会。当面谈清楚，让对方把情绪在你面前排解掉，可以降低对团队其他成员的影响。因此这次面谈非常重要，它可以帮管理者多一个朋友，少一个敌人。
当你真的具备了扎实的合情合理合法的解雇员工的理由，并且是按照员工过去知道且认同的规则进行解雇的，那么这个时候他虽然痛苦，但只能心服口服，甚至会叹一口气，觉得没什么好争辩的。他所有可能的怨气都会在这次沟通中被释放掉，一旦释放掉之后，他就不会传播负面情绪，影响团队的士气。
一次好的离职面谈，是面向未来，建立两人之间的新关系。另外，人之将走，其言也真，乐于倾听的管理者，能够借助离职面谈了解公司的问题及自己的不足。

第三个原因，亲自解雇是经理必须完成的“成人礼”当你真的面对对方的恐惧，面对对方的愤怒，面对对方的失望甚至绝望时，能够温柔而坚定地说出解雇对方的决定，给出扎实的理由，并从感情上给对方以慰藉，这说明你已经完成了一场真正的“成人礼”。所谓温柔而坚定的力量就是杀死自己心中的那种恐惧和傲慢。这个时候，经理就会明白，什么叫“慈不掌兵”，什么叫“挥泪斩马谡’

要建立外部势能压力

作为经理，任何时候都要有意识地培养任意岗位都能够替换的明星员工，任何员工的劝退、离职都不会影响团队的战斗力。这样才有“外部势能压”，也就是有选择权。

谷歌有一个有趣的指数叫“撞车指数”，是指当你们团队中出现几个人因为撞车等交通意外上不了班时，你们团队将无法正常运转。如果撞车指数是1，就是说你们团队中的任何一个人不在，团队就无法正常工作，这就形成了单点:对团队来说风险是很高的。如果撞车指数是3或5，风险就小得多，当然与此同时团队为此付出的成本也很高。这就是所谓的备胎理论，你有四个轮胎，那你准备几个备胎是比较合适的?准备四个备胎，那自然是最安全的，但成本很高，所以一般大家只会准备一个备胎，并会认为这是不错的选择。

有了备胎，爆胎的时候才不慌，才能保持“外部势能压”。那么，怎么准备备胎呢?有以下几个建议。

一是不管每个职位是否满岗，经理都要跟人力资源部沟通，大量地去看简历，保证能随时招人进来。
二是招聘兼职或实习生，或找外部的人做临时项目，这能让经理接触到外部的优秀人才。
三是对于有资源的公司、团队，甚至可以做“缓冲式招聘”，设置 1~2个冗余岗位，相当于打篮球有板凳队员，在场上队员出状况时能立刻上场救急。
这三个办法都是为了给内部员工造成外部势能压，让员工知道经理随时有可能换掉他，这能提升员工的工作动力。

动力x能力=贡献
为了激发员工的动力，经理需要成为“鼓手”。为了培养员工的能力，经理需要成为“教练”。这两项提高得越多员工就越容易成为一个“超级个体”。但是，任何一个“超级个体”，在今天复杂的商业世界里都不太可能完全独自完成一项复杂的任务。他们需要和同事、上级甚至外部合作伙伴一起，才能做出超越个体的贡献。
始终要记住，你管理的不是10名员工，而是一个团队。那么，如何才能使“超级个体”们变成一个“超级集体”呢?是什么把他们“黏合”成一个“团队”，像一个整体一样战斗，而不是一盘散沙呢?是两种“黏合剂”:沟通和协作。
充分的沟通，才能让员工思想一致;充分的协作，才能让员工行为一致。

一个经理应该将90%的时间用于沟通。
随着管理经验越来越丰富，我才真正意识到，90%并不夸张。
经理的工作，不是“干活”，而是让一群人因为你而干出更多的活、更好的活、更有价值的活。而要做到这一点，核心就是靠“沟通”

除了成为鼓手和教练，经理还要成为善于沟通的“政委”，黏合整个团队。
通过向员工宣导公司的文化内涵和价值观念，让公司的使命和愿景深入人心；

通过与员工沟通交流，解决员工的思想问题和心理问题;

更重要的是，让员工明白一个任务或项目的为什么(Why)是什么(What)和怎么办(How)，减少信息不对称，提高员工的战斗力。

所以，做好一个善于沟通的“政委”，是经理的第三个重要身份。为此，你必须具备“想清楚”“讲明白”，以及让员工“能接受”的沟通能力。

沟通的目的，是减少信息不对称

向下沟通

过去，你是一个员工的时候，研究的是“职场”，各种职场课讲的主要是向上沟通。现在，你变成了经理，成为中间的节点，除了要懂得向上沟通，也要懂向下沟通。经理衔接上下，要懂得双向沟通，如果水平不够，就可能两头受气。
职场研究如何向上沟通，管理研究如何向下沟通。但过去，你可能只接受过如何向上沟通的训练，没有接受过如何向下沟通的训练。

互联网上流传着这么一句话，“员工离职无非两点:钱没给到位，或者心委屈了”
什么叫“心委屈了”?调查显示，绝大部分员工加入一家公司，是因为对这家公司抱有期待;而离开一家公司，主要是因为对直接上司很失望。

举个例子。你觉得员工没有团队合作精神。如果你直接说“我觉得你没有团队合作精神”，这就是在评价人。而如果你说“在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现”这就是在评价事。
“我觉得你工作不积极”，这是在评价人。
“我没有在这个十万火急的项目上看到你积极的表现”，这是在评价事。

评价人和评价事，有什么区别?你觉得员工没有团队合作精神，但真的是这样吗?也许员工自己并不这么觉得。在另外一件事上他明明表现得非常有团队合作精神。
所以，你不能定性地说他就是一个没有团队合作精神的人。你只能说，在某一件事情上，至少在你看来，在团队合作精神上他表现得还不够。
每个人对自己都是认可的，如果你否定对方这个人，那么势必会受到对方的抵触。所以，如果经理习惯于评价人的不足，员工就会容易觉得心委屈了。

