整车定义强烈推荐书目：体验驱动变革_思维导图模板

体验驱动变革

认知

概念

特征管理

特征目录、商品化属性、PALS、LACU等

特征管理体系，就是产品开发的目标管理体系

惯性系统

用户的产品要求是被现有的产品不断教育出来的，大多数产品指标都在不断进步，用户的预期也在不断提升，形成一套产品迭代的惯性系统

功能清单

把已知的功能基于某种原则穷举罗列出来

是定义汽车和评价汽车的关键

用例

观点

推荐序

提出一种用户视角的价值评价/评估标准，将技术、商业模式的创新与用户价值的创造统一结合起来

只在一两个方面领先的车企无法做到长治久安，综合用户体验提升才是关键

围绕体验目标，各部门、各环节如何准确理解，如何设置功能清单，如何定义功能的体验和评价，如何营销这些复杂的功能，如何让用户理解每个用户设定的价值，并帮助用户养成习惯

自序

一个清晰的品牌定位，一个完整的战略框架，一套有效的管理流程和工具，对于企业极其重要

前言

汽车的形态持续在变化，但是把人从A点安全、舒适、便捷的运送的B点的工具属性没有太大改变

基于特征管理体系，定义品牌战略、产品战略，并指导单个车型产品定义和开发

汽车研发领域的技术分工相当于另一条整车流水线

汽车行业的四化到来以后，原来的指标体系，已经明显不能完整描述汽车的内涵和外延。原有的指标体系与整车的价值评估，开始部分失效

充分聚焦用户体验，围绕使用场景和过程，审视产品的功能、性能和体验问题

一、行业变革导致用户体验管理问题凸显

确保管理的效率，又可以有效保持对市场和用户需求的感知与响应能力

汽车行业的本质，是大规模的分工协同

产品为王，必须是产品战略为王，大规模的分工协作都要围绕产品诞生和营销过程展开

可积累的产品持续改进，换代产品在上一代的基础上更新投放

大规模分工协同的基础，是拥有共同的工作语言

用于战略规划、策划、定义、研发、项目、生产、采购、营销、售后、品牌管理全部门协同

用于多条主线，多个车型共存，组合攻占市场

基于共同开发目标进行有效的目标分解

使用特征管理体系，产品层面就是产品特征目录，项目组的产品配置表

本质上是全面描述产品开发目标的成体系语言

至少有三层，第一层级12--16个战略指标，第二层100--150个功能特征指标，第三层600--800个技术方案指标

需要获得内部所有部门，以及上下游供应商和服务商的认同和理解

目标贯彻到底不变形，从能造车到会造车

一百多年里，汽车产品的本质始终是一个从A点到B点的运输工具，尺寸、功能等差异都是对这一过程的差异化组合

共同的工作语言在有序迭代

汽车诞生以来，本质内涵没有发生太大变化，一直都是A点到B点的运输工具

供给端在指标架构体系上，形成了不断提升进步的惯性迭代系统

需求端受到厂家的教育和认知，接受了这一套惯性迭代价值系统，并沿着这一套迭代价值系统进行产品选择

在供给端和需求端，两侧达成共同的语言，需求与价值闭环，并不断迭代

一轮轮的汽车技术进化迭代中，以客户为需求的价值在不断迭代

汽车四化冲击传统汽车的价值特征指标体系

电动化、智能化、网联化、共享化

四化的内涵和外延都在改造汽车的价值指标体系

用户真正需要的是什么？

原有的价值体系被突破后，描述价值空间的维度增加了，给新品牌提出的价值主张带来更多的可能

从用户的实际使用场景、用车过程出发，对用户旅程的需求满足进行重新设计

三个挑战

产品定义，不能再简单的以来传统的对标，标杆对标、上一代车型对标

产品开发的分工组织，新的价值体系出现，研发工程师对产品的理解与用户实际需求出现变革式的不理解，跨团队的协同也会出现问题，需要重塑新的价值指标体系

产品营销，供给端和需求端对什么是好车的理解出现偏差，厂家宣传推广的点不一定是客户的关注点

新的价值体系，新的指标体系，贡献用户价值的用户体验是重建体系的核心主线

用户体验重塑价值特征指标体系

现状

产品的成本不断增加，但产品价值却没有相应的增加

价值损毁的三个点

车企内部对于价值选择和价值创造的认知不统一，价值特征的统一语言未建立

基于竞争思维的性价比概念，没有真正的价值标准，不能只是基于EATP的能力

品牌溢价的思维，将多维度的品牌竞争力货币化了，每一个当下的品牌溢价都是用来突破的，而不仅仅是定价基准

