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组织行为与领导力

绪论

学习组织行为学的意义

管理

传统定义

管理就是决策

管理是通过手段与技巧实现目标的行为

个体目标

共同目标

现代定义

管理就是通过别人把事办成

管理者

管理的功能观

计划

组织

领导

协调

控制

管理的角色观

人际角色

头面人物

领导者

联络者

信息传递角色

监控者

传播者

发言人

决策角色

创业者

混乱处理者

资源分配者

谈判者

管理的技能观

技术技能

人际技能

概念技能

管理的活动观

要想取得预期的管理效果，管理者必须开发自己的人际交往技能，了解被管理对象的兴趣、需要、行为特点及规律，才能做到知人善任，调动员工的工作积极性，顺利完成组织目标。

组织行为学的概念与基本内容

组织

组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。

传统组织的特征

组织必须有共同的目标。

组织结构包含不同层次的分工，这种分工有相应的权利、责任制度加以保证。

组织的功能在于协调各层次人们的合作，实现共同目标。

现代组织观念

组织内部不仅是由专业技术分工而形成的层次结构系统，而且包括心理、社会和管理的系统，故称社会技术系统。

组织是不断与外界发生信息与能量交换的开放系统。

组织是个复杂的整合系统，组织的作用就是整合各子系统以及与环境的关系，使整个组织达到恰当的协调与适应，从而使投入----产出达到最佳效益。

影响组织有效性的因素

环境因素

复杂性、动态性、可预测性

组织因素

结构、技术、规模、年限

领导者因素

战略、报酬、控制、信息沟通、领导、决策

员工因素

目标、技能、动机、态度、价值观

组织行为学

定义

组织行为学是综合运用各种与人的行为有关的知识，研究各类工作组织中人的工作行为规律的科学

特点

组织行为学也要吸收社会学、心理学、人类学、社会心理学等学科的知识来研究人的行为规律。

组织行为学研究的不是人的一般行为规律，而是各种工作组织中人的工作行为规律。

组织行为学既研究工作组织对组织成员工作行为的影响，也研究组织成员的行为方式及其绩效对整个组织的工作效率和绩效的影响。

研究对象

个体

群体

组织

研究目标

系统观点

组织行为学的产生和发展

管理科学的发展

古典管理阶段

人际关系理论

形成的理论准备

方法论基础

心理技术学（psycho-technics）

社会测量学（sociometry）

群体动力学（ group dynamics ）

组织行为学的发展

组织行为学的研究方法

人性假设

人与人性

人性与管理

传统人性假设

国外人性假设论

经济人

主要内容：多数人都是懒惰的；没有雄心壮志；个人目标与组织目标相矛盾的；缺乏理智，不能克制自己；为满足基本生理安全需要。做经济上获利最大的事。

管理职责和方式：职权命令，使对方服从；严密组织和具体规范；金钱报酬。

管理对策：胡萝卜+大棒

X理论

社会人

人是社会人，影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素；生产率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会生活影响；

管理方式：爱护、尊重员工，建立融洽的人际关系，提高组织士气；尽量采取集体奖励；管理人员要充当上下级之间的中介，促进沟通。

人群关系理论

复杂人与效用人

复杂人

自我管理

效用人

AB--BA
好消息与坏消息

复杂人假设

超Y理论

自动人

主要内容：一般人都是勤奋的，只要环境有利，工作可以成为满足；愿意自我管理来完成目标；个人自我实现要求和组织目标不矛盾；人们主动承担责任；多数人都能发挥想象力，聪明才智和创造性；普通人潜能只得到部分发挥。

管理方式：管理重点是创造有利于人发挥潜能的工作环境；激励以内在激励为主；决策权力分享，工人参与管理，更多的自主权。

Y理论

中国人性假设论

儒家

人性本善

法家

人性本恶

道家

提倡“道法自然”，主张“无为而治”