减少信息不对称

假如你手下有 10 个员工，这 10 个员工每天要做很多事，这些事往往需要做决定，如做还是不做，做A还是做B，做到什么程度，等等。假如1个员工一天要做 10个决定，10 个员工一天就要做 100个决定，一年有大约 250 个工作日，这也就意味着你的员工一年总共要做 25 000 个决定。

如果这些决定都要你来批准，你是绝对忙不过来的，所以必须让他们自己做大部分决定。他们真正来请示你的，可能只是这 25 000 个决定中的 500 个，另外的 24 500个决定都是他们自己来做。那么，他们靠什么来做决定?他们要靠充分的信息。只有掌握充分的信息，他们才能做出和你差不多的判断，这时整个团队的效率才会真的得到提升。这就是为什么要减少信息不对称。

还有一点，那些没有请示你的24 500个决定背后有没有重复劳动，会不会A做的事B也做了，甚至A和B做的事情是互相矛盾的?你如何验证并避免这种重复劳动或互相矛盾呢?这还是要靠信息对称，就是要让所有人都知道所有的事，或者说不用记住这些事，但是只要想查，都能查到，

三个常见的错误

第一，把信息当权力。老板说了什么，通过经理传达给下属的时候，处在中间的经理就容易把信息当权力。我知道而你不知道，所以你想知道时，就要来问我。这就是权力。这种信息权力很容易让人觉得自己厉害，以致迷失自己。

第二，说好不说坏。我们习惯于对上级报喜不报忧，对下级说好不说坏。本节开头的例子就是典型的说好不说坏，只表扬不批评。和员工沟通时，赞美的话很容易讲出口，怎么说对方都高兴。可是，批评的话就很难讲出口了。很多理者在评价员工时，非常委婉、层层包装，以至于员工根本听不出来领导在批评他。结果，员工把糖衣吃了，但是完全没有看见炮弹。

第三，当老好人。两个员工发生争执，经理说你有问题，他也有问题，把两人各打了五十大板。

这三个错误的本质是逃避沟通。逃避沟通的本质是，通过减少沟通来减少眼前的冲突。人总是害怕跟别人产生冲突，因为冲突可能会带来风险，而逃离风险是人的本能。所以很多经理选择逃避沟通，而一旦逃避沟通就会带来信息不对称，整个团队的生产力就会大大下降。

正确的沟通方式：想明白，说清楚，能接受。

想明白

在给员工安排任务前，经理得先想明白以下几个要点:
为什么要做这件事?why
怎么做这件事?how
这件事要实现什么样的结果?what
这件事的截止日期是什么时候?when

说清楚

想明白要沟通的事情后，你还要能够把它说清楚，也就是说你的表达要到位，告诉员工要怎么干。有一位管理者他管理的是一群食堂阿姨，她们文化程度大多偏低。于是他就用图片和照片来展示验收、留样、冰箱冷藏的流程。效果非常好。这就是“说清楚”

能接受

你讲清楚之后对方是不是能够从心理上接受呢?不一定。有位管理者安排任务时，每次遇到员工有异议，她就用最简单粗暴的方式解决，说这是老板要求的，她也没办法。这样的次数多了，员工对她处理事情的方式和为人就很有意见。任务的执行效果，也就大打折扣。
所以，只有让员工发自内心地理解并接受这么做的目的和意义，他们才能真正接受这项任务。
经理想明白和讲清楚，都是为了员工能理解。

员工不能理解，不能接受，此时你用的是他的手。
员工能够理解，不能接受，此时你用的是他的脑。
员工能够理解，能够接受，此时你用的是他的心。

想明白:搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做’

所谓想明白，就是要搞清楚三件事:“为什么(Why)、'是什么”(What)和“怎么做”(How).
假设你面前有三个筐，还有一堆豆子，有红豆、黄豆和绿豆。你要把红豆拣到红豆的筐里，绿豆拣到绿豆的筐里黄豆拣到黄豆的筐里。一开始你脑子里是各种豆子混在一起，分类完之后，就一目了然了给红豆、黄豆和绿豆分类，对应到沟通上，就是在你大脑中做整理:想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”。沟通每一件事你都一定要想想这三个筐，这是非常重要的心法。

回到本节最开始的问题，那位创业者的第一次回答之所以混乱，是因为他讲了很多的“怎么做”，即如何来做这件
事。他的第二次回答为什么抽象呢?“让客户满意，帮公司创造价值”，这讲的是“为什么”，即为什么他的团队会存在。但我问他的问题是“是什么”。相当于别人要的是一颗黄豆，结果他从一堆豆子里挑出了一颗绿豆:别人说不对我要黄豆，他想了想，又挑出了一颗红豆。这样沟通当然会有障碍。

再来看一个常见的沟通障碍。当你教员工一件事情该怎么做的时候，你告诉他第一步、第二步、第三步……说了一大堆，你发现他还是学不会。为什么他学不会?因为你没有帮他解决“为什么”的问题，为什么我要这么做?没有解决“为什么”的问题，他就会动力不足，没有学习的欲望。光教“怎么做”是没有用的，在这之前，你要先解决“为什么’的问题。

所以，你跟别人的沟通出现问题，很多时候不是没有讲清楚，而是没有想明白。在沟通的时候，你一定要搞清楚对方想听的是“是什么”“为什么”还是“怎么做”;而自己所表达的是“是什么”“为什么”还是“怎么做”。只有当你所表达的和对方想听的相匹配时，你们的沟通才是有效的。

案例演示

第一件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的
区别。

有一次，我和一组企业家开私董会。某个企业家的问题是:如何给高管降薪?如何招到 80后的总经理?
现在请问:这是什么类型的问题?这是关于“怎么做”的问题。他想找到“无痛解雇”高管，以及招“80 后”总经理的方法和步骤。
他之所以这么问，是因为他心中已经有了两个确定的“是什么”，那就是:解雇高管和招“80后”的总经理。他觉得这两个“是什么”不需要讨论，这是确定的，只需要讨论“怎么做”就行了。