方向

汽车产品的复杂度很高，为用户创造价值的途径很多

以用户体验为主线，评价整车产品及车上功能配置的价值，开启比传统车更加复杂的整车价值创造

二、汽车产品的用户体验形成

汽车的消费品特征：高值，耐用，多数场景高频重复，又要涵盖诸多复杂低频使用场景

互联网的体验管理，不能简单的套用到汽车行业

具身体验过程

直接接触和间接接触产品，通过具体的接触点以及场景，客户完成特定任务的体验过程

间接体验过程，车企或者媒体设计传播内容，用户在行为习惯、喜好、认知能力、记忆能力、需求等因素的框定下，形成产品认知

直接体验过程，静态体验、动态试驾体验、购买后用车体验

通过梳理接触点，将场景具象化，再沿着场景梳理用户获取产品信息或者使用产品的过程

另一种体验分类

浅层体验，通过间接方式，或者是表面上进行体验，一般发生在售前。

体验的设计管理，更加聚焦于服务营销过程，让营销更有针对

在设计体验主线的过程中，建立对我们有利的预期

深层体验，高频次以及低频次场景都得到全面的体验，或者租赁、长时间试驾，一般在售后。

体验设计应该更加合理，让用户更容易养成习惯，更容易成瘾

在深层体验层面建立优势，必须依靠产品自身的硬功夫

用户体验形成

体验圆环，用户的三个首尾循环的三个用户体验阶段：
一、预期，根据已知/经历的认知、印象建立预期；
二、使用，细节的、完整的使用和感受过程，持续积累；
三、回忆，概括性的、总结性的及单点的回忆，形成总体印象。

体验圆环中的每个阶段，都可以被有效的设计和管理

体验范式与关键要素

谁，在什么场合，使用什么功能，解决什么问题，期待什么体验

谁，是用户

场合，是场景

功能，是功能清单

问题，是用户任务

感受，是体验要求

三、围绕用户体验，建立新的竞争力评价基准

汽车行业四种评价方式

质量团队Audit评审

整车性能、各专业的评价工程师主导主观评价

调研处主导的产品竞争力评价

围绕体验，用户体验本身出发的产品竞争力评价体系，体系有6个目标

准确描述用户体验形成过程，有效反馈用户体验结果

能够体验用户对产品的要求

指导产品策划、定义

从用户体验出发，梳理现有的研发组织模式，为建立新的协作体系提供支撑

联动营销和品牌部门，共同纳入到用户体验管理的协作中，强化各部门进行用户体验管理

可操作的、能够产生有效结论和洞察的评价

体验评价的基本逻辑

找到一种合理、能有效解释产品定位问题，用户群划分标准，标准相对固定，可以跨周期跟踪和对比使用

基于汽车价格和使用人群数量两个维度，进行场景划分

需要明确目标用户的使用场景，确定有效场景，把场景与目标用户群对应起来

So.Car的经验，把场景和用例分开

根据用户和车辆用途两个维度，形成场景框架

将用例和功能清单结合在一块儿

使用“同理心地图”，明确用户不同的场景任务，以及用户期待给自己带来的体验感受。“同理心地图”有一系列问题

他们是谁？

他们听到什么？看到了什么？

他们想和感受了什么？

他们的行为表现是什么？

明确体验评价的触点和主体，沿着特定的场景，探索被评价车辆完成任务的能力

场景、场景任务的频次，以及重要度，是两个需要重点审视的内容

流程操作方法

1--明确体验评价的背景和目标

2--确定目标用户

使用购车预算和产品价值诉求进行人群分类

3--圈定关键场景

4--建立目标用户的同理心

5--形成任务列表和体验要求

用于设计价值主张的用户任务分析地图

用户诉求、用户痛点/爽点、用户利益

6--进行实车体验评价的操作

实车体验的操作环节

7--完善评级记录和洞察文档

8--量化结果统计和关键发现总结

9--团队整体的研讨与结论输出

计算整车性能总分，通过单个功能性能评分的累加得到

四、基于用户体验评价，迭代产品定义方法论

产品竞争力评价与产品定义是同一套产品思考逻辑，面向两个方向的应用过程

将用户体验评价和管理模型，嵌入产品定义流程当中

产品战略与定义

单个产品定义是产品战略的执行层

品牌足迹管理：①明确现状位置，制定品牌远景即战略发展目标；②确切的语言描述目标，使用对应的特征管理体系，把品牌现状和品牌愿景描述出来；③跟踪目标实现过程，监控、纠正偏差