善下的用人思想

墨家

提出了尚同的组织原则

主张尚贤的用人原则

提出了“节用”“非乐”的组织经济原则

H理论

H理论图

影响H理论因素图

H理论管理的基本方法

双向认识管理

自助激励管理

方法发展管理

情感管理原理

竞争比较管理

差异文化管理

有效惩罚原理

个性与管理

个体行为基础分析构成、传记特征

年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间

直接和间接地影响职工的工作效率，满意度，缺勤率及流动性

个性（人格）及其心理特征

个性

影响个性的形成因素

遗传因素如身材、相貌、性别、生物节律、气质等，人的兴趣爱好30%也来自遗传。

社会化因素（如成长的文化背景、社会群体规范、生活条件等。）

组织环境因素。

偶然因素（突发事件、重大变故）。

人格特点

总和性

蕴涵了人的各种心理特征（如气质性格、能力、态度、价值观等）

稳定性

人的个性形成有一个过程。一旦形成，就会保持相对的稳定性

差异性

人与人之间个性特征存在明显的差异

管理型人格分类

工匠型

属于技术专家型，工作细致入微，对人际关系不敏感。

丛林斗士型

又分为狮型斗士和狐型斗士。前者有强烈的领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险，精力充沛。后者魄力不足，但善于平衡人际关系和运用各种技术。