这时你要做的不是直接给他出主意，而是多问一句:为什么这个“是什么”是确定的?为什么一定要解雇高管?为什么要招“80后”的总经理?到底发生了什么，让他觉得非这么做不可?
这就是“为什么”。也许，这个“为什么”更重要。

第二件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的
关系。

它们之间的关系是:“怎么做”是“是什么”的答案,“是什么”是“为什么”的答案，或者说是，“为什么”导致了“是什么”,“是什么”又导致了“怎么做”

“给高管降薪”是企业家想采取的一个行动，这是“是什么”。他问的是“如何”给高管降薪?他是想问怎么做,所以“怎么做”是“是什么”的答案。
但是，他为什么要解雇高管呢?这背后一定有个“为什么”。这个“是什么”就是他心中那个没有讲出来的“为什么”的答案。
所以，要解决这个问题，首先要理解他心中的那个“为什么”。这是一切的根源。
具体怎么做?分以下三步

第一步，从“是什么”倒推出“为什么”

“降薪对员工来说是非常大的伤害，简直形同于羞辱你为什么要给高管降薪呢?”
他说，因为有一次投资人来做尽职调查，和几位高管单独交谈，分别问他们知不知道公司的战略是什么，结果每个人说的都不一样。
这让他非常没面子。他觉得，做了这么多年高管，他们居然都不知道公司的战略，必须予以开除。原来是这个原因。真正的“为什么”找到了

第二步，再从“为什么”推出新的“是什么”

“有没有可能，其实是沟通机制出了问题呢?是不是你们没有进行有效的战略分解，没有执行跟进的流程呢?他一想，觉得有道理。
找到了那个真正的“为什么”之后，他决定不解雇高管也许有别的解决方法，比如建立有效的战略执行机制。建立有效的战略执行机制，就变成了新的“是什么”这时，所有参与私董会的企业家们一身冷汗:差一点:我们就出了五花八门的建议，帮他解雇高管了。没想清楚“为什么”，那个“是什么”可能就是不对的。

第三步，再从新的“是什么”推出新的“怎么做”

新的“怎么做”是:如何与高管进行充分沟通?这时，私董会的企业家们提出了很多有价值的建议。
同样，他为什么要招“80后”的总经理呢?因为这个创始人是“60后”，他的合伙人也是“60后甚至是“50 后”，他总觉得公司决策层青黄不接，马上要断层了，这让他觉得害怕、恐惧，因此想招一个“80后”接班，这是“为什么”。
那么，招一个“80后”。总经理是不是这个“为什么的最好的答案呢?也许不是。因为他真正想做的不是招一个“80 后”总经理，而是解决决策层青黄不接的断层问题。这才是真正的“是什么”。
然后，再从这个真正的“是什么”推出新的“怎么做”私董会企业家们的建议非常多。最后发现，他不是一定要招一个“80后”总经理。他应该做的是制订一个人才阶梯培养计划。
这就是“为什么”“是什么”和“怎么做”的关系。

第三件事，想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”的
顺序。

一般情况下，我们跟别人沟通的时候，要开始于“为什么”，结束于“怎么做”
为什么有时你的员工不能接受?因为你没有讲“为什么”为什么有时你的员工不会执行?因为你没有讲“怎么做”所以，没有“为什么”和“怎么做”的“是什么”，就是鸡汤。你天天跟员工说“你要好好努力啊”，等于什么都没说。因为努力做一件事是“是什么”，没有想明白为什么努力、怎么努力，也就是“为什么”和“怎么做”，自然不会有效果。

你跟员工说，这个月必须提高客户满意度，这是给了他“是什么”。结果过了几个星期，客户满意度还没有提高，你非常恼火:我不是跟你说了吗，要提高客户满意度，怎么还没提高?为什么?因为你只给了他“是什么”，却没告诉他“怎么做”，所以他不知道怎么做。这就好比你只给了他鸡汤,却没给他勺子。

再来看一个场景。经理这样告诉员工，为什么一定要努力完成手头的工作，因为后面有三个等待项依赖于他手头的工作，如果他不按时完成，一个团队的工作就会因此延期。而整个项目还有更多的事项依赖于这个团队的工作，它们一旦延期，就会导致整个项目延期，到最后满盘皆输。这是公司今年最重要的项目，一旦这个项目失败，公司就会遭遇巨大的风险，年底会亏损。公司亏损会导致降薪和裁员，至少大家的奖金肯定发不出来。所以，公司今年最为重要的项目现在就靠你了，这相当于你扛着整个公司的未来。
员工听完这些后，加班加点也得按时完成手头的工作，不会再像过去那样消极怠工。因为经理给了他一个强大的'为什么”，让他明白了手头工作的重大意义。

总之，说清楚“为什么”是为了解决员工大脑接受度的
问题;说清楚“怎么做”是为了解决员工大脑把信息传递到双手之后的可行性问题。但是现实中，很多经理往往只讲“是什么”，即你要做什么，却忘了说“为什么”和“怎么做”这是沟通出现问题的核心原因。

降维沟通：听不如说，说不如写，写不如画

谁的损失最大，就是谁的错

前面讲员工培训问题时，我们提到过“谁的损失最大就是谁的错”，这里展开来说说，这个逻辑来自阿德勒的课题分离原理

什么叫课题分离?
我儿子小米有一次把玩具递给他外婆，外婆没接住，掉在地上碎了，小米很生气、很委屈，就哭了。我问他:小米，这是谁的错?小米说:当然是外婆的错啊，她没接住。我又问:碎了的玩具是谁的东西呢?他说:是我的东西，我说:那这是谁的损失呢?他说:这是我的损失。我说:对啊，这是你的损失，所以就是你的错，要记住，谁的损失最大就是谁的错

为什么?
“因为你再怎么对别人发火，还是你的东西碎了。对外婆怎么发火，都挽回不了你的损失。所以，你应该在伸手递玩具的时候，往前多伸一点，让外婆能够抓牢，这样你的玩具不就不会摔坏了吗?”
错误是谁的，谁才会纠正。只有你发自内心地认为这是自己的错，你才会做出改变。所以在地铁上，有人踩了你一脚，这是谁的错?是你的错，因为你生他的气，骂他一顿是没用的。你把自己的脚藏好，这才是正确的做法。

所以，如果下属没听懂，这是谁的错?要看谁的损失最大。显然是你的损失最大，你的兵出了问题你要负责，老板会骂你，所以这是你的错。要记住，谁的损失最大，就是谁的错。
所以，不要问员工:你听懂了吗?因为这句话的主语是“你”，那听懂这件事就是他的责任，他一般不敢说“我没听懂”
在这种情况下，经理要说:我讲清楚了吗?
主语变成了“我”，责任就转移了。经理能控制的是自己的讲而不是别人的听，所以要说“我讲清楚了吗?”