基于品牌愿景制定滚动计划

目标及愿景，分解到一个个单一的产品定义过程中

技术路线规划，与产品滚动计划结合

协同三部分内容，品牌愿景的达成过程就是一部部新车的定义、研发和投放的过程

单个车型产品定义需要完成的6个任务
（由个人到系统的信息传递，凝聚共识）

手脚架：产品定义基于一组特定的方法和工具，结合企业自身战略和特殊文化，以及市场本身的发展趋势演化，让整个系统发挥作用具备竞争力

1.在品牌和战略背景条件下，确定目标车型的使命和目标

2.向管理层和研发系统，清晰描述新产品的使命和战术选择

3.向管理层提供新产品的目标用户、竞争关系和竞争策略、上市时间、目标价格、预期销量、成本投资以及预期收益等关键信息

4.向研发系统准确描述新产品的开发目标以及这款车的关键特征

5.向营销系统描述这款车的主要卖点和竞争策略

6.让市场、研发、生产全流程上下级对新产品达成共识

原惯性系统下的产品战略管理框架--逻辑

过去半个多世纪，汽车产品内涵相对稳定，围绕内涵形成的指标形成了惯性系统，战略管理框架管理的就是这些惯性系统。各大车企的产品战略关系逻辑基本类似

①明确清晰的品牌战略

价值定位是整个商业模式的源头

明确自身给市场带来的独特价值是产品战略和品牌战略的第一步

用户买车时只会考虑3-5个，必须有过人之处才可能被购买

任务项

核心价值，品牌给用户带来的核心价值是什么

价值兑现，用什么技术实现品牌定位支撑，定义的溢价水平

品牌DNA，如何建立用户认知、品牌故事及固化家族元素

②基于品牌战略，形成产品组合计划

匹配产品计划支撑品牌战略，需要进行5--10年的战略设想

内容框架

预测中长期汽车企业必须进入哪些细分市场，做哪些车型，车型的使命和目标是什么，推出的节奏如何

确定产品组合计划，外部市场的分析和预测，判断未来市场趋势，判断细分市场的吸引力，建立市场细分标准和产品字典

供给端拉动，技术应用现状与趋势

需求端拉动，需求现状与趋势

从企业内部，根据资源禀赋，评估进入每个细分市场的门槛、机会和必要性

结合外部市场吸引力和内部竞争力、必要性，内外两个维度，形成目标细分市场的重要性排序

结合研发能力、前瞻性技术储备、产能储备，定义产品研发和投放的节奏计划

③基于产品组合计划，形成每个产品的产品创意，确定这些产品的平台关系

针对产品组合规划，梳理每个产品的使命、目标、细分市场归属和平台归属

形成产品基础概念，明确尺寸、性能指标、造型、DNA、平台和创新要求

单个车型的预研，量价预测、利润和市场份额预测

与前瞻技术开发进行匹配

④形成规范的年度滚动计划

整体目标分解到各车型和每个产品上，半年更新一次

定义每款车的投产计划时间

为每个产品匹配资金、研发能力资源、产能资源，并预测各车型产品的收益

形成关键技术板块的滚动计划，在整车JOB1之前3个月SOP

具体产品的策划框架

定目标、定规划、定指标
零部件级的产品定义的方向是确认已知/已具备的内容，跟研发达成一致直接开干；并，定义未知/未具备的部分要怎么做，共创讨论清楚，然后开始行动

①确认产品项目的前提条件

明确细分市场、SOP、预期量价等关键目标

梳理技术储备研究，明确开发前提或者条件

研究法规对新产品的限制

确定可能搭载的创新技术

②进行产品定义工作，形成产品特征目录

定义核心卖点

定义整车性能指标以及工程指标

③跨专业的项目落地方案研究，制定具体的执行方案

依据每个项目开发节点，从开放到缩小，反复锤炼确认执行方案

销售方案

研发方案

制造方案

采购方案

质量方案

成本方案

项目经济性分析

产品战略管理的核心价值，在于将远期目标分解至可执行、可测量、可检验的具体行动，并通过滚动计划持续跟踪和修正这些目标，缩小战略落地的偏差

原惯性管理系统下的产品定义操作方法

过程中最关键的一环，是准确定义新产品的开发目标，满足产品使命的各项要求，各部门准确理解新产品的面貌、特征并形成共识

产品开发过程中，需要同时平衡市场与用户、产品与品牌战略、自身资源、技术与成本等多个方面

为了达成统一共识和多方面的平衡，需要使用恰当的工具，并且为这个工具输入准确的各类信息

工具①，质量功能展开多年实践的有效方法，核心是从市场用户到内部技术的What-How矩阵，本质上是将用户语言转化成产品语言的转化工具

用户语言在很大程度上是不专业的、内容不完整的、离散的、片面的、模糊的甚至前后矛盾的
而定义一款新车，需要系统的、完整的、准确的产品描述
仅仅是市场调研、用户访谈不能有效的服务产品定义，不可能简单的把产品开发目标的决定权交给用户

为了完成转换的动作：组建一只跨职能的团队，共同参与调研活动，共同理解用户是谁、面临的使用环境、有哪些产品可以选、对竞品的评价如何等，在用户信息层面对齐

工具②，实境访谈，

除了了解用户的基本信息特征，更注重了解对现有车辆的感受和评价。需求整理逻辑，找出用户表达的内容，梳理用户对产品的核心需求

用户直接表达出的抱怨

用户感受到的产品亮点

直接提出的产品畅想

感受到的用户需求

实境访谈会在不同项目间越来越同质化，新的发现会越来越少，而且在实境访谈过程中，信息流失会很严重

工具③，用户进行交叉对比评价，

把目标市场的典型产品聚集起来，组织用户进行动静态体验。

在一组相对固定的指标系统中，理解每部车的具体表现，以便更加精准的定义目标车型在这些指标上做到什么程度

通过交叉对比评价，获取洞察

使用交叉评价的均值，得到各个指标上主观竞争力评价的排序

分析不同被访者针对同一产品、指标竞争力评价的分歧程度，判断产品的识别度

产品客观性能参数与被访者主观评价的对应关系，分析被访者对产品评价的具体标准或者审美偏好

分析浅层体验指标和深度体验指标的评价差异

通过关注度和识别度分析，为指标开发目标定义提供输入

只是消费者主管测评过于局限，要融入客观指标

在处理数据时引入产品客观参数/性能/技术模式对标

将来自用户主观认识的满意度评价与产品客观参数结合起来，让定义的结果更加具体化

用组织跨职能团队形成What-How矩阵，并基于这一矩阵开展大量Workshop，多团队共同确认基于市场竞争、用户需求和战略落地方面的产品需求，并结合产品使命、品牌定位等，形成来自市场领域的新产品开发目标