企业人型

忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，循规蹈矩，缺乏强烈的进取心和革新性。

赛车手型

渴望成为群体中的优胜者与明星人物，有进取心，但不醉心于势力范围和主宰地位。

价值观与管理

价值观的内涵

价值观是指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。

斯普朗格尔的价值观分类法

理性价值观

唯美的价值观

政治的价值观

社会的价值观

经济价值观

宗教性价值观

知觉与管理

知觉

知觉是心理学研究的重要问题，是个体心理学过程的一个重要阶段。知觉是在感觉的基础上产生的，人们通过知觉，有助于对事物整体与全面的认识

知觉影响人的行为，即人的行为是以知觉为基础。由于人的大部分决策是直觉决策，所以知觉直接影响决策的结果

分类

对人的知觉，人际知觉，自我知觉,角色知觉

基本特性

整体性

人在过去经验的基础上，把事物的各个部分、各种属性结合起来，知觉成为一个整体的过程。

选择性

人总是要根据自己的需要，把一部分事物当成知觉的对象，其他部分当成背景，有选择地知觉外界事物的特性叫做知觉的选择性。

恒常性

在一定范围内，知觉的条件发生了变化，而知觉的映象却保持相对稳定的特性。

影响知觉选择的因素

社会知觉偏差

首因效应（ First Impression ）

首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。

晕轮效应（ Halo Effect ）

晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。

近因效应（Recent Effect）

近因效应是指在知觉过程中最后给人留下的印象最为深刻，对以后该人或物的印象起着强烈的影响。

定型效应或称刻板印象（ Stereotyping ）

定型效应是指对一类别的事物社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。

投射（ Projection）

把自己的特点归因到其他人身上的倾向性称为投射。

对比效应（Contrast effect）

对一个人评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影响，这叫做对比效应。

知觉防御（Selective perception）

人们对干扰信息或者不愿意承认的信息的筛选或歪曲。

影响

知觉对人员聘用的影响

人员聘用中，首因效应常常发挥重要影响。被知觉者应当学会利用知觉偏见，给管理者留下良好印象。

知觉对决策的影响

由于决策者的特性（功利型、人权型、公正型）意见对决策目标、需求理解不同，掌握决策资源不同，不可能做到完全理性决策。而在直觉决策中，知觉往往成为决定性因素。

知觉对人员绩效期望的影响

态度与管理

态度

态度是指个体对社会事物所特有的心理倾向。包括判断、评价和行为倾向。它是心理学中一个重要的概念。

构成

认知成分

指对态度对象的认识和理解。它是态度形成的基础。

情感成分

指对态度对象的情感体验。（如喜欢、讨厌、羡慕、追求、支持、回避等）它是态度形成的核心。

意向成分

指对态度对象的反映倾向。它是态度的重要外部表现。

功能

态度与社会判断

态度与学习

态度与忍耐力

态度与生产效率

态度与价值观

态度与职工的满意度

态度改变与宣传

态度改变的意义

影响态度改变的因素

态度本身的特性

个体的心理因素

与群体的关系

切身利益的影响

态度改变的基本方法

改变客观事实

事实是人们认知因素形成的基础，也是态度改变的基础。

参与和接触

参与能增加人们对工作的了解，消除偏见，促进人与人之间感情交流。感情的转变在人的态度改变过程中起到关键作用。

运用群体的规范

规范、制度、规章与说服教育相结合的方法，是态度改变的有效方法

角色易位

运用替换法，正反两个方面考虑和分析问题，有助于克服偏见和态度的极端性。

宣传手段的正确运用

宣传是一种信息传递过程，宣传效果的好坏在人们态度改变过程中起着重要作用。整个宣传过程中，信息发布者，传递过程，以及信息接收者需要有机配合。

宣传者（信息传递者）

宣传过程

接收者（被宣传者）

气质与管理

气质

指人的高级神经活动特征（速度、强度、指向性）在个体感情与行为中的重要表现。它是人的一种独特而典型稳定的心理特征。

类型

胆汁质（急躁型）

表现为精力充沛，动作迅猛，直率热情，但自制力差，性急而粗心。

多血质（活泼型）

表现为机敏灵活，善于交际，兴趣广泛，但注意力易转移，缺乏耐性。

粘液质（怡静型）

稳重细心，行为持久，自制力强，但思维反映慢，固执而拘谨。

抑郁型（神经质）

表现为内心感情体验丰富，但孤僻胆怯，优柔寡断，具有刻板性。难以承受强烈刺激。

气质分类的理论依据

气质管理

合理地选择工作与职业（重视职业和气质的区）。

气质与教育训练（重视因人而异的教育方法和手段）。

气质多样性和群体结构的合理性。

能力与管理

能力

指人们能够顺利完成某种活动的心理特征，是影响组织绩效的关键性因素。

形成

天资（遗传因素）

包括智力天资和体力天资智力天资包括对数量（计算能力）、空间（图形）的理解能力，记忆与协调以及控制精度的能力等。

体力天资如反映速度，灵巧性（平衡性，协调性）能力等。

学习（后天因素）

培训：各种技能，特别是专业技能获得的基本条件。

经验：社会实践的产物，能使人的能力得到全面发展和完善。

一般能力和特殊能力

模仿能力与创造能力

实际能力与潜在能力

能力的特点

能力对于管理者的意义

用人之长，不求全责备

双向选择，职能相配

科学、客观地进行评价

根据工作需要，制定全面合理的培训计划。

组织承诺

组织承诺定义

员工对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心理状态。

特征

类型

组织承诺组成

组织承诺前因变量

影响情感承诺的因素

影响持续承诺的因素

影响规范承诺的因素

组织承诺的形成机制

员工—组织匹配

管理者职业风格

工匠型

对行政事务和职位并无兴趣，但热爱本专业，刻苦钻研，有一种一定要搞出点成果来的韧劲。喜欢革新，讨厌规章制度的约束。对人际关系不敏感，不善长。

丛林斗士

狮型

领袖欲强，有强烈的权力需要，想独挡一面，建立自己的“王国”，闯劲大，干劲足，有不达目的不罢休的气概，敢冒风险。

狐型

虽然也颇具野心，却没有“狮型”的胆魄与能力，只好利用搞阴谋，耍权术的手段试图攫取权力

企业人

循规蹈矩，严守组织的既定政策与计划，忠实可靠，兢兢业业，只求稳妥无过，进取心与革新性不高。

赛车手

把人生看作一场竞赛，他们渴望成为优胜者。与“斗士”们不同的是，他们并不醉心于个人的势力范围与主宰地位，而是想当一个胜利的集体中的明星。他们善于团结别人、鼓舞别人，愿意培养与提携部下；同时他们又有进取心与干劲。

期望能否得到满足

因果归因—即自己所获成绩与组织的关系

组织公平

回顾性文饰作用

影响中国员工文化因素

组织承诺对个人的影响

对离职的影响

对工作绩效的影响

组织承诺的应用

选拔合适的员工

通过内部晋升培养情感承诺

通过培训与宣传培养情感承诺

通过沟通与支持培养组织承诺

通过物质或其他培养连续承诺—引进人才

通过法律及道德培养规范承诺---爱国—出国

归因理论

归因

归结行为的原因。指个体根据有关信息、线索对行为原因进行推测与判断的过程

行为原因的分类

内因与外因

稳定性与易变性

可控性

归因原则

不变性原则

折扣原则

协变原则

影响归因的因素

社会视角的影响

自我价值保护

凯利的三度归因理论

一种效应会被归因于效应发生时发生，而效应不发生时也不出现的条件。我们可通过检查三个独立维度的信息来归因：刺激客体维度、行为主体维度以及背景维度。因此凯利的归因理论也称作三维（度）归因理论。