沟通四维度:听、说、写、画

那经理怎么做到讲清楚呢?
我总结了8个字:升维思考，降维沟通。

用说代替听

工作中很多时候员工是用听来做沟通的，今后你得要求员
工说出来。你给一个员工布置完任务，你说:我讲清楚了吗?员工说:讲清楚了，我明白了。你说:那你干活去吧这种沟通方式对员工来说是听。但听是最低维的沟通，你要进行升维。
在员工去干活之前，你要说:那你讲一遍给我听听。听他讲完之后，你可能会郁闷得想吐血，感觉自己是鸡同鸭讲。你对员工说:你根本就没明白，这样，我再讲一遍。这样反复进行几次，直到员工能说清楚为止。这就是让员工用说代替听。
教是最好的学，就像老师让学生听课不如让学生讲课一样，经理让员工输出，最能倒逼他更好地倾听和思考，实现更高质量的输入。

用写代替说

经理跟员工做一对一的沟通时，天马行空聊完之后，回想一下，这件事忘了说，那件事忘了讲。所以记住，说这种沟通方式是低维的，更高维的是写。
在跟员工一对一谈话之前，经理要写下来今天谈什么话题:你要努力工作，这是“是什么”;然后写“为什么”，为什么你要努力工作，因为你最近的业绩遇到了问题，年底考核比较危险;最后是“怎么做”，怎么努力工作呢，你要多向你的师傅请教，还要分析业绩找找原因。

此外，在开会之前，经理要写出会议议程，前5分钟聊什么，之后一刻钟聊什么，这样结构化之后，开会效率会更高;在演讲之前，经理要具体写出五点，第一是什么，第二是什么……这样，演讲会更有条理。
经理用写替代说，信息的逻辑性就会强很多，
同样，会议之后，可以要求员工把后面要做的事写一封邮件给你。员工写的过程，就是深度思考的过程

用画代替写

很多人演讲的时候，喜欢站在台上念讲稿，这样的演讲往往让人觉得很无聊。演讲时用PPT，效果往往比念讲稿好，因为 PPT里有很多画，更加结构化，更加全面，传达的信息会更完整。
举个例子，2015年我参加吴晓波频道的传统企业转型大课，做了1小时的演讲。在整个演讲过程中，我只用了一张 PPT(见图4-4)，把一张思维导图从左讲到右，就把问题讲明白了。
这张 PPT 把我讲的所有要点的逻辑画得特别清晰。咨询公司的核心能力之一，就是建模的能力。从某种意义上来讲，建模的能力就是深度思考的能力，就是“画图的能力。

用画代替写，可以帮助受众将大量的信息以图形的形式呈现，这样不会让人感到杂乱无章，更容易被大脑所记忆从而成倍提高信息接收率。
你也可以试着要求员工，把一件事下面他打算怎么干画一张流程图出来，手绘也行。只要能画出来，他一定经过了深度思考。

沟通的七种武器

一对一沟通

什么时候需要一对一沟通?
比如:开完会后，你感觉有个员工有话想说，却欲言又止，他的眼神中流露出不知当不当说但还是决定不说的情绪;有时候你正想批评一个员工几句，但发现四下有人，就忍住没骂他，后来你总想着这件事，如果不说他，他不会提高。

那一对一沟通怎么做?有三个关键点。
第一，锁定时间段。比如每个月和每个员工进行一次大约 1小时的沟通。
第二，主要谈员工自己主动提出来的议题。比如谈遇到的职业困扰、家庭的情况、未来的发展规划，而不是谈工作进展。一对一沟通的目的是解决以上这些工作会议解决不了的问题，从而有效降低员工的离职率。
第三，进行对事不对人的工作失误沟通。一对一沟通是非常重要的指出员工工作失误的时机，经理要把这个失误明确地讲出来，但是要记住，要针对这件事本身，而不是针对这个人。不要对员工说“你不行，你怎么这么不努力”，这是针对人的，而要说“这件事没有达到我们预期的效果，这件事出了几个问题，必须加以改进”。

在一对一沟通前，经理要告诉员工:你想讨论什么，有什么问题可以先准备好，那1小时是你的。
员工准备了一部分问题之后，如果经理真的有些问题想问，可以给员工一张清单，这张清单能让他在沟通前有所准备。比如:
最近有哪些让你特别振奋和惊喜的事情?
有哪些让你沮丧和纠结的事情?
你未来3~5年的职业目标是什么?
和公司的目标怎么结合?
你最近在哪些地方可以提升?
有什么计划?
我如何帮你?
经理做哪些事情，你的业绩可以更好?
你还有什么问题问经理?