完成各层级指标定义工作后，产品定义报告包含的内容

指标及指标所属

用户要求：目标用户对于该指标的基本需求、判断标准

用户相关性：用户对该指标关注度与辨识度的乘积

核心竞品主要竞品观察竞品：细分市场的竞品情况

目标位置：指标开发目标

细项指标满意度：该指标下辖测评点的用户满意度，即各竞品的评价得分

造型设计也会开展很多有针对性的调研活动，围绕产品特征目录理解用户需求，再转化成研发的开发目标，同事匹配造型和配置组合的方案建议

基于特征目录与配置表这两个体系，有强烈的对标导向，基于竞品、老品的对标提升

很多对于未来产品定义的消费者需求调研，无论如何优化现有模式的精准性，最终答案都会与市场事实想去甚远。特别是用户对于指标的关注度，以及对各项配置的需求程度这两个核心关键问题上

原因①，用户在接收调研时的语境、思考逻辑、决策责任和消费阶段完全不同

原因②，简单询问很难让用户在一组矛盾指标上，恰当的描述平衡需求

直接式的用户调研改成基于同理心的间接式调研

不是跟用户找解决方案，而是挖掘他们的深层次动机，给出更优解决方案

原定义模式在用户体验管理上面临的挑战

本质上是一套基于对标思维建立的产品定义系统

一个由一组竞争对手或技术标杆车型的产品竞争力描述车型开发目标的，自始至终贯彻对标思维的产品定义

局限性

能够适应改良式创新，无法管理突破式创新的过程。

原因，面对相对固定的指标体系，无法做到彻底的归零思考，或者完全重构，系统性沿用、对标角度梳理开发目标，很难做到

原有惯性系统对应的价值空间被打破，新增加的价值维度与现有维度存在多重交叠

比如信息和通信

指标体系必须跟得上产品本身的发展趋势，指标不能有效描述产品时，体系化的产品定义目标就不够完整

产品创新不再遵循原来的高端往低端普及的路径

例如联网汽车在各级别车型上同时出现

面向激烈的市场竞争，车企必须以乘法思维进行求存。但是，对标式加法总是滞后的，也会迷失品牌管理的有效方向，产品收益也有限

汽车产品定义正走在功能定义、软件定义的新阶段

产品实现越来越用更少的硬件，更多的软件，支持更复杂的功能组合

依赖对标体系，无法支撑这一改变

出路：需要沿着功能/软件定义汽车的新趋势，重构原有的产品定义工具

围绕用户体验的形成，重新梳理产品定义体系

体验评价驱动原有模式的变革必要性

把体验评价纳入到产品定义体系中，支撑创新目标的定义，也让新产品始终能够真正改善用户的实际体验

车企面对的巨大挑战实质不仅是产品定义系统，而是整个价值链条，从产品定义入手是改变整个体系的关键

思考如何以用户体验管理为核心，在改造原有产品定义模式的同时，迭代车企的整个分工组织模式

把产品战略与用户体验管理相关的概念放置在同一框架内，审视内在关联

整车体验由一个个功能组合的体验汇集而成，最终与需求端的体验因子对应的是整车层级设定的体验策略和体验原则

有了一组带有排序的用户任务列表，就可以构建支撑用户任务的功能列表、功能的性能要求和设计策略

确定任务列表的过程中，要对标参考竞争对手的解决方案，同时，寻找更加创新的创意解决方案

融合体验管理到现有的对标体系中，实际上要拉通六张表：场景库、用户群、对标库、创意库、功能清单、特征目录。而功能清单和特征目录是前四张表的连接器和结果输出段

新的融合架构

关键在于把产品的功能、性能和设计，沿着用户体验的形成过程，在最关键的场景和任务中有效提供价值。技术层面，需要落地的就是功能清单

功能清单是桥接性能定义和体验定义的关键

一部车向用户提供多少功能，哪些功能更加重要，由三个维度：哪些场景和任务更重要、竞争对手提供了哪些功能、成本效益情况如何，综合决定

SoCar产品定义七步法

新定义方法”预定义“要完成的任务

解决产品开发目标的初步梳理问题，不是产品定义的全部。建立一个相对完整的思维框架，并输出相对系统的开发目标

产品定义过程不是短期封闭时间内以项目制的方式完成，而是伴随产品诞生过程螺旋式迭代向前推进的