个体在归因时需要三种信息

特异性信息（区别性）

行为主体的反应方式是否有特异性，是否只针对某一刺激客体做出反应。

共同性信息（一致性）

不同的行为主体对同一刺激的反应是否相同。

一贯性信息（一贯性）

行为主体在不同背景下做出的反应是否一致。个体从以上三方面信息的协变得出结论。

群体心理与群体行为

群体行为基础

群体的定义

群体的概念。群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。

成员相互依存，在心理上彼此能意识到对方的存在。

成员之间在行为上相互作用，相互影响。

各成员分别承担不同的角色，以达

成共同的目标或谋求共同的利益。

个人加入群体的动机

安全需要

地位需要

自尊需要

情感需要

权力需要

实现目标的需要

群体的发展阶段

形成阶段

走到一起，成为一员

震荡阶段

内部冲突，领导确立

规范化阶段

达成共识，形成凝聚力

执行阶段

完成任务，实现目标

中止阶段

准备解散，新的开始

首次会议，中期危机，新的突破，转变调整，遗留善后

群体特征

群体规范

指群体为达到共同的活动目的所确立的，群体成员共同接受的一些行为标准。规范是对人的行为的某种制约，群体规范是约束群体成员的行为准则。

分类

A.绩效方面的规范

B.形象方面的规范

C.社会交往方面的规范

D.资源分配方面的规范

群体规范的影响因素

个体特征

群体的构成

群体的任务

地理环境

组织规范

群体绩效

群体规范的功能

群体支柱的功能

评价准则的功能

对群体成员的约束功能

行为矫正功能

规范的诱导与控制

阿尔文赞德的指导原则：

群体规范建立的方式

群体地位

凝聚力

凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度

影响群体的凝聚力的因素

凝聚力的作用

规模

群体内的行为

群体压力与社会从众行为

群体决策的概念与决策群体的组成

沟通管理

沟通及其过程

沟通的概念

沟通是意义的传递和理解。将某一信息或意思传递给客体或对象，以期客体做出相应反应效果的过程。

组织中沟通的功能

沟通可以控制行为

沟通能起到激励作用

满足情感表达的需要

传递信息交换看法

沟通的过程

沟通的工具

沟通的类型

正式沟通和非正式沟通

正式沟通

指通过组织机构明文规定的渠道进行的沟通。如组织之间的人员往来、请示汇报制度、会议制度等。

非正式沟通

指正式交往渠道以外的信息交流和意见沟通，如私人聚会、传播小道消息等。

单向沟通与双向沟通

单向沟通

交往的一方只发出信息，另一方只接受信息，没有反馈系统。

双向沟通

沟通双方既发出信息，又接受信息，在交往过程中可以随时掌握反馈的沟通形式。

直接沟通和间接沟通

直接沟通

指沟通双方不通过任何中间环节，面对面的沟通。

间接沟通

需经过某种中间环节才能实现的沟通。

口头沟通和书面沟通

通过口头语言进行的沟通叫做口头沟通。

通过书面语言进行的沟通叫做书面沟通。

垂直沟通与水平沟通

垂直沟通

指组织中不同等级的成员之间发生的沟通。

水平沟通

发生在同一等级的工作群体成员之间，同一等级的管理者之间以及任何等级相同的人员之间的沟通。

组织沟通网络

在信息交流过程中，发讯者直接将信息传给接收者，或经过第三者的转传才到达接收者，这就产生了沟通的途径问题。在组织沟通中，由各种沟通途径所组成的结构形式称为沟通网络。