即时沟通

那些慎重的事情、紧急的事情，以及很难澄清的事情--就是你说两句话，他回两句话，很长时间讲不清楚的事情，一定要即时沟通。

即时沟通有几种方式:第一高效的当然是面谈;第二高效的是打电话;第三高效的是企业微信、飞书和钉钉，要让大家养成把它们当成工作工具的习惯，企业微信、飞书和钉钉都有个功能，能让你知道群里有几个人看过你发的信息。
虽然微信、QQ 也是即时沟通工具，但我建议你用企业级的工具来解决企业问题。

即时沟通的关键点，是即时回复、当下解决。

电子邮件

你对员工说:我上周跟你说过的事你还记得吗?员工一脸惊讶:啊，你说过吗?我不记得了。
要避免出现这种情况，该怎么办?用电子邮件。发电子邮件有一个重要目的，把重要的事情公告出去，比如向参会人员发会议纪要，或者告知大家结论。
电子邮件也适用于公开表扬。批评要私下进行，表扬要公开进行，以号召大家学习这种行为。
电子邮件的第三个作用是留作证据。当一个员工在行为上有违规，比如迟到早退，都应该正式留下证据，发封邮件给他，同时也看看他有没有正当的理由。这叫先小人后君子，万一将来产生劳动纠纷，这些记录都是证据。电子邮件的关键点，是要有记录

走动管理

走动管理的意思是你不能天天坐在自己的办公室里，要经常走到员工中去，目的是'闻味道”，了解情况，展现亲和力。
你要把自己的办公室或者工位设在离茶水间或洗手间最远的地方，这样你每次走过去再走回来，自然都能路过所有员工的工位。这时你要想想，最近你和谁沟通得比较少。然后主动走到他旁边聊两句，问问他:项目最近进展得怎么样?你上次跟我说的那个困难，后来解决了吗?上次我们沟通过的问题，你后来想明白了吗?
走动管理能让员工感受到自己被重视，知道你在随时关注他的任务、关心他的细节。

走动管理的关键点，是在员工的主场沟通。这样的沟通比较随意，员工没有压力。想象一下，如果老板把你叫到他办公室，那是很正式的工作沟通，你多少会有些压力;如果老板路过你的办公室，和你随便聊一会儿，指导你几句，你在自己的主场就会感觉轻松多了。

开例会

遇到这种情况该怎么办呢?一定要开例会。很多经理认为，开例会这件事太费时间。但开例会所费的时间，和它解决的问题比较起来，这个投入是值得的。之所以有些经理会觉得开例会浪费时间，是因为他们不会开例会。
开例会最主要的目的，是设定项目检查点，并定期沟通。这其实是一种强制沟通，就是让大家把想说和不想说的问题都说出来，从而预先去解决问题。
有的公司每天早会做表扬和分享，讲活动政策，夕会指出问题并复盘。公司和部门如果不能每天开例会，至少要开周会，这样大家才能互通有无。至于月会、季度会、年会:更是必不可少。

开例会的关键点，是一定要会前有计划，会后有纪要。开会，是一种用时间换结论的商业模式。开会的投入是所有与会者的时间成本，开会的产出是会议得出的结论。
一场会议的价值=结论-时间成本

因此，一场会议要想实现高效，要么结论足够有价值，要么时间成本足够低。想要结论有价值，就要在开会之前确
定要讨论的事情，会上只讨论与主题相关的问题，每个人可提前准备;开完会之后要有会议纪要，目的是让结论成文便于上级和平行部门了解情况，也能让与会者统一认识，指导工作。

读完管理大师马歇尔·戈德史密斯的《习惯力》一书:我意识到，要把会开好，营造畅所欲言的氛围，经理还要注意，停止说“这行不通”。当你的下属跑过来和你沟通，说“经理，我觉得这件事情可以这样解决……”时，不要下意识地脱口而出“这行不通”
某著名互联网公司的老板就是这种心态。在获得了巨大成功之后，公司想要谋求新的发展，需要探索新的领域。下属和老板说，公司可以去做这些事情。结果老板连续问了三个问题:你想过这件事情吗?你想过那件事情吗?你想过其他事情吗?这根本行不通啊。听完三个问题，下属惊出一身冷汗。在这家公司里，几乎没有人能扛住这位“聪明”老板的连环三间，这家公司的创新也因此进展缓慢。

看板

准备一块白板，把项目的进展展示到白板上，目的是让大家同步展示，知道彼此的进度。
那具体怎么做?
如果是销售团队，把每个人的业绩目标贴在白板上，假设是300万元，每完成10万元就贴一颗小红心，随时更新，让大家知道彼此的进展。
如果是项目团队，可以用瀑布流展示(见图4-6)。如果是生产团队，白板上主要展示每天、每周的进度离目标还有多远。
看板的关键点，是用数字、时间、百分比进行展示。这能给大家带来成就感或压力。
看板要有直观性，如用红灯表示有问题，用黄灯表示有危险，用绿灯表示还不错。

周报

员工总是不复盘，不做计划，于是，你强制大家每周五对本周做复盘，对下一周做计划。
周报的做法是:常规事项只写一条，新事项每周都要写。即便这周同样是打了 30 通电话，也要想想这 30 通电话是怎么打的，和上周有什么区别。这样才能让大家互相学习、共同提高。周报的关键点，是经理要以身作则。只有你带头写，员工才会有写的动力。

读到这里，大家可能发现了，要做好管理，经理是偷不了懒的。可能有人会说，管理好复杂，而且不性感，太难了，能不能不做呢?不做也可以，那经营得好不好，就要靠运气了。有些事情我们必须做，尽管它很难。但难走的路，从不拥挤。

流程、制度、价值观:穿越时间的沟通机制

流程，是让方法论穿越时间的沟通工具;
制度，是让合规性穿越时间的沟通工具;
价值观，是让决策力穿越时间的沟通工具。

流程

流程，是方法论穿越时间的沟通工具。流程可以清晰地告诉你第一步、第二步、第三步怎么做。制定流程的目的是提升做事的效率，把正确的事重复做。
整个公司就是个大流程，公司的小团队有自身的特殊性，有自己专门做的事，要给自己制定专门的小流程。制定小流程有个办法，叫“最佳实践”

举个例子，我们公司润米咨询要写自己的微信公众号文章。写公众号文章的方法论和写《5分钟商学院》课程的方法论不太一样，我们不断尝试，每次有高阅读量的文章出现时都会总结，最后形成了一套实用且高效的写公众号文章的流程。