产品定义的工具可以在螺旋迭代过程中反复被操作，可以低成本、高效率管理各种数据和分析模型

1. 理清目标车型在整个企业战略当中的位置和作用

2. 理解目标车型与品牌定位之间的逻辑关系

3. 战略视角下，明确目标车型使命，完成各项主要细分目标的排序

4. 对目标市场的竞争格局和制胜法则有清晰的思考和理解

5. 找到典型的目标用户，认真理解他们的价值诉求，并基于价值诉求思考和设计解决方案

6. 全面梳理可以支撑新产品实现的资源

7. 回归车型使命和要求，设定关键问题的”议事原则“以及每个关键维度上的目标等级，并用跨职能团队能够理解的语言记录这些已经共识的目标

战略层

基于战略指标、体验原则&竞争策略

1. 明确产品使命

内部定位&产品使命

关键目标

在品牌和产品战略的全图中，基于项目条件，充分理解管理层对目标车型的期待，明确目标车型的产品使命，包括销量区间、价格区间、对品牌形象、技术研发、生态构建的贡献

要讨论的问题

公司的战略目标是什么，描述战略目标的指标有哪些

过去1-3年车车企发展回顾，销量、份额、品牌形象与议价能力、产品投放、产品结构变化

现有产品在已覆盖市场的表现，未覆盖市场的价值排序

未来1-3年的产品投放计划，目标市场？目标销量？

公司目前的行业梯队，及对产品组合、明星车型及品牌定位确立的基本要求

目标车型在产品组合中的位置，与其它车的投放关系及投放次序

目标车型承研的新技术、新平台，与公司的技术规划关系

项目关键前提，可以选择的平台、动力总成、能源形式等

管理层对目标车型的期待，销量/价格/利润/开发周期/品牌形象提升等

对外时使命定位

若是换代车型，提出现款车型产品的提升目标和新的产品使命

2. 界定细分市场

核心竞品&目标用户&体验原则

关键目标

分析市场环境，锁定进入机会，定义竞争策略。既要看清市场的现状，更要厘清市场现状的原因。善于突破现有的市场划分维度，沿着推动市场结构变化的关键线索，预测市场趋势、预测可能的市场结构，从中发现机会

要讨论的问题

按照市场划分条件：价格、尺寸、车身类型、品牌层级、风格、用途等，圈定研究范围

指出圈定范围在市场整体中的位置和地位，总量占比、成长性、领导者等

分析圈定范围市场发展的核心驱动因素，该细分市场用户与全市场，在选车逻辑、车辆使用等仿麦呢的核心差异

研究可能将圈定的细分市场进一步细分的有价值的维度

进一步细分后显现出来的典型机会

研究圈定细分市场内的典型代表车型，他们的经验教训以及目标车型可借鉴因素

换代产品，研究当前产品所在的细分市场以及当前的竞争机会

锁定核心竞品、上档/下档竞品以及同级别其他相关竞品

3. 明确竞争策略

关键目标

定义对于目标车型而言可以达成使命的最佳策略：确定核心目标用户，向这些用户提供核心价值、体验原则，明确各类参考标杆

要讨论的问题

竞品有哪些，可以按照哪些方式进行分类/分组/再细分？

不同类别竞品有哪些鲜明特征？

值得学习的某些维度表现优异的产品？

目标市场的用户如何分类？不同类别用户有哪些特征？

不同群体在一些主要维度上的价值排序如何？如规模、成长性、品牌契合度/接受度等

回归产品使命和品牌战略，目标车型上需要贯彻的体验原则与核心价值有哪些

探讨最佳竞争策略，明确目标车型的市场定位，特征目录的一级指标

体验层

基于用户体验的产品目标

4. 深入理解用户

深入理解用户&关键场景&用户任务，用户体验目标

关键目标

从目标用户的角度开展研究，进入他们的生活，感受用车体验需求。
以行业沉淀了几十年的数千款产品，实际上已经反映出绝大多数用户需求了。直接聆听用户的声音对于新品研发的的价值贡献，没有通常预期的那么有效。
用户的声音不一定是对的，但是肯定都没错，有效区分信号和噪音，建立有价值、可执行的洞察才是理解用户的关键。
可执行的的洞察，更多的执行用户的生活方式一级用车方式，这些对应着地典型用车场景、用车任务、以及体验需求。