有效沟通的障碍

信息沟通的改善

冲突管理

冲突的含义与类型

冲突是组织环境中的人们在相互交往的过程中，由于意见分歧、争论和对抗而使彼此关系出现的紧张状态

冲突的类型

个体内部冲突（双趋，双避，趋避）

个体与个体冲突（人际冲突）

个体与群体冲突

组织内冲突(纵向、横向、生产与职能)

组织之间冲突

冲突产生的原因

目标不同

任务相互依赖

资源稀缺

权力分布

职责不明

信息沟通不畅

团队管理

团队

团队的概念

团队是由具有相互不成的技能的人们组成的群体，团队的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。

团队的五要素

目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。

定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合

职权(power)：团队的职责和权限。

计划(plan)：如何分配职责和权限

人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合。

团队的类型

按照团队存在的目的和形态进行分类

问题解决型团队。

自我管理型团队

跨职能团队

按照团队在组织中发挥的功能进行分类

生产/服务团队

行动/磋商团队

计划/发展团队

建议/参与团队

团队角色

团队情商

所谓团队情商是指一个团队的综合情绪控制调节能力

影响因素

该团队成员的个人情商平均水平

该团队领导管理层成员特别是一把手的情商水平

该团队成员之间的协调水平

团队学习

创建成功的团队

高效团队的特征

非正式组织及其行为

非正式组织

非正式权力

组织目标和个人-群体目标

工作中的政治行为

正确对待非正式组织

激励理论

激励

激励的内涵

激励，即激发鼓励，就是持续地激发人的行为动机，使其心理过程始终保持在兴奋状态中，维持一种高昂的工作热情，通俗地说，就是调动人的积极性。

激励的一般模式

激励理论与实践

类型

内容型激励理论

马斯洛的需要层次理论

赫兹伯格(Herzberg)双因素理论

奥尔德弗(Alderfer)的ERG理论

麦克利兰(McClelland)的成就需要理论

过程型激励理论

洛克的目标设置理论

佛隆(Vroom)的期望理论

亚当斯（Adams）的公平理论

改造型激励理论

斯金纳的强化理论

关于激励理论的综合模型

组织结构与组织设计

组织的基本概念

组织的含义

结构论：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。

行为论：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。

系统论：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。

组织环境

任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。一个组织要保持持续的发展，它就必须适合其周围的环境。组织与环境是交互作用的。

组织设计的任务

组织设计面对的基本矛盾

就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。

组织设计的目的

发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果

组织设计的步骤

1、工作划分；

2、建立部门；

3、决定管理跨度；

4、确定职权关系；

5、通过组织运行修改完善组织结构

组织结构的类型

职能部门化

产品或服务部门化

直线制组织结构

职能制组织结构

直线职能式结构

事业部制组织结构

矩阵式组织

委员会组织

组织设计的传统原则

层级原则

组织中的每一个人都必须明确：

（1）自己的岗位、任务、职责和权限。

（2）自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。

（3）自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。

管理跨度原则

管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大

统一指挥原则

责权一致原则

适当的授权原则

分工与协作原则

执行与监督分离原则

精简与效率原则

组织设计的动态原则

职权和知识相结合的原则

集权与分权相平衡原则

弹性结构原则

组织设计的权变理论

组织文化

组织文化产生的历史背景

组织文化的概念

组织文化的特征

独特性。

稳定性。

继承性。

吸纳性。

可塑性。

组织文化的功能

导向功能

约束功能

凝聚功能

激励功能

公关功能

组织文化（组织文化）的结构

物质层

制度层

精神层

培养组织文化的方法

领导者与组织行为

领导概念

领导的定义

领导的权力与威信

权力来源

传统权力，是世袭的，它来自于传统文化的信仰和对个人明确而特殊的尊重；

超人的权力，是个人奋斗人的，来自于领导者的意志和强制性权威；

法定的权力，是选举产生的，它来自于法律与社会契约。

权力的分类

职位权力

合法权

根据个人在组织中所处职位被正式授予的权力

强制权

对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力

奖励权

对服从要求或命令的人进行奖励的能力

个人权力

专家权

具有他人认可的知识、技能而产生的权力

参照权

具有他人喜欢、仰慕的人格特质而产生的权力

成就领导的传统理论

素质论

行为论

环境论

其他理论

领导现象分析

帕金森定律

冗员增加原理

官员数量增加与工作量增加并无关系，而是由两个原因造成的：每一位官员都希望增加部属而不是对手；当官的彼此为对方制造工作。

中间派决定

特别是在“票决制”时。为了争取中间派的支持，双方颇费心机进行争取，特别是双方势均力敌的情况下。所以，不是竞争对手而是中间派成了主角。对决定的内容不十分清楚的人，意志薄弱的人，耳朵不大灵光的人