制度

制度，是让合规性穿越时间的沟通工具。制度会把丑话说在前头，提前告诉员工哪些事不能做，做了会怎样;制度也会告诉员工哪些行为受到鼓励。

有的制度，比如9点要准时上班，员工很难理解:为什么我一定要9点上班?我 10 点上班，7点下班不行吗，我不也工作了 8小时吗?
所以你还要讲清楚，这项制度背后的逻辑是大家要实现协同工作，这就需要大家在同一个时间段里做事，以便，随时能找到人。如果别人9点上班，你10点上班，那别人9点找你合作是找不到的;同样，别人6点下班，你7点下班，那你6点半找别人合作也往往是找不到的。所以，大家基本在同一个时间段上班，是协作的重要基础。

流程和制度的区别是什么呢?
我听说过一种关于“章法”的巧妙解释:“章”是制度“法”是流程。
“章”(制度)，是规定，是契约，关注的是什么能做，什么不能做;“法”(流程)，关注的是做事的方法、做事的顺序，是如何做。
当你有了制度，有了流程后，恭喜你，你就是一个做事有“章法”的人了。

价值观

价值观，是让决策力穿越时间的沟通工具。时刻牢记价值观，方向才能不跑偏。
价值观沟通的是决策依据。每个人每天都要做出很多决策，不可能做到全都经过彼此沟通。那怎么才能保证方向不跑偏呢?我们需要确立一个价值观，作为未来所有决策的依据。

流程偏重于执行的方法，制度偏重于行为是否犯错，价值观偏重于决策是否偏离了方向。

能接受:避免阳奉阴违

服从性测试

这些“树立权威”的办法，本质上都是通过服从训练来提高“阳奉度”(就是表面上奉承你的态度)，但是无法降低“阴违度”(背后他不做你指派的任务或只是假装做了任务的态度)。而员工阳奉阴违，是不能把事做好的。所以这些“树立权威”的办法是没用的。

经理实行服从性训练，效果是有限的:第一，只能对一部分下属有用;第二，只在一段时间内有用;第三，只是表面有用。

我们在前面讲过，恐惧这种张力，虽然强烈但是短暂一旦逃离了你给他制造的恐惧之后，员工就不会再听你的了。比如有一天，他调到了别的部门，就再也不会理你了因为他逃离了恐惧;或者有一天，他发现自己不在乎这几个工钱了，虽然还在你的部门，他也不会听你的了，因为他要逃离恐惧。

建立足够信任

权力是接受者赋予的，员工只要不接受，管理者就没有权力。我们在前面讲过，如果员工不能理解，他就不会用脑，只会用手;如果员工不能接受，他就不会用心，只会用脑。我们一定要让员工的手、脑、心同时使用，最大化发挥他们的创造力。

员工接受的四个办法

没有私心

信任来自员工对你的品德的信赖，以及对你没有私心的肯定。所以，你一定要反求诸己，看看自己在与员工沟通的时候，是不是藏了一些私心。比如这件事是有助于你升职的，所以你安排员工去做，这就是所谓的私心。所以，你要在刚认识员工的时候，展示自己的品德和没有私心。在这个位子上，你会对大家共同的业绩负责，但你对用不良手段获得业绩这件事完全没有兴趣，你要用实际行动来证明这一点。

不要偏袒

经理应该不偏袒那些经常在他身边的人，不偏袒那些对他好的人，不偏袒那些主动谄媚他的人。
怎么才能做到不偏袒?经理不要跟任何一个员工走得太近，一旦走得太近，就容易造成偏袒。就算你觉得自己没有偏袒，别人也会觉得你有偏袒。
比如有个部门的员工与经理走得很近，每隔几天就会关起门来讨论事情，常常大声说笑。这给人的感觉就很不好，不仅已经越过了上下级关系，而且还可能造成员工“干政的风险。再如，经理单独邀请员工到家里吃饭，越级透露信息，与下属谈论另一个下属的过失，这些都属于亲密无间的事，最终效果会适得其反。

赏罚分明

经理需要具备严厉的一面，就是有赏有罚，不懦弱。很多经理喜欢表扬和奖励员工，因为员工受到表扬和奖励后会很感谢他，他很享受这个过程。
但是，员工犯了错误之后，他却不敢惩罚，因为惩罚可能会引起冲突，很多人是害怕冲突的。一旦不惩罚那个犯错的人，做对的人就会觉得特别不公平。他们就会因为你的懦弱而不敢相信你。
所以，经理要敢于惩罚错误，要做到赏罚分明。

展示专业性

经理可以先通过做对小决策，来展示专业性。第一次决策，大家没想到你居然是对的。第二次决策，你还是对的。如果你连续做了三次决策，都是对的，他们就会觉得你这个人很厉害。大家跟着你不就是为了把事做成，共同分享利益嘛!如果你总是对的，他们就不会质疑你的专业性了，就会愿意听你的。

执行靠闭环

很多新任经理有过这样的经历，你给员工交代了一件事，之后就石沉大海、查无音信。后来你忍不住去问他，他就说:“对不起，对不起，我忘了。”你非常恼火，说:“这么重要的事情，你怎么能忘了呢?”他说:“那我赶快做。还有些时候，你去问员工事情做得怎么样了。他觉得很奇怪，说自己已经做完了。你责问他:“你做完了怎么不告诉我一声?”他没有顶嘴，但觉得很惊讶:我做完了还要再告诉你，这不是浪费彼此的时间吗?
你很痛苦，觉得员工特别不靠谱，有时他忘记做了，有时他做了又不告诉你，你也不知道任务到底有没有完成。不靠谱，本质上是出现了管理漏洞，这个漏洞看上去很小，它有个名字叫作“不了了之”。“不了了之”看上去是小事，但是可能造成最重大的管理问题。

靠谱就是做到三件事

第一步，凡事有交代。
交代一件事，是经理的工作。怎么交代呢?
记住一句话:谁在什么时间点前做完什么事情(Whodo what by when)。我们也称之为“3W方法”。Who 就是指定人，What 就是说清事，When 就是卡时间。