要讨论的问题

目标用户在整个乘用车市场用户分类中的位置和分布范围

目标用户与整个乘用车市场用户在选车逻辑、用车场景和产品评价标准方面的主要差异

目标用户的再分类，比如：价值观、购车预算、用途、阶层、城市层级、或其他区域特征

再研究各细分用户的关键差异

若为换代产品开发，研究现有用户的结构，以及这些用户在各类细分群体上的分布

基于产品使命，确定确定核心目标用户、次级用户以及可辐射群体

梳理核心目标用户（典型代表用户）的人群画像金字塔

建立对典型用户的生活方式、价值观以及选车/用车行为的有效洞察，分析用户的梦想、现实、焦虑、取舍等存在矛盾的诉求

找到汽车能够打动典型用户的关键场景，以及用户在这些场景中最期待完成的用户任务

5. 梳理体验主线

关键目标

分别从四个维度(企业战略、内部资源约束、市场和竞争、用户期待)，梳理产品的机会和要求，更进一步通过梳理体验主线，找到超越这四个维度的机会。

也是从梳理体验主线开始，进入创造和突破的过程。新的体验主线是创造出来的，不是完全推导出来的。

要讨论的问题

新车型企业战略层面、内部资源层面、市场与竞争层面、用户层面，各自的基本要求有哪些，交集部分和差异部分是什么？

从关键场景出发，用户在关键场景中的基本需求是什么，哪些能够给用户带来价值，哪些方面用户存在痛点

从对标角度，核心竞品在上述场景中如何满足用户需求？创造了何种利益？存在哪些痛点或者没有被满足的需求？

基于品牌层面出发，最先考虑向用户提供的价值有哪些，哪些有助于增进用户的爽感，哪些可以缓释用户痛点

不断循环匹配用户端和需求端的内容，让多方内容真正匹配起来

为了达成有效匹配，新产品需要建立的价值主张以及需要带给用户的体验是什么

选择最能够贯彻价值主张的使用场景和用户任务，梳理形成目标车型的体验主线

功能&性能层

基于体验/功能/性能角度的产品概念

所有用户体验的过程都可以被设计和管理起来

6. 形成功能组合及设计策略

设计策略定义&功能清单定义&体验定义，体验&功能&性能

关键目标

基于体验主线，展开体验主线的场景细节、用户任务、核心目标用户的体验需求

梳理有效完成用户任务、支撑体验需求、让竞争车型在这些场景下具有竞争力的功能组合方案

为了让功能组合达到体验一致的效果，还需要进一步梳理功能的性能要求、产品的设计策略

充分结合对标和功能创新是必不可少的工作，功能和设计创新是确保新产品能够有所突破的关键

要讨论的问题

梳理每一条体验主线下的用户任务，以及与这些任务相关的功能清单

研究竞品以及其他行业产品，在解决上述用户问题时，提供的功能组、性能特征、设计策略

寻找对于优化体验主线更有价值的创新功能，或与之相关的新技术

沿着体验主线，形成完整的功能清单，整个体验链条要保持一致，没有体验瓶颈

定义可以支撑体验目标的产品设计策略，以及各关键功能的呈现策略

7. 定义开发目标及360体验管理

关键目标

基于特征目录，定义所有指标的开发目标，解决产品定义完整性的问题

设计产品如何给用户传递预期，如何在体验主线下帮助用户解决关键任务，如何给用户留下清洗印象（回忆），让用户体验成为闭环

要讨论的问题

基于功能组合、性能目标以及设计策略，结合特征目录定义完整的开发目标

针对ACU层级指标，匹配相应的对标车型，给出明确的参考标杆

沿着用户体验圆环，梳理整个体验路径，清晰定义如何呈现用户预期、功能使用的触点，并设计用户的记忆点、回忆点

大胆的预研，审慎的开发

产品预研的目的是为了发现和识别机会，产品预研和产品定义是一款新产品整个诞生流程过程中最为重要的阶段，对产品成败的影响超过90%

中国汽车市场的变化

用户结构

基本需求

产品认知能力

数据采集范围

数据处理模型

品牌发展阶段与成长环境变化

用敏捷的方式，全面跟踪和扫描市场的潜在机会，大量的产品预研只是为了发现和分析潜在机会，并不等于车企需要或者能够抓住每一个机会。预研要大胆，开发要非常审慎

产品定义革新目标，让产品战略管理工作变的连续、可积累、可评估、可迭代

五、用户体验的管理和设计

导语

产品定义七步法中，核心关键内容，是如何围绕用户体验的形成过程进行更有针对性的管理和设计

用户体验的形成过程提炼出来是一个圆环，用户体验的设计过程也应该沿着这一圆环展开

同时要求，一个个用户体验循环之间的合理连接，既满足浅层用户体验管理要求，又在深度体验中让用户建立新的使用习惯，促进形成品牌忠诚度或依赖

产品定义七步法中，用户体验管理和设计座位产品定义的核心，形成标准的数据结构，以便系统可以持续滚动更新和积累。但是用户体验如何管理的问题，本身就很复杂

再细化用户体验圆环

【到了这一章，隐含条件之一，就是已经发现了用户的体验目标、知晓了体验场景，再往上去看一步，如何识别、发现这个隐含条件呢？】

深度访谈+跟他们一起，看他们怎么做+用什么

在产品定义过程中以用户体验管理为核心，让产品紧密围绕用户的体验目标，以及用户体验的过程展开

各个评价节点都是对用户体验范式的细化展开

用户与产品的每一次接触，无论时间长短、过程复杂与否，他总是在一个特定的场合，期待通过这次接触解决特定的问题，就必然会对这次接触带有某种预期，他可能能够表述出来，可能不会表述出来，但是作为专业人员，就需要能够为用户表述出来。

建立预期以后，很多行为基调和心里认知基调都是受预期影响的

用户不会把心思花在调动不起他的研究欲望的产品上

进入使用环节，每个功能给用户带来的体验不是孤立的，而是一个连续的、穿越任务和场景的、不断积累的，动态变化逐步形成整体印象和感受的过程，因而是一个积累感受、融合感受的过程