鸡毛蒜皮定律

大部分官员由不懂得百万、千万元而只懂得千元的人组成，以至于讨论各种财政议案所费的时间与涉及的金额呈反比，即涉及的金额越大，讨论的时间越短，反之时间则越长。鸡毛蒜皮的事情则花费很多时间。

办公场合的豪华程度与机关的事业和效率呈反比

事业处于成长期的机关一般没有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部。所以，“设计完美乃是凋零的象征”，“完美就是结局，结局就是死亡”。

人事遴选庸才

鸡尾酒会公式

嫉妒症（分三个时期）

退休混乱

其他原理

彼德原理推论

每位领导者都将被晋升到不自己不能胜任的阶层

胡尔定律

多位贵人的共同提拔，可能产生乘数提拔效应

艾利斯进步定律

所谓的进步，就是以一件麻烦的事替换另一件麻烦的事。

庞德定律

任何以善始者必定恶终

马克·吐温定律

亚当不是为了苹果才要苹果，而是因为那是禁果他才要。

晋升定律

年底受表彰嘉奖的都是些做工作的；年底升官晋升的常常是未受表彰嘉奖的。

会议定律

参加会议的人越多会议的内容越不重要。

能力定律

在两种情况下人们特别容易抬高自己的能力：一是恋爱中的男人发誓要为女朋友做的事情总是超过自己的能力；二是当了科长想当处长，当了处长想当局长的人。

成功定律

当有人到处议论你不如他的时候，那你一定在某些方面比他更成功。

化装定律

在修饰打扮上花费的时间有多少，你需要掩饰的缺点就有多少。

先进定律

单位里年终评选出的先进工作者并不是工作最多或最有成绩的人，而是最会在领导和群众面前干工作的人

尊重定律

越是表面上被大家尊重的人，就越是容易受到大家轻视。

挂历定律

任何精美的挂历在过了12月31日以后的，就一文不值了

《韩非子》——驭下之术

组织变革与发展

组织变革

组织变革的动因

组织变革的方式

全面开花，一次到位

局部实施，分步到位

化整为零，各个击破

变革的阻力

克服变革阻力的方法

组织需要发展

组织发展的概念

组织发展的必要性

组织发展的内容

人文系统

包括文化、价值、规范、成员、动机和态度等。

技术或工作系统

包括物质条件、工作流程、工作角色分配等。

管理或行政系统

包括组织结构、决策方法、管理方式和规章制度等。

组织发展趋势

传统的组织理论

泰罗的组织理论

泰罗的管理原理和方法主要体现在标准化和职能化，组织理论中也表现明显。他认为，为了提高工效，应该采用职能组织，使所有的管理者(职能工头)承担一两种管理的职能。

法约尔的组织理论

法约尔是法国的组织理论学家，他认为，随着企业的扩大，人员的增多，就形成了一定的等级系列和层次。法约尔在提出直式管理理论的同时，还提出在较大企业中有必要成立参谋机构来协助直接指挥人员。

韦伯的组织理论

现代组织理论

梅尧的组织理论

巴纳德的组织理论

西蒙的组织理论

未来发展趋势

组织的“智能化”和“人性化”

非正式组织受到重视

事业部制大发展

学习型组织的新设想

管理革命与企业再造

跨文化管理的原则与方法

正视文化差异的客观存在，准确识别。

对待文化差异的基本态度

提高文化敏感性，提高文化适应能力。

提高跨文化沟通能力

以人为本，加强文化融合，发挥跨文化管理优势。

加强文化融合，形成全新的跨国组织文化。

探索跨文化人力资源管理的模式

建设优秀的跨文化团队

造就优秀的跨文化管理者

跨文化培训

文化敏感性训练

接触和感觉

关系建立

组织行为与领导力

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