首先，经理必须交代清楚由谁来做。你不能说这件事“你们”去做一下。“你们”是谁?只要你没指明具体由谁来做这件事，就可能没有人来做。
如果任务需要几个人来协作完成，那么就分解任务，分别指派每个人做什么。而不是说，你们一起把这件事做了。因为，责任除以2等于 0。

其次，经理必须说清楚事情。你不能对员工说，最近形势不好，你去研究一下。员工听了会一头雾水。你要讲清楚，比如:你去研究一下，95后对化妆品品类的需求发生了哪些变化。这是一个比较明确的“事情。

最后，经理交代任务时一定要说明最后期限。
我们经常对员工说:xxx，你有空时帮我把什么事情做一下。什么叫“有空时”?没有具体的最后期限，可能就永远不会有有空的时候。

第二步，件件有着落。
“凡事有交代”的主体是经理，“件件有着落”的主体是
系统。系统就是“工具+流程”。如果没有系统会怎样?你就会天天追着员工问进展，这件事怎么样了，那件事进度如何。这样做的前提是两个人都得记住任务，而记忆是很不靠谱的。所以，要把记录这件事从你俩的脑海中拿出来，交给靠谱的工具。

第三步，事事有回音。
一旦任务启动之后，只有两种可能，第一种可能是接受者完成任务;第二种可能是发起者放弃任务，没有第三种可能--不了了之。

在有的公司里，很多事情都是不了了之的。经理交代的事情，过段时间后自己可能就忘了，员工也不提，这件事最后就神奇地消失了。
任何一件事情，在公司里都不能消失。我们说，消失就是被“空气吃掉了”。空气今天能吃掉不重要的事情，明天就能吃掉重要的事情。
所以，一个好的管理者，绝不能允许任何一件事情不了
了之。
那怎么办呢?
你可以改指定人，改事情，改最后期限，甚至任务也可以“明确”放弃掉，归入放弃这个目录里，但是不能被默默地删除。只要不删除，你一打开系统，就会看到那些还没有着落的事情。

提高靠循环

好的战略是什么?不是追求“当下的最好”，而是追求“未来的更好”;
不是把“最好”当目标，而是把“更好”提高)当目标。

第一步，周密计划。

制订一个好的计划，不是要花大量时间在精美的表现形式上，比如高大上的图表设计或漂亮的PPT，而是要花大量的时间在调查研究上。只有经过充分的调查，我们才能获得准确的数据和信息，从而确保计划的科学性和可行性。

第二步，严格执行

执行的关键是经理要把目标拆解为任务，第1章介绍过如何进行拆解。有了基于计划分解并分配到每个人任务栏里的、有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰。

第三步，同步检查。

“用人不疑，疑人不用”，这句话没错，你对人是不疑的，但是你对事是要检查的。不疑人，但要查事。

如果计划存在隐患，执行过程中你又没有及时发现的话，最后得到的很有可能就是一个残次品。因此，在执行过程中一定要不断检查，及时找出并解决问题，最后才有可能达成任务目标。
那到底要检查什么?检查现状相对于计划中设定的标准的偏移度。我们一开始制订计划的时候要明确时间标准和任务标准，有了这些标准之后，你才知道结果与标准是不是有差距，如果有差距，就要查找问题所在。

第四步，及时调整

及时调整就是基于检查出来的结果做及时改进，并把成功的经验加以推广，固化成流程或标准，同时把发现的新问题放到下一个 PDCA循环里。这是最重要的一步，循环就是由一组首尾相连、不断提高业务水平的闭环构成的。及时调整这一步要是提升了，每一次闭环都往上走一步，工作水平就能实现螺旋式上升。如果没有往上走，就是简单的重复;如果往上走了，就是迭代。

案例演示

发展靠规划

时间管理的基本原则，首先要做重要又紧急的事，其次做重要但不紧急的事。
但很多人把重要又紧急的事做完之后，会接着去做紧急但不重要的事，因为它们迫在眉睫。做紧急的事会让自己获得一种付出的安全感--快速完成任务后的安心与放松;做重要但不紧急的事，比如每天的学习任务，你很可能会觉得焦虑，因为它的效果没有完成紧急任务那么立竿见影。为了逃避焦虑，你会让紧急的事情塞满自己的时间，但它们基本都和发展、成长无关。这时经理就像一只跑滚轮的仓鼠，或蒙着眼睛拉磨的驴，感觉自己是在一直往前走，其实是在原地打转。（紧急不重要的事情应该安排下属去做）

要懂得规划。规划就是:跳出日常工作，站在三年后，悬在半空中，用上帝视角看待团队，然后以终为始。
为什么要做规划?因为你成为经理了，
员工是直接面对任务的，任务的内容、时间和人员往往都被经理安排得明明白白。而经理则是通过员工来执行具体任务和完成目标的，所以工作中经常做规划。

看五年，想三年，认认真真干一年

健康靠文化

社会协作离不开人性、道德和法律

人类社会是靠人性、道德和法律这三个因素来协作运行的。公司作为一种组织，带有人类社会的基因，也有三个类似的因素:利益、(企业)文化和制度，它们与人性、道德和法律一一对应。
人性追求生存和繁衍，往往表现为注重个人的利益。员工来公司工作，是要获得报酬的，这样他才能生存和繁衍。可是一个人为自身的利益，进一步去侵占别人的利益，组织的利益的时候，公司就运营不下去了，因此公司必须有文化，文化不是刚性的约束，它是大家要倡导的东西，以此让整个公司运行得更好。有的人把文化归结为集体主义精神。

那么，什么是刚性的约束呢?制度。它是企业文化中最小的子集，公司成员必须遵守，比如敢在公司里打架或偷窃的员工，必须予以开除。
前面说过，9点上班这一制度，是全公司约定好的，目的是共同协作，以提高效率。制度都是有原因的，无论是员
工还是经理，都要理解制度背后更深层次的原因。好的制度能降低企业的决策成本和协商成本，降低犯各种错误的概率。