整个使用过程中，不要出现体验不一致的情况或者体验瓶颈。尽可能的避免槽点。

每个用户对于功能组合产生的感受，也是基于他之前的预期比较而言出现的

在完成每次任务或者结束一次产品接触之后，用户会形成一定的总结与回忆

在选车、购车阶段，总结会更加自发和主动，对用户后续行为也更加直接

日常使用阶段，总结比较少见，除非出现或经历一些的新的场景

无论如何，用户对使用经历的总结和会议都是真正影响体验结果最重要的一步，但是最后，用户只会记住那些最为突出或者最为概括的特征

能够理解用户总结感受和产生回忆的机制，我们便有机会管理和设计每个产品留给用户的回忆

用户也会对比最初建立的预期，看看感受是否与最初的预期相匹配，并基于这个对比，判断是否愿意继续开始以及修正下一轮的体验预期。这，是一个循环过程

①如何管理用户的预期

管理和设计用户体验过程，需要从管理用户的预期开始

影响用户预期的因素

用户是谁，期待的方向是什么

车用在哪些场合

解决哪些问题

期待什么感受

子主题4

用户此前用过哪些车

对之前车的使用体验

对新车的方向需求

某个品牌对长期留给用户的品牌印象或者品牌联想

用户关注产品在该品牌整个产品组合中的位置

产品的外在设计传达的信息

产品的对外传播情况

建立预期的本质上是向用户传递他们能够理解的，通过使用产品后可以获得的感受或者利益

这种感受或者利益必须是容易证明的，易于理解和传播，并且与用户的认知或者实际期待相匹配

产品使命是管理用户预期的第一步，决定的是构建预期的方向和基调问题

产品体验需要落实到最能贯彻产品特征，也是用户期待的典型场景上

体验预期方向与主调---体验主题/主线---体验原则

体验原则，用一组精确的形容词或句式，将产品需要给用户的体验准确描述出来。从三个方面描述体验目标

产品或者服务需要向用户传达的关键信息是什么

以什么情感基调、风格传递这些关键信息

向用户呈现某种体验需要到达的程度如何

围绕体验原则，进一步梳理产品的设计策略、体验主线、亮点卖点组合，以及信息触达用户的Touch Point

建立预期的策略

直接相应或者满足期待

在现有用户需求基础上，提供更多利益，超越期待

对现有用户需求的本质做出改变，相应用户更底层的原始动机。重构、引领用户更底层需求的满足方式

特斯拉

②如何设计体验主线

基于预期管理，设计与之相匹配的体验路径

浅层和深层体验，都要沿着设定的体验原则前行，每个体验原则都要有具体的设计、功能、性能支撑

用车过程千差万别，用户的要完成的任务可以归类梳理。基于任务串联用户的体验路径，管理和设计相应的功能使用路径

浅层体验主线，激发用户进一步体验和购买的欲望，直接服务于营销环节

向用户最高效率、最准确的传达与预期相匹配的用户利益

浅层体验主线链条越短越好、越直接越好

加速性能

好看、交互仪式感和感知品质等

深层体验主线，在长期使用当中建立牢固的使用习惯，并以此作为下次购车的标准

体验主线必须围绕对用户而言最高频、或者最重要的场景展开

需要解决好用、顺手的问题

在深度体验主线中，支撑这些场景体验主线的功能组合性能水平要更高

用户跟产品的交互、接触一个多轮次循环的过程，每一次的体验都会影响下一次。沿着触点梳理，有效管理整个链条

③如何管理用户的回忆

车企可以通过“记忆触发点”，让用户产生回忆的过程

在浅层体验中，更多追求链条、即时的结果，回忆与感受的一致性比较强

要求1，让用户可以准确接收到并认同产品试图表达的信息

要求2，让这组信息主体突出，便于记忆

在深层体验中，基于最初设定的体验原则，设定回忆的主题。通过亮点卖点功能组合，形成有效的回忆点

功能是回忆产生的基础

关键要点在于，将浅层和深层体验循环，变成两个相互关联、支撑的循环过程

浅层体验激发用户兴奋，长期使用变为习惯和选车标准

完整体验循环，通过功能、性能和体验策略不断强化体验原则

浅层体验过程给用户激发兴奋点的回忆

深度体验养成使用习惯形成肌肉记忆

将惊喜转为必备

车企如何通过体验管理构建竞争护城河？按照自己设定的方向不断抬高用户选车标准。让用户觉得惊喜的属性，成为本品的必备属性。

贯穿浅层体验和深层体验，浅层体验中的兴奋点，在深层体验中反复强化爽点，让用户“上瘾”。购车时预期的感受，和后续使用中形成的感受一致，才会强化购买决策的正确性验证

六、为用户体验管理“立法”

导语

用户体验管理需要超越产品战略或者产品定义，成为车企所有价值创造活动的主线

超越用户体验圆环，将用户体验管理渗透之每个业务单元

敏捷用户管理之箭

用户体验管理定位理论并不冲突，强调体验主线和体验原则的一致性，车企整个组织紧密围绕在体验管理这条主线上

为用户体验管理立法，要求用户体验管理必须贯穿开发、采购、营销、服务等多个环节，消除三不管地带

调动车企的整体协同能力

最具竞争力的车企往往都是可以同时兼顾规模与效率的车企

让体验管理超越产品本身，成为车企整体的行动纲领

通过特征目录管理品牌定位，强化与品牌价值相关的指标

在品牌层级，我们需要定义与核心价值相呼应的用户体验原则。需要在品牌层与产品组合层之间，增加一个体验层的管理。将用户体验管理嵌入到品牌和产品管理战略管家之中，形成具有约束力的行动纲领

品牌战略被翻译成清晰、明确的体验原则，研产供销运、买卖用修服都围绕统一的目标进行

体验原则成为核心，就应当成为整个价值链条一致行动的新纲领，体验原则定位，也是定位理论的在企业内部的具体化

品牌战略层面，用户体验原则就是用一组可以描述用户感受的语言，将品牌印象、核心价值从用户体验的角度加以定义和描述。从品牌层级向产品组合层级提出的体验主线要求

从技术和设计两个方向协同兑现品牌层面体验原则，技术提供功能、性能的理性价值，设计是理性价值基础上的感性价值，充分合适的结合才能放大理性价值

车型层面，按照每个细分市场的要求进行演绎，针对性选择继承的体验主线

开发层面，开发目标以设计策略、功能组合以及基础架构三方面为核心，配合体验原则的描述，工作中心围绕体验原则充分落地这一总体目标展开

营销环节，充分结合体验主线和用户触点，基于每个触点，思考如何通过触点充分向用户传达特定的信息。产品传播过程是体验式的，针对每个触点量身打造，是支撑一组体验原则精细化、系统化工程。

服务环节，与品牌整体的体验原则相一致，更加感性化

三个层级目标系统，战略层、体验层、执行层

体验层就像体内的神经系统，连接贯穿战略层和执行层，确保目标可以自上而下的被贯彻，又确保信息可以自下而上反馈

五项原则

用户体验至上：战略目标和价值创造都与用户体验、用户体验管理密切相关

敏捷的：组织相应的高度敏捷

一致的：组织内部价值创造活动的目标一致

自上而下和自下而上：执行部门充分领会战略目标，同时及时给出反馈

可传播的：体验目标可以向用户证明、被用户理解、便于用户传播

如何基于现有业务模型构建与用户体验管理之箭的通道

用户体验管理之箭，纵向串联战略层到执行层的所有相关单元，既有创造价值的方向，又保持敏捷性及信息高效流转，箭头指的方向就是用户体验圆环中建立用户体验目标的方向

左侧是车企各项关键目标，按照战略到体验再到功能&性能三个层级逐层展开

右侧是达成目标的工具和方法

蓝色横线至上是市场和用户层面可以感受到的信息，之下是车企后台支持系统

战略层，箭头指向的就是企业整体的战略目标

品牌战略的定义：

品牌为什么而存在？有哪些价值观和信念？

谁是目标消费者？关键洞察是什么？哪些用户体验原则驱动品牌？

品牌代表什么？品牌可以为用户带来哪些利益？他的性格是什么？执行资产如何？与其他品牌相比，该品牌的位置如何？

现有框架下，品牌战略同用户管理的关系，OEM可以通过实现功能性和情感性利益来确保用户忠诚度

品牌框架和用户体验原则为产品、产品组合、平台、不同代产品的一致性提供了方向

从用户体验出发，在变革周期可能出现的变化

变革周期导致新的价值空间被打开，成熟的强势品牌也必须思考变化对自身品牌定位的影响

变革时期，重新思考自身存在的条件是什么根本价值什么？要解决的用户真正的痛点是什么？

市场细分的方式，通过实际使用场景和用户需求进行具体描述，定义技术细分框架，描述可能的产品解决方案

市场细分及产品组合定位同用户体验管理的联系

新的价值空间打开，车企市场细分方法和产品组合的设定都会发生变化

在变革中，捕捉到新的生活方式/用车方式的关键场景，或者解决迈向这一阶段的核心痛点，产品组合方式、市场细分方式就会突破原有维度

传播战略在多数企业中，通过体验变革带来的革新

形式和内容作为用户的主要触点，需要符合品牌定义中的体验原则

用户体验是场景化的，未来的传播行为也应该是场景化的

销售战略因为体验变革需要进行的革新

通过OTA以及不断提升用户的深层体验，越来越重要

汽车销售模式也变得更加场景化和体验化

车型的版本组合以及不同版本在销售战略中的作用，会从硬件差异，转变到软件、体验差异

经济效益预测因体验变革产生的变化

OTA的革新，软件收益，要纳入到体验变革中

智能车时代，研发团队和研发组织的变化

产品&功能定义团队

硬件开发团队

软件开发团队

迭代研发组织结构，消灭三不管地带

配置表相同，但是整车实际体验，相差巨大

三不管地带的来源，产品的形态已经大幅超出了原有价值描述系统，价值描述系统以及对应的组织机构跟不上变化

矩阵式管理、集中评审可以解决大部分问题，但不能解决问题的全部，更不能完全站在用户体验的角度，让整个体验过程连贯、统一

敏捷式开发方式：研发领域构建多个跨职能的敏捷组织，以用户体验目标为纲领，以体验主线作为划分组织标准之一。通过功能组合定义、原型开发、确认、再定义、迭代、再确认····在多轮循环中，不断强化推进体验目标的达成

让功能列表作为用户体验管理的法典

软件定义汽车的本质，是软件功能定义汽车

功能的本质就是用户任务的最小单位，每个功能都可以被定义为“有明确目的的操作”

沿着有明确目的的操作，有两个方向

把每一个用户任务进行拆分，直至不可拆分的阶段，就是功能不可拆分的阶段

把描述具体场景的使用案例场景描述出来，设计冗余

完善后的功能清单，同时连接体验主线、用户任务、开发目标、性能要求和成本多个关键维度，就应该成为用户体验管理的落脚点

基于功能列表，对每个功能做尽可能详细的需求描述，包括典型使用场景、功能利益、可能衍生的其他功能/交互方式等

有限的硬件，以及硬件组合，实现更多样更丰富的功能，关键是要准确定义车辆的基础能力

自主造车3.0时代，定义新价值是“品牌向上 ”的最大机会

造车3.0时代，车企如何构建产品组合计划

逻辑模型

一、行业变革导致用户体验管理问题凸显

二、汽车产品的用户体验形成

三、围绕用户体验，建立新的竞争力评价基准

四、基于用户体验评价，迭代产品定义方法论

五、用户体验的管理和设计

六、为用户体验管理“立法”

自主造车3.0时代，定义新价值是“品牌向上 ”的最大机会

造车3.0时代，车企如何构建产品组合计划

施行

公司管理和个人管理是一样的，要审视个人价值定位，要有发展规划

对于公司而言，对于部门上级领导而言，对于同事而言，自己的价值定位是什么，品牌定位是什么，产品战略规划是什么，具体产品节奏是什么？

整车定义强烈推荐书目：体验驱动变革

模板简介

猜你喜欢

相关文章