所以怎么让公司健康?靠利益、(企业)文化和制度。它们能让协作效率越来越高，让公司和团队逐渐变成一个生命体，就像一个人一样，能够协调自己的手脚，飞快地奔跑。然后你才可以弱化个人影响，从杀伐决断，到把权力关在笼子里。

第一，懂得鼓励白、压缩灰和禁止黑。

励白。就是用“利益”来鼓励那些公司认为正确的事。比如，业绩好就给奖金;对公司的发展有巨大贡献，就给股份。

压缩灰。比如员工只顾自扫门前雪，不去帮助别人，这就是灰度的。你不能说他是坏人，也不能因为这种行为把他开除，这时就要用“文化”来管理。文化是大家共同的价值观。我给大家分享一下，润米咨询的文化是“激情、承诺、思考、行动、正直、舍满取半”。出了任何一件事，我们可以用这个文化来判断这件事该不该做，如果是我们承诺了的，那就该做。这时该不该做就有一个判断标准了，灰度就会越来越小。这是用文化来压缩灰。

禁止黑。禁止黑就是用“制度”来明确有些事绝对不能做。比如说做新媒体，抄袭就是一条刚性边界，绝对不能碰，哪怕抄袭一点点也是黑，必须严惩。
要从第一天开始就依照制度禁止黑，否则以后很难往回收。一旦你因为这个人贡献很大，容忍了他，就会有一堆人跟随违规，最后覆水难收，因为法不责众。大家要知道，有的时候对制度的捍卫比制度本身更重要，

第二，用人不疑，但事情要查。

不疑”的是一个人的用心，这是对人的一种信任;“查”的是这件事情本身的完成度。抱着“不疑但查”的心态，你才能用利益、文化和制度来鼓励和规范人们的行为。

第三，提高可预测性。

管理者的决策可预测，自己的升职加薪可预测，这些都有利于提升协作效率。
有的管理者认为不要让下属猜透自己的想法，要把话说得模棱两可，这样自己就不会犯错，就能保住自己的权威性。我听了很震惊，这种观念简直是误人子弟。
管理者当然要提升自己的透明度和确定性，让员工可预测。假设作为经理的你手下有10个员工，他们一年要做成千上万个决策，不可能所有决策都跑过来问你。那么，怎么让员工做决策呢?员工得知道，要是经理遇到这件事，他会怎么决策。如果经理是捉摸不定的，那员工的决策也是捉摸不定的;如果经理的行为是可预测的，那员工的决策也会变得可预测，这样就会大大提升上下行为的一致性，提高团队的协作水平。

格局靠授权

管理者和被依赖者有很大的区别。管理的本质是通过他人完成任务，所以管理者是要依赖大家的，而不是大家依赖于管理者，那样管理者肩负重任，就走不了很远。

格局小的人，心里装的事太多，装的人太少。格局大的人，心里装的人很多，装的事很少

每个人的精力是有限的，一定要做减法，去做真正重要的事。想要把事业做大，一定要懂得分享，分享利益，分享权力。
说了这么多，你可能还是觉得自己只是个小经理，心里当然要装事了。这是对的，但是，你从员工走向经理，从经理走向总监，未来要成为副总裁、CEO，这一步一步都是从关注事到关注人的过程。当你是员工时，你的眼中都是事;当你当上经理后，你的眼中开始有人，事在员工身上。随着职位的不断提升，可能慢慢地很多事你都看不到了，你看到的更多的是人，这是一个格局不断放大的过程。
想做到只看人不看事，要靠授权。

很多人对授权这件事有很大的误解，他们认为这件事已经交给你了，到时候你一定要给出结果。这不是授权，他们
交给你的是事情，是责任。但授权并不是授责，更不是分配工作。
授权授的是什么权?决策权。关于什么的决策权?管人、管钱和管事的权力

管理者一定要懂得授权，这样才能腾出时间和精力来做别的事，进而把企业做大。授权同时也意味着，管理者要眼睁睁地看着员工在自己眼皮底下犯错。经理授予下属与责任相匹配的权力，万一下属失败，经理应主动承担起相应的责任。当然，如果员工犯错成本过高，经理需要加以指导。

授权的五个级别

效率靠流程

流程就是把复杂的事情、类似的决策标准化。
比如有人问:护士，我看胃病要怎么办?她立马递过来一张打印好的纸，说你按照这上面的步骤一步步来就行。患者拿到纸说:这样不错，谢谢。通过这样做，护士少说了好多话。

为什么提高效率的流程会让你觉得难受呢?因为流程为了提高效率给你带来了约束感。
打个比方，制度就好比安全带，流程就如同道路的边界。你在大草原上随便开车固然自由自在，但你知道怎么开最安全、高效吗?道路的边界帮你规划好了行驶路线，在这条道路上开才是最安全、高效的，当然它同时也给了你约束。

流程，就是一个或一系列连续有规律的动作。这些动作以确定的方式发生、执行，直接推动特定结果的出现。驾驶员就是靠着一系列连续有规律的动作，在驾驭一大堆杂乱无章的零部件，而不是靠着对每一个汽车零部件的深刻理解来驾驶汽车的。公司管理，也是如此。

流程是“怎么做”的标准化，愿景是“为什么”的标准化，价值观是“是什么”的标准化。流程、愿景、价值观都是用来提高效率的，一旦它们标准化之后，效率就能得到提高。

当员工不知道怎么办，不知道下一步找谁，用什么资源的时候，他可以看一下流程。流程是基于前人的宝贵经验、踩过的坑，把可能的路障和陷阱都排除掉之后的安全路径。这个路径相当于一台决策计算机自动化执行的脚本。

总之，流程的目的是提高效率，降低风险。
第一，流程能够减少不必要的重复沟通。
第二，流程可以降低“人”的不确定性带来的系统性风险，对于企业已经探索过无数遍并已经找到最优路径的事情，就没有必要让员工再去自行探索，以免掉进陷阱带来系统性风险。
第三，企业可以让员工凭借流程，获得可预期的、持续的、稳定的产出。

刘润《关键跃升》读书笔记

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